閩西國有資源型企業內部控制環境研究——以G公司為例

福建省龍巖學院 祝 群 劉 吳 吳善群

國有資源型企業是從事不可再生資源的勘探、挖掘、開采、加工、冶煉和銷售的資源制約型國有大中型企業，以自然資源的開發為主，輔以初加工和一些后續工序，盡可能利用區域內的自然條件來實現經濟增長。與其他制造型企業不同，國有資源型企業有其自身的特點：一是自然資源的不可再生性決定了資源型企業較短的生命周期；二是經濟效益波動性大；三是企業的生產經營活動對生態環境具有較大的負外部性；四是資源配置中自然資源所占比重較大，規模經濟效益明顯，邊際收益遞減。

閩西地區礦產資源豐富，素有“金山銀水”的美稱，是福建省的主要礦產地。目前已發現的礦產資源有64種，其中能源礦產3種、金屬礦產18種、非金屬礦產40種、其它礦產3種。煤、鐵、錳、銅、金、銀、稀土、石灰巖、白云巖、高嶺土、膨潤土、花崗石材等12種礦產是龍巖市的優勢礦產，其中大多數保有量占全省半數以上。資源型企業在當地國民經濟中具有舉足輕重的作用。其中煤炭開采和選礦業、黑色金屬礦業、有色金屬采礦業、非金屬采礦業、石油加工煉焦及核燃料加工業、非金屬礦產制品業、黑色金屬冶煉及壓延加工業、有色金屬冶煉及壓延加工業等資源型企業2010年底有439家，占總企業數1409家的31.16%；企業產值之和425.79億，占工業總產值1168.57億的36.44%。

然而，當前社會正處于社會轉型期，恰是對自然資源依賴程度很高的發展時期，同時也是危機事件的高頻率發生期，國有資源型企業的發展必然會遇到資源瓶頸。因此，健全有效的內部控制被視為是解決許多潛在問題的有效方法，而閩西國有資源型企業的內部控制更大的挑戰來自于企業的內部控制環境。

一、G公司內部控制環境現狀分析

G公司成立于1985年，屬于國有企業，閩西典型的資源型企業代表，注冊資本5000萬元。也是國內目前采選規模最大的高嶺土加工企業，全國六大骨干企業之一，高嶺土產量居同行業之首，主要經濟技術指標在同行業中名列前茅。2010年生產高嶺土原礦49.5萬噸，銷售原礦34.77萬噸，銷售精礦5.37萬噸。實現銷售收入16，700萬元，實現利稅12，500萬元，比增4.79%；利潤總額8，888萬元，比增8.81%。

下面從G公司內部控制環境的組織架構、人力資源、企業文化三方面來分析其存在的問題。

（一）組織架構方面 在內部環境中居于基礎地位的是組織架構，它直接影響到企業經營成果和控制的效果。包括治理結構、內部機構設置和權責分配和內部審計三方面的內容，具體分析如下：

（1）公司治理結構不完善。公司治理結構更多地是體現在組織結構的表現形式上。該公司現行組織結構存在幾個方面問題。

一是所有者缺位。G公司屬于國有企業，國家是唯一的出資人，地方國有資產監督管理委員會代行股東（大）會職權，控制了公司的權力機構，但總經理、副總經理由國有資產監督管理委員會聘請，具有相應行政系統的級別。

二是董事會的獨立性不夠。從G公司實際情況看，董事會的獨立性不夠。一方面董事長與總經理職位合二為一，權力高度集中，使得董事會的權力、公司經營管理的權力集中于法定代表人一身，容易造成“內部人控制”；另一方面，董事會的5名成員都是由國有資產監督管理委員會委派，都是來自公司管理層的內部董事，并且從專業上看基本上是專業技術類人員，知識結構單一。

三是監事會監督職能弱化。首先，公司采用的是單層董事會制度，與董事會平行的公司監事會3名成員由國有資產監督管理委員會委派，且均為單位內部職工，僅有部分監督權，而無控制權和戰略決策權，無權任免董事會成員或高級經理人員，無權參與和否決董事會與經理層的決策；其次，由于《公司法》等法規在規范公司治理結構方面以股東價值最大化為導向，只重視董事會的作用而忽視了監事會的地位，因而導致監事會實際上只是一個受到董事會控制的議事機構；最后，監事會缺乏有效的監督手段，難以獲得充分的知情權、建議權、財務檢查權。

四是經理人的激勵約束機制不健全。閩西國有資源型企業對于高管的激勵，在薪酬方面長期激勵不足。對經理人員的考核無實質效果：考核權在上級單位，本級單位沒有績效考核權，所以其在本單位不受權利的約束；官本位體制還沒有發生實質性改變，仍存在企業官員雖無政績也照樣能夠享受行政級別待遇的狀況；考核指標通常是利潤等單純財務指標，并且考核的期限不連續，不具有長期性。高管的薪酬是一種固定薪酬高、浮動薪酬低，短期激勵多長期激勵少，在職激勵多、退休福利少的結構。

（2）組織機構設置和權責分配尚欠明晰。一是董事長與董事會和總經理職權混淆。G公司董事長不僅與公司董事會職權混淆，既履行決策權又行使執行權，而且與總經理職權混淆；公司工會組織卻是總經理直屬部門，這樣黨委書記分管的只有團委，職責權限混淆不清。二是職能部門權責分配欠佳。在設計組織機構和進行權責分配時，G公司看似做到了不相容職務相分離，部門與部門之間相互監督。但是實際上缺乏系統科學的整體考慮，未能充分考慮各個部門的職責，存在越權現象。三是一些重要部門沒有相應的機構組織。例如沒有設立專門的風險管理部或崗位來進行風險管理；董事會下未設專業的決策機構，如戰略委員會、薪酬委員會、風險控制委員會及審計委員會，存在較大的戰略風險和經營風險。

（3）監督機制不健全，不重視內部審計的作用。公司不重視監督檢查工作，沒有專門的監督檢查機構，也沒有內部審計部門，應有的牽制和約束機制難以發揮作用，顯然風險防范意識不強。

（二）人力資源政策方面 具體如下：

（1）公司員工情況。截止2009年12月31日，G公司現有員工人數231人，男女比例67.97：32.03。其中大學本科及以上人數占22.07%，中專（中技高中）及以下人數占53.69%；各類專業技術人員112人中高級職稱6人，占公司員工的2.6%，中級34人，占14.7%，初級59人，占25.5%；經過勞動部門技能鑒定中心考核獲得職業資格證書的有52人，其中高級技師10人，技師27人，高級工6人，中級工17人，初級工2人。

（2）人力資源政策。G公司在人力資源政策方面的制度主要是遵循地方國有資產監督管理委員會的有關規定，內部基本沒有規章制度，存在的問題主要表現在以下方面：

一是員工的聘用、培訓、辭退與辭職方面。公司缺乏科學的人才招聘、培訓機制。員工培養方式不科學、不系統，沒有相應的培訓制度。員工的辭退與辭職方面存在更大的隨意性。

二是員工的薪酬、考核、獎懲與晉升方面。G公司也出臺了《薪酬管理制度》，對員工晉級加薪作了明確規定，但在操作中與制度相距甚遠，仍然存在吃“大鍋飯”的現象。員工的考核內容沒有規范，考核標準不明確，考核程序過于簡單、缺乏溝通，缺乏相應的激勵措施。公司的晉升選拔制度有待健全。表現為人員選用權力過分集中。主要是主管部門和主要領導說了算，缺乏民主公開機制，不免有任人唯親、排斥異己、隨意用人、以貌取人的現象；人員選用受論資排輩等傳統觀念和習慣勢力的影響。很大程度上不是因事設職，因職擇人，而是因人設崗，因人設事；人員的升遷主要不是以實績為準繩，而是以主管部門的意思、領導的主觀評價為依據。

三是關鍵崗位員工的強制休假制度和定期崗位輪換制度方面。G公司的休假制度主要體現在與天氣有關上，比如生產人員通常是在上半年多雨季節不方便作業時進行輪休，其它季節其他人員沒有專門輪休制度；輪崗機制不健全，除了部分財務人員工作時間長了有進行輪崗外，其它的員工基本上終身從事同一職業不變。

（三）企業文化方面 G公司是在計劃經濟基礎上成長起來，管理帶有較深的計劃體制下的管理烙印。雖然也提出了“團結、敬業、創新、高效”的企業精神和“追求社會效益、經濟效益最大化，實現員工、企業和社會的共同提升”的企業價值觀。但公司不重視“以人為本”和品牌創立的企業文化建設。規章制度多，具體落實少；各級工作是命令式的多，柔性管理的少。缺乏對員工素質教育、風險意識的培養，忽視董事、監事、經理及其他高級管理人員在企業文化建設中應當發揮的主導作用。這也是此類企業日后發展戰略的重點。

二、閩西國有資源型企業內部控制環境構建建議

內部環境影響著企業內部控制的方方面面，是內部控制其他四個構成要素的基礎，在企業內部控制建立與實施中發揮著基礎性作用。而不同的行業、不同的企業無論在生產經營還是在管理方面都有自己的行業特征、企業特性，因此內部控制的重點也會有所不同。必須結合閩西國有資源型企業的實際情況，針對行業特點和企業的生產特征來完善內部控制環境。

（一）完善組織架構 閩西國有資源型企業，無論是處于重組改制還是存續狀態，要實現發展戰略，就必須把建立和完善組織架構放在首位或重中之重。

（1）健全公司治理結構。公司治理結構是公司內部控制環境的最高層次，是影響、制約內部控制環境的重要因素。公司治理與內部控制是環境與制度的關系。健全的治理結構，將為公司內部控制環境奠定堅實的基礎。一是加強董事會建設。確立董事會在內控體系中的核心地位，目前的環境下，最切實可行的辦法是增加外部董事的比重。外部董事可由國有資產監督管理機構提名推薦，由任職公司以外的人員擔任。外部董事在任期內，不得在任職企業擔任其他職務。外部董事對于規范國有資源型企業公司治理結構、增強董事會的獨立性、提高決策科學性、強化公司的制衡機制、有效地遏制內部人控制、防范重大風險具有重要意義。二是強化監事會的監督職能。監事會對股東（大）會負責，監督企業董事、經理和其他高級管理人員依法履行職責。作為國有資源型企業，一定要從形式上和實質上保證其獨立性，加強對董事會行為和活動的制約效能，提高監事會的監督力度。由于監事會職責之一就是檢查企業的財務，因此其成員中必須有財務、會計方面的專家或起碼具備一定財務工作經驗的人員，另外內部人的比例不能過高，要有適當的職工代表和政府機構人員參加，以便更好地履行監督財務的職責。三是完善經理人員激勵機制。閩西國有資源型企業應當徹底取消經理人員的行政級別，企業經理人員應通過經理人市場選拔出來，做到“打破官本位，按崗定薪”。改變目前經理人員的注重短期效益的薪酬制度，將經理的報酬與企業的長期業績掛鉤，期限越長，越有利于企業的長期發展。可借鑒歐美國家，在董事會下設立獨立運作的薪酬委員會，負責建立和監督高管的薪酬政策，確定高管的薪酬結構和支付形式，實施激勵措施，并審查公司戰略和股東價值。

（2）優化內部機構設置，完善權責分派體系。國有資源型企業只有切合經營業務特點和內部控制要求的內部機構，才能為企業實現發展戰略提供積極的保障。內部機構的設置是組織架構設計的重要環節。企業應當按照科學、精簡、高效、透明、制衡的原則，綜合考慮企業性質、發展戰略、文化理念和管理要求等因素，合理設置內部職能機構，明確各機構的職責權限，避免職能交叉、缺失或權責過于集中，形成各司其職、各負其責、相互制約、相互協調的工作機制。部門和崗位的設置必須權責分明、相互牽制，并通過切實可行的相互制衡措施來消除內部控制中的盲點。真正做到企業員工“有職有權、有權有責、有責有利”，實現科學、合理的內部控制要求。建議首先在董事會下設立專業的決策機構，如戰略委員會、薪酬委員會、風險控制委員會（風險管理部）及審計委員會；其次在副總經理下單獨設立人力資源部門；最后是各部門職責劃清，比如黨委書記下設工、青、婦部門，主要負責相關事務。

（3）健全內部審計機構，加強內部監督。世界經濟合作發展組織（OECD）在《公司治理原則》中強調，完善的公司治理應該保持強有力的內部審計。國有資源型企業應有在迅速變化的經營環境下，健全獨立的內部審計機構。建議設在風險管理部門之下，負責內部控制的審計和評估，發現和分析控制權限，向管理當局和審計委員會提出改進內部控制系統的建議。內部審計機構要有相應的獨立性，才可能為內部控制環境提供保證，從而促進其內部控制的有效實施。

（二）制定科學的人力資源政策，注重人力資源的開發與使用良好的人力資源政策對培養企業員工忠誠度和凝聚力，提高員工素質，更好地貫徹和執行內部控制大有好處。COSO報告認為，人是控制環境中一個最活躍的控制因素，因此，閩西國有資源型企業應制定科學的人力資源政策，特別要注重人力資源的開發和使用。在人員聘用、培訓、考評、晉升、薪酬等各個環節，細化出一套科學、客觀的量化標準體系，確保公司員工具備和保持應有的正直、誠實、勤勉、公正、廉潔的品格和相應的專業勝任能力。

（1）在員工的聘用上要嚴格把關。選擇德、才兼備的人員進入企業，并適當關注應聘者的價值取向和行為特征是否與本企業的企業文化和內部控制的有關要求相適應，杜絕任人唯親的現象。

（2）要注重內部人才的開發。建立員工檔案，了解員工需求，注重提高員工素質，提拔企業內部有經驗有能力的員工，這樣既節約了人力資源成本，又調動了員工積極性。從某種意義上說，員工素質的合格程度決定了企業內部控制的成效。

（3）要有明確的員工考核、激勵機制。閩西國有資源型企業應當打破“大鍋飯”體制，形成“憑貢獻、講業績、論才干”的考核激勵機制。首先，建立完善的績效考核指標體系，其中員工的績效考核要有針對性，對普通員工、部門負責人和經營者制定不同的績效指標和權重；要有及時的績效反饋和溝通；要將產量和成本納入績效考核的內容，這是由資源型企業的特點所決定的。其次，建立科學合理的薪酬體系，可以業績為主、以績效為原則導向建立寬帶薪酬等級；可采用彈性化的福利制度；科學地設置崗位，合理配置人力資源。最后，要建立和完善針對各層級員工的物質與精神兼顧、多種形式并存的員工激勵機制，薪酬要與崗位聯系，也要與能力相結合，員工在自身的能力提高后還愿意留在企業工作，使關鍵崗位人才相對穩定。

（4）建立完整的員工培訓制度。大力宣傳企業的方針政策和目標，培養員工忠實、勤奮的品質和良好的敬業精神，幫助員工樹立正確的價值觀和對企業的責任感，提高其思想覺悟和道德水準。制定科學、合理的培訓計劃，要有計劃地、針對性地進行在職人員的后續教育。

（三）培育重視內部控制的企業文化 《企業內部控制基本規范》明確指出，“企業應當加強文化建設，培育積極向上的價值觀和社會責任感，倡導誠實守信、愛崗敬業、開拓創新和團隊協作精神，樹立現代管理理念，強化風險意識”。在當今激勵的市場經濟競爭條件下，國有資源型企業更要重視和加強企業文化建設。首先，塑造國有資源型企業的核心價值觀。著力挖掘自身文化；著力博采眾長；根據塑造形成的核心價值觀指導企業和員工的實際行動。其次，打造以“安全和質量”為風險意識的國有資源型企業品牌，加強“人本管理”的企業文化建設。如何創立品牌、提升品牌的知名度，人本管理將對品牌起到持久推進的作用。最后，加強管理層在企業文化建設中的作用。管理層是企業文化的倡導者、執行者和管理者，企業文化的形成、運用和推廣，也在考驗著管理層的創造力、執行力和帶動力。只有企業文化實施到位，才有利于內部控制環境的健康發展，從而才有利于內部控制的有效實施。

綜上所述，根據《基本規范》及其相關指引的規定，本文對現階段閩西國有資源型企業內部控制環境的現狀及存在問題進行深入剖析（以G公司為例），然后提出構建閩西國有資源型企業內部控制環境的建議。

第一，組織架構中的公司治理結構，是閩西國有資源型企業在內部控制環境建立健全上遇到的巨大瓶頸。其主要原因是國有資源型企業受計劃經濟體制長期影響造成的一些沒有解決的遺留問題，行業特點致使企業政企不分、產權不清。公司治理存在缺陷，內控環境先天缺失。所以要加強董事會的建設；加強監事會的作用，放大其監督和建議權，設立隸屬于監事會的日常工作機構。另外，設立內部審計機構，加強內部監督。

第二，在人力資源方面，建議國有資源型企業建立科學的人才招聘體制，拓寬人才進入渠道，針對目前的發展狀況有的放矢地進行人才開發和利用。

第三，在企業文化方面，建議加強“人本管理”的企業文化建設，建立以“安全和質量”為風險意識的品牌文化體系，加強管理層在國有資源型企業文化建設中的作用。

總之，國有資源型企業內部控制環境的完善是一個長期的系統工程，它不會一蹴而就。要時時關注內部控制環境的變化，適時加以調整完善，以便使內部控制始終在一個較為完善的內部控制環境中運行。

［1］財政部會計司：《企業內部控制規范講解》，經濟科學出版社2010年版。

［3］閻達五、楊有紅：《內部控制框架的構建》，《會計研究》2001年第2期。

［本文系福建省教育廳A類課題（項目編號：JA10276S）和龍巖學院校立服務海西項目（項目編號：JBS10200）的階段性成果］