德魯克知識工作者自我管理思想之“知”＊

何月

(華南師范大學增城學院，廣東 廣州 510555)

德魯克知識工作者自我管理思想之“知”＊

何月

(華南師范大學增城學院，廣東 廣州 510555)

本文重點概述德魯克知識工作者自我管理思想所強調的“知”的部分，因為“知”是“行”的前提條件，沒有“知”的過程，“行”亦無從談起。

知識工作者;自我認知;有效性;人脈管理修煉

雖然彼得·德魯克被當今世界公認為“管理大師”，甚至被評論為“大師中的大師”，但是他自己卻稱自己是一位社會生態學家，即強調自己是位哲學家，德魯克在1959年的著作《明日地標》中創造了“知識工作者”這個詞，后來又將知識工作者和起源于歐洲工業社會指導產業工人革命運動的“工人/工作者自我管理思想”結合起來，生成了德魯克知識工作者自我管理思想。該思想是德魯克半個世紀對“人的研究”的最新成果，也是他半個世紀最成功的思想結晶。他1966年出版的《卓有成效的管理者》以及1999年出版的《二十一世紀管理挑戰》就是這方面的專著，而在他的39部著作中，該思想也若隱若現，所以對該思想進行系統化研究意義重大。首先對德魯克對于知識工作者關于該思想的要求進行梳理，也就是德魯克要求知識工作者必知的理論內容，在這里統稱為“知”。德魯克強調“知”，因為“知”是“行”的前提條件，沒有“知”的過程，“行”無從談起。

一、自我認知

自我認知包括認識自身的優勢、自身的做事方式、自身的價值觀，這三方面內容是決定自身找準位置的關鍵。勇于剖析自身的優勢和劣勢，勇敢的面對現實，堅持終身學習法，取長補短，甚至要完全拋棄短處，因為只有自身的優勢才是實現自身價值所依賴的條件。

(一)了解自身優勢

“反饋分析法”(The Feedback Analysis)是分析自身優勢(Strengths)的有利方法。做出重要決策(Key decision)和采取重要行動之前，首先記錄下對事情期待要發生的結果，9個月或者12個月后，將期待的結果與實際結果相比較，就會得到反饋的結果。使用此法簡單易行而且在相當短的時間(大約兩三年)之內就會找到自己的優勢，了解自身優勢對了解自身是極其重要的。

(二)認清自身做事方式

認清自身行事方式，它包括認清自身行事方式(how one performs)及學習方式(how one learns)。

1)行事方式(how one performs)

行事方式由與生俱來的個性品質決定，首先認清楚個人行事類型:閱讀者(reader)、傾聽者(listener)，還是二者混合型。這個區分很重要，認識不清楚會導致嚴重后果。

2)學習方式(how to learn)

認清學習方式較之行事方式而言，問題愈發嚴重。它也是由與生俱來的個性品質特征所決定，每個人都有獨自的學習方式。忽視個人學習方式的獨特性，嚴重者將導致知識習得不能夠順利進行，而且還會有長時間心理挫敗感。

(三)了解自己的價值觀

進行自我管理，還需要知道自身價值觀。就道德方面而言，道德準則具有普適性，而且簡單易行。

弄清楚以上三個問題可以幫助個體，尤其是知識工作者，決定自身的歸宿，準確定位。

二、學會有效性(Effectiveness)

(一)有效性的內涵

個人有效性體現在以下幾個方面，就工作而言，它指的是工作的內容、工作的水平、工作的標準和工作的影響;就人際關系而言，涉及到他與上司、同級管理人員、和下屬的關系;就其使用的管理手段而言，指的是諸如召開會議和書寫報告等。

知識工作者要有有效性，就要注重貢獻，首先必須了解“貢獻”的真正含義，貢獻與績效密切相關，表現在以下三個方面:

1)直接成果(direct results)

直接成果最為明顯，知識工作者首先要清楚自己有可能做出什么貢獻，而后才可能有直接成果的發生。直接成果對于組織而言尤為重要，直接成果對于組織猶如食物對于人類，是其生存的所必需的。

2)建立價值觀并重新確立其地位

價值觀的確立對于一個組織而言尤為重要。一個組織的價值觀決定著組織的發展前途。正確的價值觀可以幫助組織順利運作，價值觀的搖擺不定必定影響績效、擴大開支，浪費資金。

3)為未來塑造和培養人才

知識工作者通過知識拓展共事人的眼光，提高他們的工作水準，為未來的組織塑造和培養更符合標準的人才。這就是為組織做貢獻，這就是他們的有效性。

(二)必須要有有效性的原因

1)有效性是知識工作者的一種特殊技能。因為較之體力勞動者，他們必須具備“將對的事情做成”(get right things done)的能力，而不是像體力勞動者只重視效率，只管將事情做對(to do things right)。

2)有效性決定知識工作者的工作動力。知識工作者的動力，取決于他們的有效性。知識工作者并不生產本身具有效用的產品，也不會生產有形的產品。他們的產品是知識、創意和信息。這些產品只有被別人利用，而且轉化為另一種產出，才會具有實際意義。

(三)缺乏有效性的現實因素

1)時間因素。知識工作者在一個組織中工作，時間似乎只屬于別人，自己很難掌控，成為組織的囚徒，成為時間的俘虜。

2)要事不能優先。知識工作者如果沒有評判自己日常工作的標準，就會忙于運作，陷入應酬、對付周圍發生的不太重要的事情上去，因此要事優先，才會使工作不為周圍的人和事所左右。

3)組織內部結構造成的困境。一個工作者成為某個組織的成員，往往被分配到某個部門，但是他所需要的知識來自他的部門外部，他的知識也只有為外部使用才會有成效，但是組織的結構限制了他們的這種分享知識的自由。

4)組織的外部環境才是組織成員有效性發揮的場所。組織的內部不會有成果出現，一切成果都存在于組織之外。組織內部所發生的只有人工和成本。組織的外部環境才是真正的現實，而這個現實又是組織不能有效控制的。只有內外部協調，才會有績效產生。

(四)提高有效性

知識工作者對有效性的現實問題無力改變，唯有提高自身有效性。

1)在實踐中要有一段訓練的過程。沒有經過訓練的知識工作者，無論智慧多高，多么努力刻苦，想象力多么豐富，知識多么淵博，也是一位缺乏有效性的人。

2)有效性是一種后天的習慣，一種實踐的綜合。既然是習慣就肯定是可學的。

3)思想修煉內容:

(1)時間管理修煉。

(2)重視對外界的貢獻。

(3)善于利用優勢。這里優勢包括與知識工作者產生有效性相關的一切人的優勢。

(4)集中精力于專長領域。

(5)善于做決策

三、學會有效做決策(make effective decisions)

(一)決定決策有效性的因素

只有認清以下五大決定因素，決策者才會從紛亂復雜的現象中理清思路，做出正確的決策。

1)只有通過決策建立條規和原則才可以解決的常規問題。做決策之前，需要區分待解決事情的性質:是常規問題還是例外情況。

2)待解決問題的答案需要滿足的“限定條件”。首先要明確決策的目標，明確決策的最低成效，制定決策需要滿足的條件。這就是科學術語中所謂的“邊界條件”。邊界條件說明的越仔細，越清楚，那么根據它做出的決策越有效，反之則不然。那么尋找制定決策的邊界條件就是該因素決定的核心任務。

3)解決方案要完全符合規定，解決方案得到關注之前，還需要妥協、改動、讓步使決策變得容易接受。這個因素要求研究“正確決策”的問題，而不僅僅只是研究讓人接受的決策問題。

4)決策中要包含行動決策使決策得以執行。將決策轉化為行動，是最為費時的事情，也是決策中最為關鍵的一步。

5)根據事情的真實過程“反饋”的信息驗證決策的合理性和有效性。這一項是要求建立一套信息反饋制度，以便印證決策做出的預期效果。決策是否達到預期結果需要組織化的信息作為反饋。需要有力的數據，需要數字，需要報告。沒有有效地數據評估，決策的有效性據很難判定。

(二)做決策的步驟

1)以個人見解(PERSONAL OPINION)為出發點

很多關于決策的著作，都從“搜集事實”開始，但是，德魯克認為任何決策皆從個人見解出發。個人見解就是“尚未證實的假設”。做決策唯一嚴謹的做法就是以“個人見解”為基礎，只有如此，才可以以“尚未正式的假設”為起點，這就是決策需要遵循的程序，而且為科學研究所證實。

2)確定衡量標準

做決策之前還有待找到相關標準，需要決策前的反饋，只有先建立這種反饋制度才可以找到適當的衡量方法。

3)引發頭腦風暴(BRAIN STORMING)，做好決策

反面意見是引起頭腦風暴，做優良決策的導火索。它有利于:1.免于陷入組織困境。2.反面意見本身就為決策作選擇提供了備案。3.反面意見可以激發決策者的想象力。

四、學會人脈管理

知識工作者完成自我管理，不可或缺的一項就是承擔人際關系的責任。

(一)人際關系的四項基本要求

1)互相溝通(communication)。一旦知識工作者了解到自己的優勢、自己的做事方式和自身的價值體系，作為一名知識工作者，無論對你的上司、下屬、同級別的人、還是你的團隊伙伴等等都可以告訴并追問對方這三個切實可行的問題

2)團隊合作(teamwork)。知識型組織的現實是:每一個知識型組織都是一個知識各異和技術不同的專業人士組成的團隊，都依賴于這些知識工作者共同協作，共同發揮優勢，最終才能產生績效。

3)自我發展(self－development)。自我發展強調的是個人對組織的貢獻，

即我能為組織績效做出多么重要的貢獻?我自身需要什么樣的發展呢?做出貢獻需要的知識和技能是什么呢?對于開展工作的我的優勢何在?我必須建立何種標準來衡量呢?在以上問題的帶動下，不斷學習知識和增強技能，明確了自身優勢，用自己設定的目標和標準來衡量達到的績效。

4)培養他人(development of others)。注重貢獻也可影響他人，無論他是你的上司、同級管理人員、還是下屬。

(二)主動承擔人際關系的責任

承擔人際關系的責任有兩部分內容:

第一，每個人都是獨立的個體。每個人都有自身的優勢，自己的做事方式，自己的價值體系。在工作中，尤其與別人協作完成工作的過程中需要關注這三個方面。

“管理你的上司”(MANAGE YOUR BOSS)，如雷貫耳的人事改革，每一位知識工作者，只要你了解了你所服務的人的優勢、他的做事方式和他的價值體系，并且適應他的做事方式，增強他的優勢，按照他的價值體系做事，你就學會了管理你的上司。這種知識可以普適于任何與知識工作者協作工作的人，包括高級管理人員階層，同級管理人員以及下屬人士。

第二，承擔相互交流和相互溝通的責任。組織的建成不再以力量為基礎，而是建立在互相信任的基礎之上。信任并不意味著相互喜歡，而是相互信任，這意味著人們之間的相互理解。承擔人際關系責任是絕對有必要的，這是義務，無論你在何種組織擔任何種職位。

［1］［英］查爾斯·漢迪.大師論大師［M］.汪蕓譯.北京:中國人民大學出版社，2007.

［2］［美］彼得·德魯克.管理:使命、責任、實物［M］.王永貴譯.北京:機械工業出版社，2006.

［3］［美］彼得·德魯克.卓有成效的管理者［M］.許是詳譯.北京:機械工業出版社，2005.

［4］［美］彼得·德魯克.德魯克管理思想全書［M］.蘇偉倫譯.北京:九州出版社，2001.

［5］［英］羅伯特·海勒.彼得·德魯克［M］.崔權醴譯.北京:中國社會科學出版社，2002.

［6］［美］彼得·德魯克.21世紀的管理挑戰［M］.北京:機械工業出版社，2006.

2010－12－11

何月(1977－)，女，廣東廣州人，助教。