淺析跨國并購中的企業文化整合

天津廣播電視大學 戴嬋

淺析跨國并購中的企業文化整合

天津廣播電視大學 戴嬋

由于受金融危機的沖擊，一些大型國際型企業為了擺脫產業鏈太冗雜、資金鏈緊張等因素的干擾，提高其核心競爭力，紛紛拋出橄欖枝欲出售其部分品牌或業務，這為中國企業的國際化并購提供了前提，人民幣的升值也直接促進了我國企業加快國際化并購的步伐。然而，并購的成功與否，不僅僅在于企業間業務、技術、財務等企業資源能否實現互補，更重要的是能否有效整合并購雙方的企業文化。本文主要提出并分析了跨國并購中四種常用的企業文化整合模式，同時分析了企業文化整合的策略。

跨國并購 企業文化 整合模式

1 企業文化和企業文化整合的概述

1.1 企業文化和企業文化整合的定義

企業文化是企業全體員工在長期的發展過程中所培育形成的，并被全體員工共同遵守的最高目標、價值體系、基本信念及行為規范的總和。而企業文化整合，一方面，是指協調不同企業文化間的差異與沖突，以促成相互間整合的過程；另一方面，是指在原有企業文化基礎上進行揚棄、創新、再造和重塑，以形成符合企業變化和發展的新企業文化過程，這也是企業文化整合的實質所在。

1.2 企業文化整合的必要性

在全球經濟持續回暖、國內“轉變經濟發展方式、調整經濟結構”以及相關政策鼓勵企業跨國并購等多重因素共同作用下，我國企業并購案例和并購金額得到了大幅度地提高。根據清科研究中心發布的統計數據顯示，2010年上半年我國市場共完成238起并購交易，披露價格的195起并購交易總金額達119.37億美元。與去年同期相比，并購案例數增長59.7%，并購金額增長25.1%。其中海外并購有30起，涉及金額66.77億美元；外資并購14起，涉及金額4.51億美元。然而，根據國際上并購的“七七定律”，70%的并購失敗于并購后的文化整合，文化差異越大失敗的可能性越高。如何應對民族文化和企業文化的雙重文化沖突，做好企業文化的整合才是決定企業跨國并購的成功關鍵。尤其是針對我國企業的并購目標大多為歐美的成熟企業，其對自身的民族文化和企業文化有很高的認可度，這就致使我國企業跨國并購中的文化整合面臨著更大的挑戰。

2 跨國并購中常用的企業文化整合模式

2.1 注入取代式整合模式

(1)定義：是指并購方在并購企業的同時，把自己的企業文化也一同注入到并購企業文化中，完全取代被并購方原有的價值理念和行為假設，進而取得并購企業的完全控制權。

(2)適用范圍：這種模式適用于并購方的企業文化非常強大且優秀，能贏得被并購企業員工的一致認可，同時在被并購企業的原有文化比較弱勢或相對落后的情況。

(3)優勢分析：強勢企業文化的直接注入取代被并購企業文化的優勢在于：首先，減少了企業文化整合的時間，提高了整合的效率；其次，提高了并購后企業員工的企業文化認同感；再次，統一的企業文化有利于企業經營決策和管理策略的制定和實施。

(4)風險分析：企業文化作為一種意識形態強制性地注入，一方面有可能適得其反，加劇企業文化的沖突；另一方面其不利于企業間的優勢互補，一味地鄙棄也極易引發被并購企業的不信任。

2.2 融合創新式整合模式

(1)定義:是指并購雙方在關鍵性企業文化達成共識的基礎上，對兩者的共同點進行融合并發展創新，已形成雙方都認可且包容雙方優秀文化特質的一種混合的、超越個別組織的新企業文化的整合模式。

(2)適用范圍：這種模式一般適用于并購雙方的企業文化都比較優秀且強勢的情況。

(3)優勢分析：首先，此種模式下，被并購企業擁有一定的自主權和獨立性，保持了一定的企業文化個性；其次，融合的過程促進了并購雙方企業之間的學習和溝通，有利于并購企業的后期發展，增強企業的競爭力。

(4)風險分析：強強聯合既有其利也有其弊，并購雙方都有優秀的企業文化，如何在兩者之間求同存異、有效融合是最大的困難，因此，這種模式極易引起企業部門間的摩擦。

2.3 獨立共存式整合模式

(1)定義：是指并購雙方企業在并購后仍保持各自企業文化平行共存和獨立性的一種文化整合模式。

(2)適用范圍：這種模式主要適用于并購雙方的文化背景和企業文化風格迥然甚至相互排斥、對立的情況。

(3)優勢分析：此種模式下，被并購企業完整保存了企業文化的獨立性，給予了其充分的發展空間和決策空間，有利于其穩定和發展區域市場，增強市場的快速響應能力，提高市場占有率。

(4)風險分析：此種模式的運用，保留了被并購企業文化的獨立性，有可能因文化差異而導致管理控制上的難度加大，同時促成了區域分割式管理，不利于企業統一政策的貫徹和施行。

2.4 引進新設式整合模式

(1)定義：是指在并購雙方的戰略性文化差異極大，并且雙方的企業文化又都比較弱勢的情況下，雙方通過引進其他優秀企業文化并以此為基礎，建立全新企業文化的整合模式。

(2)適用范圍：此種模式主要適用于并購雙方企業文化差異極大且都弱勢的情況。

(3)優勢分析：先進的企業文化的引進有利于企業改變和形成核心的價值觀，同時更能結合企業的實際建立企業文化，更有利于突顯企業文化的整合效果。

(4)風險分析：新企業文化的引進造成了雙方原有企業文化的破壞，影響了其原有的核心價值觀，如果不能有效地整合并建立一種全新的企業文化，有可能影響到并購后企業的發展前景。

3 企業文化整合的策略分析

3.1 弘揚和諧、可持續發展的理念，促進雙方企業文化的整合

企業文化的整合是雙方企業不同思維與行為方式等企業文化的協調統一過程，是一個企業文化相互借鑒與吸收，對原有企業文化進行持續優化、不斷揚棄的過程，其不可能一蹴而就，而是需要并購雙方不斷地弘揚和實踐和諧、可持續發展的理念，進而促進企業文化的整合。

3.2 制定一套科學合理的企業文化整合計劃

企業文化的整合強調很強的實踐性，應該結合具體并購過程中的諸多可變因素，制定一套科學合理的企業文化整合計劃，對企業文化整合的各階段的具體工作進行明確劃分和說明，同時加強對目標企業的人力資源、運營現狀、客戶服務及其他重要業務信息的研究，利用專業的咨詢機構來比較和確定目標企業的企業文化類型和特點。

3.3 組建具有專業水平的企業文化整合小組

企業并購后，應該選派雙方具有一定企業文化管理經驗和影響力的人員，必要時聘請相關專家組建一個具備專業化水準的企業文化整合小組，負責并購后企業文化整合管理全部運作過程的組織、策劃和領導工作，以便對企業文化整合過程的有效管理，提高整合效率。

3.4 針對并購雙方企業文化特點，選擇適合的企業文化整合模式

合理的整合計劃的制定以及專業的整合小組的組建，其根本目的是為了選擇合適的企業文化整合模式。企業文化整合模式的選擇需考慮兩個主要因素：并購企業的發展戰略和被并購企業的原有企業文化，通過分析并購雙方企業文化的不同類型和特點，從而尋求兩者的整合點，已解決兩者之間因文化傳統、文化思維、文化實踐等的不同而引發的文化碰撞與沖突，更重要的是通過文化的深度整合實現文化的創新與再造。

3.5 加強溝通渠道和平臺建設，促進全員企業文化的整合

并購后企業應該加強溝通渠道和溝通平臺的建設，建立內部信息發布和共享系統，保證內部信息和建議暢通無阻，增強全員凝聚力，促進全員企業文化的整合，同時組建企業內部俱樂部或開展企業內部拓展活動，培養企業成員之間的友誼。

4 結語

綜上而述，企業的跨國并購成功與否，不僅僅是停留于企業間業務、技術、財務等企業的資源能否互補，更重要的在于企業文化的整合能否成功。通過企業文化的整合，可以優化企業的組織結構和管理模式，解決文化塑造的盲目性和無序性，充分整合企業現有資源，挖掘企業并購后的潛能，使企業步入良性發展的軌道。本文通過對幾種常用企業文化整合模式的研究并提出了一些整合的策略，旨在為涉及跨國并購企業的管理者提供一定的借鑒，同時指明企業文化的整合并不是一蹴而就，而是一個汲取精華、持續優化、不斷揚棄的過程。

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1005-5800(2011)01(b)-232-02