績效管理成功的關(guān)鍵：角色分工與有效溝通

天津城市建設(shè)學(xué)院 李美巖

1 績效管理系統(tǒng)中的角色分工

1.1 最高層管理者：績效管理系統(tǒng)創(chuàng)建和變革的推動者

績效管理是一項涉及企業(yè)整體運作的工作，是圍繞著完成企業(yè)總體業(yè)績目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行的。而績效管理系統(tǒng)能否被成功創(chuàng)建、導(dǎo)入并實施，取決于最高層管理者(如總經(jīng)理)的推動和支持力度。最高層管理者是績效管理系統(tǒng)創(chuàng)建和變革的推動者。大多數(shù)企業(yè)的績效管理系統(tǒng)最終擱淺、變成“雞肋”的原因主要在于企業(yè)最高層管理者的重視程度不夠?qū)е碌耐苿恿Σ蛔悖锤邔庸芾碚邲]有在言語和實際行動上給企業(yè)的一線經(jīng)理和員工傳遞出“績效管理系統(tǒng)很重要”的信息，信息不對稱的結(jié)果導(dǎo)致直線經(jīng)理不重視、基層員工不理解，則績效管理系統(tǒng)的實施就更無從談起了。

最高層管理者的行為直接影響著組織中的每一個人。最高層不但要在績效管理系統(tǒng)創(chuàng)建之初進(jìn)行動員，更要在績效管理系統(tǒng)實施過程中做更多的督導(dǎo)工作，對全過程進(jìn)行控制，以保證其在執(zhí)行過程中不流于形式。

另外，最高層管理者要對人力資源部的工作提供資源支持。要在績效管理系統(tǒng)創(chuàng)建的過程中，給予人力資源部工作足夠的關(guān)注，不斷過問績效管理系統(tǒng)的進(jìn)展過程，也要不斷地與直線經(jīng)理進(jìn)行績效管理溝通。實踐表明，最高層管理者參與得越多，直線經(jīng)理執(zhí)行的就越好，績效管理工作開展的就越順利。所以，最高層管理者是績效管理系統(tǒng)能否成功的第一責(zé)任人。

1.2 直線經(jīng)理：績效管理系統(tǒng)的執(zhí)行者

組織的績效管理系統(tǒng)需要通過直線經(jīng)理來執(zhí)行，直線經(jīng)理對績效管理系統(tǒng)的理解將會直接傳達(dá)給員工并影響他們的看法。員工感受到的不是組織績效管理系統(tǒng)設(shè)計的初衷，而是直線經(jīng)理執(zhí)行的程度和效果。直線經(jīng)理以自己的行為方式、價值觀念和偏好在本部門塑造了有強烈個人特色的子文化，可以說有多少個部門，就有多少種子文化。員工直接接觸且感受最深的，不是企業(yè)統(tǒng)一宣傳的文化，而恰恰是這種部門的子文化。盡管績效管理系統(tǒng)設(shè)計的初衷是幫助員工和組織提升績效，績效管理系統(tǒng)本身是公平合理的，但由于直線經(jīng)理執(zhí)行的方式和程度的不同，員工感受到的也許是不公平不公正，因此導(dǎo)致員工的不滿和離職，這也是員工常說的“進(jìn)來的是公司，離開的是經(jīng)理”的原因。所以，直線經(jīng)理是績效管理系統(tǒng)能否成功的第二責(zé)任人。

績效管理的活動過程包括績效計劃、績效實施、績效考核與反饋、績效改進(jìn)等四個階段，這四個階段中直線經(jīng)理都是與員工一起，作為員工的績效合作伙伴，與員工時刻保持績效溝通，幫助和輔導(dǎo)員工提高績效能力，無論哪一個環(huán)節(jié)缺少了直線經(jīng)理積極主動地參與和執(zhí)行，都會使績效管理系統(tǒng)流于形式，導(dǎo)致績效管理系統(tǒng)的失敗。

(1)績效管理系統(tǒng)計劃階段。需要直線經(jīng)理和員工進(jìn)行持續(xù)不斷地溝通，就員工下一年應(yīng)該履行的工作職責(zé)、各項任務(wù)的重要性等級和授權(quán)水平、關(guān)鍵績效指標(biāo)的衡量、可能遇到的障礙及解決的方法和需要提供的幫助等一系列問題進(jìn)行溝通、探討并達(dá)成共識的過程。

(2)績效管理系統(tǒng)實施階段。需要直線經(jīng)理做好部屬員工的關(guān)鍵事件記錄。通過對員工的關(guān)鍵事件記錄，采取鼓勵、表揚、褒獎或批評等手段，直線經(jīng)理可以給予部屬及時有效的反饋、督導(dǎo)和資源支持，對部屬員工的工作進(jìn)行指導(dǎo)和控制，充分發(fā)揮部屬員工的積極性和創(chuàng)造性，不斷提高部屬的自我績效管理能力，以確保員工能達(dá)成并超越期望目標(biāo)。

(3)績效考核與反饋階段。直線經(jīng)理根據(jù)關(guān)鍵事件記錄，就員工在績效考核期間的表現(xiàn)和業(yè)績作出公平公正的評價，并把考核結(jié)果通過面談的方式反饋給員工，幫助員工正確認(rèn)識自己的優(yōu)點與不足，在幫助員工提高能力的同時也不斷地提升自己的管理水平。由于在績效管理系統(tǒng)實施的過程中，直線經(jīng)理有效地運用了關(guān)鍵績效指標(biāo)管理卡，做好了關(guān)鍵事件記錄，就能保證在績效考核與面談反饋階段做到“用事實說話”，有理有據(jù)，讓員工“心服口服”，避免了員工認(rèn)為績效考核的不公平不公正的結(jié)果，從而與員工共謀發(fā)展，共同進(jìn)步。

(4)績效改進(jìn)階段。直線經(jīng)理針對員工在績效考評期間的績效考評結(jié)果和表現(xiàn)，與員工和人力資源部溝通，制定績效改進(jìn)計劃、培訓(xùn)計劃、晉升計劃，幫助員工合理地規(guī)劃職業(yè)生涯，為進(jìn)一步提升員工工作能力和業(yè)績指明方向。

1.3 人力資源部：績效管理系統(tǒng)的開發(fā)者和咨詢顧問

人力資源部在績效管理系統(tǒng)的創(chuàng)建、實施和維護(hù)過程中承擔(dān)著系統(tǒng)開發(fā)者和咨詢顧問的角色，主要職責(zé)有：

(1)負(fù)責(zé)開發(fā)績效管理系統(tǒng)，包括制定績效管理方案、設(shè)計流程、撰寫指南及相關(guān)表格的設(shè)計。

(2)對績效管理系統(tǒng)的理念、作用和意義進(jìn)行宣傳。績效管理系統(tǒng)要取得成功，需要人力資源部通過大力宣傳獲取三方面的支持，即最高管理層的支持、直線經(jīng)理的支持及所有雇員的支持，人力資源部的宣傳力度和效果決定績效管理系統(tǒng)被理解和認(rèn)可的程度。

(3)就績效管理系統(tǒng)的具體使用方法，對評估者(直線經(jīng)理)和被評估者(員工)進(jìn)行培訓(xùn)，使他們認(rèn)識和了解績效管理。尤其應(yīng)該針對直線經(jīng)理進(jìn)行績效管理基本知識和技能的培訓(xùn)，使他們正確的理解和使用績效管理的工具，從而使直線經(jīng)理能夠進(jìn)行正確地設(shè)定目標(biāo)、公正的績效評價、有效的績效反饋面談、充分的授權(quán)和激勵員工，這樣做將更有利于績效管理系統(tǒng)被理解并得到公平公正的執(zhí)行，保證績效管理系統(tǒng)的有效運行。

(4)對績效管理系統(tǒng)操作過程中出現(xiàn)的問題提供咨詢與幫助；監(jiān)督、評價系統(tǒng)的實施，并根據(jù)反饋進(jìn)一步完善系統(tǒng)。人力資源部是直線經(jīng)理的績效伙伴，績效經(jīng)理在績效管理系統(tǒng)實施的過程中，通過與直線經(jīng)理的持續(xù)溝通，了解績效管理系統(tǒng)的進(jìn)展情況，為其答疑釋惑，使績效管理系統(tǒng)成為直線經(jīng)理更加高效工作的工具；同時根據(jù)績效管理系統(tǒng)實施情況的反饋，完善該系統(tǒng)，為下一個階段績效管理系統(tǒng)的有效運行提供依據(jù)。

(5)參與考評結(jié)果的運用，包括晉升、加薪，與直線經(jīng)理一起制定員工培訓(xùn)計劃等。

2 績效管理的重要手段——高效溝通

績效管理不是管理者對員工的單向行為，而是由管理者和員工在持續(xù)不斷的溝通中完成的。員工在績效管理系統(tǒng)中是最重要的參與者，部門績效和組織績效最終源于員工個體的績效。經(jīng)理通過溝通與員工一起制定目標(biāo)、解決績效目標(biāo)實現(xiàn)中的問題、給予員工資源支持與幫助，并通過溝通給予員工績效反饋信息。可以說，溝通的質(zhì)量決定了員工績效的質(zhì)量，進(jìn)而決定了部門績效和組織績效的質(zhì)量。高效的溝通才能創(chuàng)造高效的績效。

2.1 目標(biāo)溝通

目標(biāo)溝通是指在績效計劃階段，直線經(jīng)理和員工就達(dá)成的績效目標(biāo)進(jìn)行溝通的過程。績效目標(biāo)應(yīng)該是員工“跳一跳才能夠得到的”，這樣的目標(biāo)才具有挑戰(zhàn)性和激勵作用，員工達(dá)成目標(biāo)后才能獲得滿足感和成就感。而這個績效目標(biāo)的設(shè)定，可以是員工參與式的設(shè)定，也可以是經(jīng)理指定的。著名管理專家斯蒂芬·P.羅賓斯在《管人的真理》一書中通過大量的調(diào)查得出結(jié)論：在任務(wù)與目標(biāo)的設(shè)定上，設(shè)定的方式是什么其實并不重要，參與式的目標(biāo)管理方式也并不一定比由上級單方面設(shè)定的目標(biāo)管理方式優(yōu)越。在有些情況下，員工參與設(shè)定的目標(biāo)可以帶來更高的績效；而在有些情況下，上級指定的目標(biāo)則可能帶來更高的績效。在任務(wù)與目標(biāo)被員工接受成為既定事實的情況下，參與式的管理并不比指派的管理優(yōu)越得多。不過對于困難的任務(wù)與目標(biāo)，在參與式管理制度下的員工可能更易理解任務(wù)與接受目標(biāo)，這樣就在一定程度上提升了員工接受與執(zhí)行的可能性。

無論是哪一種設(shè)定形式，都需要通過直線經(jīng)理與員工之間高效的溝通，獲得員工的同意和認(rèn)可。具體而言，經(jīng)理需要將組織的總體目標(biāo)、部門目標(biāo)與員工個體目標(biāo)相融合，促使每一個員工都切實感覺到自己是達(dá)成組織或部門目標(biāo)不可或缺的一員，從中認(rèn)識到自己的努力程度與績效目標(biāo)的實現(xiàn)程度有著密切的關(guān)系，從而把“要我做”自覺地變成“我要做”的事。如果員工感覺自己的工作績效與部門績效、組織績效沒有關(guān)系，績效目標(biāo)的實現(xiàn)程度和努力程度對考評結(jié)果和自己未來的發(fā)展沒有影響，則員工就不能分享達(dá)成績效目標(biāo)的成就感和快樂，自然工作也失去了動力。

2.2 反饋溝通

績效管理系統(tǒng)執(zhí)行過程中，管理者的重要任務(wù)之一就是對員工的行為進(jìn)行指導(dǎo)和反饋，以對其行為進(jìn)行及時地鼓勵或糾偏；在績效考評與反饋階段，更要針對考評結(jié)果與員工進(jìn)行反饋面談。研究表明，反饋是引導(dǎo)員工在特定情況下采取正確行為的一個重要環(huán)節(jié)，對個人的發(fā)展和工作效率的提高是至關(guān)重要的。管理者的反饋和指導(dǎo)，是管理中最積極有力的激勵杠桿。

反饋分為積極性反饋和建設(shè)性反饋。積極性反饋是管理者對員工行為的正向強化，是對員工行為給予正面的、積極、肯定的評價，是一種認(rèn)可和鼓勵。積極性反饋對于行為的影響最大，會使員工為自己的行為感到自豪。行為和反饋之間的時滯越短，反饋的效果越好，越會加強員工類似行為的頻度和強度。因此，積極性反饋是管理者強化員工行為的首要方法。

建設(shè)性反饋即用一種更好的行為建議來取代員工原有的低效行為。一定要清楚地告知員工管理者期望的行為，及員工現(xiàn)實行為與期望行為的差距。在建設(shè)性反饋中，常用的方法是“三明治法”(Sandwich approach)。即在與員工進(jìn)行建設(shè)性反饋溝通的時候，首先對員工所做的工作表示肯定和贊美，這是三明治的“第一片面包”；隨后指出員工目前工作表現(xiàn)的不足與差距，并提出建議，這是中間的“餡”；最后再對員工的工作給予肯定，這是“第二片面包”。上下兩片面包是為中間那層餡做鋪墊的。三明治溝通法的第一片面包，可以提升員工的情緒，員工心理上會得到滿足，認(rèn)為管理者看到了自己的努力和業(yè)績，對隨后“餡”，即管理者指出的不足、批評和建議也比較容易接受；第二片面包，再次對工作予以肯定，會使員工覺得管理者看問題很全面，雖然自己的工作表現(xiàn)或行為還有些差距，但管理者主要還是看到了自己的努力和業(yè)績，管理者是為自己設(shè)身處地著想，為自己未來發(fā)展考慮的，會心存感激而自動地向著管理者希望的方向努力。

無論是積極性反饋還是建設(shè)性反饋，必須針對具體的關(guān)鍵事件，或者員工具體的關(guān)鍵行為，準(zhǔn)確無誤地表明管理者的觀點與看法，做到“言之有物”“有理有據(jù)”的信息交流。否則，對于積極性反饋，員工會覺得管理者的肯定和贊美不是出于真心，起不到相應(yīng)的激勵作用，也無從對員工的行為進(jìn)行強化；而建設(shè)性反饋將會使員工無所適從，不知所指，或是覺得管理者的評價不公正，造成員工的抵觸情緒甚至發(fā)生矛盾沖突。

經(jīng)驗告訴我們，如果直線經(jīng)理的溝通能力不夠，溝通質(zhì)量不高，即使績效管理系統(tǒng)的設(shè)計再合理、企業(yè)文化再好，員工仍然可能覺得自己受到了不公正的對待，或是覺得自己的發(fā)展空間受限而離職。直線經(jīng)理決定了員工能否充分發(fā)揮自身能力并取得優(yōu)秀的業(yè)績。所以組織應(yīng)充分重視管理者溝通能力的培養(yǎng)和訓(xùn)練，以期為組織創(chuàng)造一個績效管理良性運行的環(huán)境。

[1]托尼·阿德金斯,郭存海譯.績效管理案例與評析[M].電子工業(yè)出版社,2007.

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[3]戚海峰,趙曉民,楊陽.績效管理中容易被忽略的軟因素[J].科技管理研究,2010(7).