企業戰略決策中的思維陷阱

中北大學 馬林閣

1 過度自信或者過于樂觀

我們經常對自己感到過度自信，這對于某些方面確實是很必要，例如，創立新企業就需要我們對自己有絕對的信心,但是當企業在制定戰略決策時，過于自信可能會帶來很大的麻煩,這種現象不僅會影響行為人對目前知識的評價，也會影響其對未來的預測。有時盡管我們知道自己過去出過錯，但我們對未來的預期仍然相當樂觀，造成這種過度自信傾向的主要原因是人們往往傾向于在他們完全正確的時刻回憶自己的錯誤判斷，從而認為這只是偶然發生的事件，與他們的能力缺陷無關。比如,約翰遜總統的過度自信造成了美國20世紀60年代陷入了戰爭的泥潭，尼克·里森的過度自信造成了百年巴林銀行的關門歇業。此外，我們對自己的能力也經常顯得過于自信，尤其是當企業在根據對自身實際能力的評估來制定戰略決策時，問題就顯得更加突出。要擺脫過度自信傾向，超越自己是非常不容易的事，比如絕大多數的股票投資人都堅信自己能夠判斷出大盤的漲跌趨勢，自己的收益將遠遠超出大盤指數的漲幅。然而具有諷刺意味的是，據統計90%的投資者的投資收益落后于大盤指數的增長，盡管這一統計數據是如此明顯的證據，人們還是相信自己有能力成為那部分10%的投資者，而拒絕接受傻瓜似的股指基金組合。

過度樂觀是指我們在對事情的預測方面往往都是樂觀主義者，而做出的預見也往往偏向于好的一面，過度自信與過度樂觀都可能會在制定戰略決策時帶來很大的麻煩，因為絕大多數戰略決策在制定時都需要估計未來所有可能發生的狀況，然而，當人們在預測未知的情況時，也常常會顯得過于樂觀。

決策者可以根據下面的情景來測試我們的戰略決策是否在正確的軌道上運行，當我們在悲觀的環境中再增加1/5至1/4的不利因素,如果我們在制定戰略決策時過于樂觀，那么設想的悲觀情景比樂觀情景就更有可能存在錯誤,同時可以讓決策者在其中增加更多的選項以提高準確性，最后，對于以確定因素為前提而制定的戰略決策也應當持有懷疑態度進行分析判斷。

2 安于現狀偏差和守財效應

安于現狀偏差是指個體在決策時, 傾向于不作為、維持當前現狀或者以前決策的一種現象，也就是說，跟將來可能取得的利潤產生的興奮感相比，決策者對于損失風險的恐懼更為強烈。安于現狀偏差與守財效應是一種相類似的偏見，它會使決策者希望能夠守住自己所擁有的，安于現狀偏差包括內源的安于現狀偏差與外源的安于現狀偏差。目前研究者對這一現象的解釋主要有兩種: 損失規避與后悔理論。

安于現狀偏差有利于認識日常決策行為, 而且在銷售、管理與公共政策等實踐領域有著重要的研究價值。未來的研究則需要從安于現狀偏差與其他決策現象之間的關系, 安于現狀偏差的產生根源及其應用研究的拓展等方面來進一步探討。安于現狀偏差和守財效應往往能夠通過一定的形式來影響決策者制定戰略。它們會使決策者不愿丟掉手頭的業務。大量的研究顯示，出售很可能成為創造價值的一大來源，然而卻通常會被人忽視。要改變局面，往往需要果斷改變現狀對投資組合進行相應的調整。當然,并不是說安于現狀總是錯誤的，在金融行業，保守和謹慎也是企業決策者一項十分重要的戰略資產。而企業決策者需要分辨現有的方案是不是在正確的道路上運行，還是只是因為內心的某一種偏見而只是感覺這項方案是在正確的道路上運行,從而不愿拋掉手頭的業務。

戰略決策者可以采取這種方法來判斷現行的方案是否是在正確的軌道上運行：首先，將公司所擁有業務都看成是將出售的,持懷疑態度重新對投資組合進行審核，判斷公司是否能夠從待售品中獲取最大的價值，而不要將出售看成是一種失敗，應當看成是企業發展的一種良性代謝。其次，還應該對現行方案與可變更方案之間進行同樣程度的風險分析。

3 從眾效應與群體極化效應

從眾效應指個人受到外界人群行為的影響，在自己的知覺、認識、判斷上表現出符合于公眾輿論或多數人的行為方式。通常情況下，從眾服從多數，一般是不錯的，但缺乏分析，不作獨立思考，不顧是非曲直的一概服從多數，則是不可取的，是消極的“盲目從眾心理”。

從眾還可能會引發群體極化效應，群體極化效應是指群體成員之間的相互影響會強化群體成員之間最開始的觀點。

從眾與群體極化效應在人類的決策活動中充分體現出來，人們的決策活動往往會受到他人的影響，決策者對于自己的直覺、感受、判斷與行為表現都有自我評價的能力，當個體從事某項活動時，沒有客觀的權威性標準可供比較，往往以他人的意見或行為作為自身行動的參考依據，因為社會現實是由多數人的共同信念和思想所構成的，人們總是傾向于把大多數人認為正確的事物作為判斷的準則。當個人的想法或做法跟所處的社會中的其他人相同時，就會產生“沒有錯”的安全感。比如在股市中當大多數的投資者都陷入瘋狂的拼命追漲時，很少有投資者能保持冷靜和理智；同樣，當大多數投資者陷入對未來市場的驚恐而拼命賣出時，也很少有投資者能抵制售出的沖動,因為這種從眾的壓力是非常巨大的。正確的決策不僅需要專業的價值評估水平，更需要抵制從眾壓力的堅定意志與敢為天下先的巨大勇氣。對于大多數戰略決策者來說，相比做出一個錯誤的戰略決策而言，更糟糕的是同行里面只有自己犯下這個錯誤。專業的戰略決策者還是能夠逆流而上，而從眾的戰略也往往被歷史所證明是錯誤的，因此，戰略決策者在制定戰略決策時應該從自己的客觀情況出發找出創新點，找出不走尋常路的新戰略作為自己的戰略目標，并且眼光也不能僅僅放在自身所在的行業。

也許你創新型的戰略會招來同行專家的質疑。他們也可能是對的，那就需要你能在早期發現并淘汰那些錯誤的戰略，而如果他們錯了，那么回報將會是非常豐厚的，因此，如果你的結論是建立在正確的判斷基礎上，那么，我們需要認識到不論我們的結論是正確的還是錯誤的，都不是因為你和別人做的不一致，你正確只是因為你的判斷和數據正確。

4 直覺思維與虛假共識

直覺是心理學上的一個重大發現，是人類在長期漫長歷史進程中基因優化的結果，是人類在處理問題時的心理捷徑。直覺在科技創新中具有十分重要的作用，但是，我們必須認識到直覺思維的產生和作用都離不開邏輯思維。

首先，直覺思維的基礎是我們積累的知識和經驗，然而大多數知識經驗的積累又都是我們邏輯思維活動的成果。直覺思維是人類在知識經驗積累的基礎上,對客觀實際直接的整體反應，同時，人們以往的知識和經驗，也直接影響著我們直覺思維水平的程度。

其次，我們還要認識到直覺思維與邏輯思維存在著互補的關系。當我們在解決一個問題，邏輯思維方式又難以奏效時，直覺思維的作用便會充分凸現。而當直覺思維的探索取得初步的成果之后，也需要借助邏輯思維去驗證。所以說，直覺思維和邏輯思維存在著互補的關系。決策者應該高度重視直覺思維能力的培養，但是不能絕對化、片面化，否則脫離了邏輯思維的直覺思維能力將可能會帶來糟糕的戰略決定。最后,事物都有兩面性，雖然直覺的判斷一方面節省了人類的心智資源，同時由于直覺思維的即時性、敏感性、既定模式等特點也給我們帶來了思維陷阱,因而人們在用直覺思維進行戰略判斷與戰略決策時也有著非常明顯的局限性。

人們往往會高估他人認同其觀點、信念與經驗的意識,此為虛假共識。研究結果告訴我們產生此種效應的原因包括:

(1)強化信念傾向: 尋求支持個人信念及假設意見與事實的傾向。

(2)選擇性記憶: 只記得可強化自身假設的事實與經驗的習慣。

(3)有偏見的評估: 迅速接受支持個人假設的事證,同時讓不利于自己的證據接受嚴格檢驗,目的就是要排斥它們，例如,我們對批評者的動機存有敵意,且懷疑他們的能力。

(4)群體思考: 在注重團隊精神的文化里,成員有壓力于必須認同他人意見。

我們也許有很多次聽到決策者說出這樣的話：“我們的管理團隊都支持這項戰略決策”(群體思考)；“董事會對我們的戰略決定持百分之百的支持”(虛假共識)；“關于我們公司的新產品，承銷商和消費者的評價都很高”(選擇性記憶)；虛假共識常常會導致戰略決策者忽略企業面臨的威脅，而堅持很可能要失敗的戰略，虛假共識是戰略決策中非常致命的缺陷之一，它很可能會導致戰略決策者不重視自己面臨的潛在的不利因素，然而它卻很難被人發現，尤其是當提出戰略的戰略決策者是管理團隊中強勢人物或者核心人物時尤為如此。

對于防止虛假共識效應，本文認為公司需要營造敢于質疑的企業文化，同時，管理團隊也應當重視坦率且有建設性的批評意見和建議，而批評所在部門決策者提出的戰略決策，也應該被視為一種有幫助的舉動，確保建立一套能夠有力地審查和制衡強勢人物的機制。在戰略分析的一開始，還應該提出與戰略決策相反的假設情況，或要求團隊對每個關鍵點設置相等的反面假設。

客觀地說，直覺、從眾效應等人類本性并不是絕對的缺點，但必須承認，上述人類的本性會造成錯覺思維、錯誤判斷和錯誤行為，而如果這一現象在決策活動中表現出來，可能會給企業帶來極大的災難，了解這些思維的缺陷有助于戰略專家設法繞開它們，能夠有助于降低決策者支持錯誤戰略的幾率，人性因其源自于自身而難以克服，但仍然有應對方法，人們可以從態度、反思、試錯與時間四個維度來修煉自己，克服人性弱點，獲取滿意的決策收益，同時，在可能的情況下延遲投資決策的時間，避免一切沖動情形下的決策行動，也是決策保持理性與明智的有效方法。

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