控制論視野下的企業管理流程研究—— 以循環經濟為例的實證研究

宜賓職業技術學院 袁列

1 相關概念的分析

1.1 控制論及其發展

控制論(cybernetics)的創始人是美國著名數學家諾伯特·維納(Norbert Wiener，1894-1964)，他在其代表性著作《控制論 —— 關于在動物和機中控制和通訊的科學》中首次明確提出并闡述了控制論的相關思想和方法，此后，控制論在自然科學和社會科學各個領域大顯神通，獲得了廣泛的認可和應用。但是控制論的思想淵源卻古已有之。控制論一詞最初源自希臘文“mberuhhtz”，“操舵術”的意思，換句話說就是掌舵的方法和技術。在古希臘著名哲學家柏拉圖的著作中也可以找到控制論思想的源頭，在柏拉圖那里控制論經常用來表示管理人的藝術。由此可見，控制論從其產生之初就與管理及其方法密不可分。控制論的創始人諾伯特·維納認為控制論是一門研究機器、生命社會中通訊以及控制的一般規律的科學，這門科學力圖使得動態系統在變化的環境中維持平衡或處于相對穩定的狀態。結合本文研究的實際需要，本文在此僅探討控制論在企業管理中的含義，我們知道控制是為了特定的目的在一定信息的基礎之上改善受控對象的功能影響其發展。企業管理系統是一種相對較為典型的控制系統，在企業管理的控制過程中其本質與生物有機體的控制乃是一致的，都是通過一定的信息反饋來揭示現有的成效與設定的標準之間的差距，并根據需要或者說是期望采取一定的糾正措施，從而使企業實現自己的績效目標。

1.2 企業管理流程

企業是以營利為目的而向社會提供產品和服務的組織，企業要實現長期的生存和發展必須持續不斷的營利，尤其是市場經濟條件下，市場競爭異常激烈和殘酷，企業要實現營利必須要有科學合理的企業管理。我們知道管理一般是通過計劃、組織、控制、指揮與協調五個職能的發揮，實現企業在人力、物力以及財力等資源上的最優配置。從對管理含義的界定上筆者認為所謂企業管理(Business Management)乃是對企業的各項生產經營活動進行計劃、組織、控制、協調與指揮等一系列職能的總稱。企業管理的五個基本職能，具體來說計劃是為實現企業發展目標制定各種行動方案以及步驟，組織是企業為了實施制定的計劃而構建的一種結構，控制與企業管理緊密相關，從控制角度來說主要是檢查各種計劃的執行情況，并根據情況及時糾偏或者制定新的行動計劃，協調是指通過對企業各個部門及其工作人員、企業的物力與財力資源進行統籌分配，將企業作為一個整體進行調度，以實現企業目標，而指揮是對企業的部門或人員進行指導及激勵，調動大家的積極性主動性與創造性。企業管理流程則指的是企業為了通過相對精細化的管理提高受控程度、通過對企業工作運作流程的優化進而提高企業的工作效率以及資源的合理配置程度，采取的對企業內部改革，改變其職能管理機構重疊、層次繁多、流程不清晰等問題，使企業管理的每個流程可從頭到尾由一個職能機構管理，實現業務不重復，流程周期縮短、運作資本節約的目的。

1.3 循環經濟

循環經濟(circular economy)的萌發可以追溯到20世紀60年代，尤其是1962年美國著名的生態學家蕾切爾·卡遜在其代表作《寂靜的春天》中論述了生物界乃至全人類所面臨的危險，使得人們的環境保護意識和生態意識得到了極大的增強。后來美國著名經濟學家K·波爾丁最早明確提出了“循環經濟”一詞，這不僅僅是一個新的名稱，更是一種新的經濟發展模式與經濟增長的價值觀，這種新的經濟增長價值觀要求人們在發展經濟的過程之中必須實現由傳統的“增長型”向現代的“儲備型”經濟轉變，經濟的發展不能以高能耗高污染為代價，不能只注重經濟增長的“量”更要關注經濟增長的“質”。后來隨著可持續發展理念與生態文明理念的興盛，在20世紀90年代之后，循環經濟與知識經濟一道成為國際社會經濟發展的兩大主流趨勢，對循環經濟的理論研究和實踐都得到了不斷的深化發展。就循環經濟企業或者企業發展循環經濟而言主要是指企業通過模仿大自然的協同性、整體性、自適應性和循環性等基本特征，以“減量化、再利用、資源化”為基本原則去規劃、組織、協調、指揮和控制企業的資源投入、生產流通、產品消費及其廢棄處理，最終實現企業是一個自然循環體，融自生、共生與競爭經濟為一體，使得企業成為一個完整的系統耦合結構，進化型的復合生態經濟體系。

2 當前我國企業管理流程存在的主要問題分析

2.1 企業流程管理的主體問題

我們知道控制是為了特定的目的在一定信息的基礎之上改善受控對象的功能影響其發展，對于循環經濟企業來說，其各個職能部門之間形成一個耦合的復合循環體系，這在流程管理中要求流程管理的線條清晰，權責明確，但是當前我國的企業流程管理往往存在主體不明確。有的企業雖然建立了管理流程，在文本上明確了權責和流程，但是在事實上都存在流程與業務脫節，甚至在很多時候流程成為各個部門相互推諉責任的借口，這種主體不清還會導致流程的設置不便于監督，在業務上審批繁瑣，環節較多，速度緩慢，進而使得企業的競爭能力削弱。

2.2 企業管理流程的結構設置不合理

循環經濟是一個整體經濟，控制論在企業中的應用同樣是為了推動企業的整體性與協調性，所以企業的流程不能是孤立的散點，而是連成線的甚至是網絡耦合結構的整體。在許多企業中，流程的設計缺乏系統性，對生產、銷售、設備維護以及原材料采購等方面的環節沒有進行統籌規劃，甚至是一些關鍵流程在設置過程中出現缺失，如戰略規劃方面的流程在很多企業缺失，這些流程設置結構的問題導致流程之間的銜接不順暢，有的企業在流程設置中設置了過多過長的步驟和次級流程(子流程)，各個流程之間具有復雜的依賴性，使得流程運行緩慢，效率低下。

2.3 企業管理流程中環節的問題

循環經濟是在可持續發展的思想指導下，按照清潔生產的方式，對能源及其廢棄物實行綜合利用的生產活動過程，它要求把經濟活動組成一個“資源——產品——再生資源”的反饋式流程，這對于企業管理流程的環節具有較高的要求。但是我們通過對一些企業的管理流程的單個環節進行審視發現在很多企業的流程管理中存在許多多余的環節，而在有些環節存在跳躍即缺失，關鍵控制環節缺失導致缺少了必要的信息反饋環節，如一些計量儀器的購買居然缺乏質量部門的審核環節。

2.4 企業管理流程中節點設計及其執行的問題

要科學合理行之有效的控制好循環經濟體系的運轉的話對于流程中的每一個節點的要求都是非常嚴格和標準的，企業流程管理中節點的問題并不簡單通過分析流程圖發現問題，更需要在流程運行的實際情況中去深入觀察了解。一些企業管理流程的節點缺乏計劃性，比如在人力資源招聘流程中，起點就是人員需求，但是人力資源的計劃節點卻沒有，此外一些節點的工作缺乏操作性，對節點的內容、措施都沒有明確的規范，使得節點的設置流于形式，流程節點中必要的信息、資源以及時間信息的缺乏也是流程節點執行過程中的重要障礙，這會導致信息在傳遞過程中出現丟失或錯誤的可能，影響工作質量。尤其值得一提的是一些企業的流程節點設置不切合實際，一味根據一些理念和技術進行設計，沒有結合企業實際，導致很多節點的工作要求超出工作人員的能力要求，而且還存在部分節點的輸出結果沒有得到有效利用。

2.5 企業流程管理的其他相關問題

這些問題并不單單是流程本身的問題了，而是與流程密切相關的其他一些問題，如流程的設計與企業的戰略不一致，各個部門之間相互聯系不緊密，條塊分割嚴重，使得流程的運行缺乏整體性，有些企業雖然流程設計看起來十分完美，但是由于領導意志高于流程規定，加之缺乏必要的制度保障，使得流程的可執行性大打折扣。

3 基于控制論的企業管理流程再造路徑選擇

從前文對當前我國企業管理流程中存在的五個方面的主要問題探討來看，企業管理流程雖然近年來在諸多企業里得到了廣泛的應用，但是由于我國的市場經濟尚處于探索時期，并不成熟，尤其是循環經濟更是20世紀90年代之后才受到關注和重視的，企業管理中對控制論的應用力度和手法也處于摸索時期。總體來看，我國的企業管理流程要成為企業提高核心競爭能力的一種成熟的工具和利器的話尚有一段距離。筆者認為在控制論的視野下企業要實現管理流程的優化和再造的話可以從以下幾個方面著手。

3.1 建立現代企業管理制度，落實企業管理流程的理念

現代企業的一個明確要求就是權責明確，在企業管理流程的設計中一定要注意解決主體問題，落實權責意識和流程意識，在設計中可以以顧客為導向，全面構筑企業的管理流程體系，使企業的產品和服務能夠更好的外銷，在具體的落實過程中還要充分利用信息網絡，提高流程的E化程度和運行效率。

3.2 科學設計流程管理的結構

流程管理的實施不是一個單純的流程問題，或者一個純粹的技術問題，而是一種復雜的變革項目。托馬斯.J.彼得斯的7S要素模型可以給我們提供了一種全面思考流程管理的框架，他認為企業在流程設計中要考慮清楚企業的共享價值觀、企業的組織結構、企業的戰略規劃、企業的文化風格、企業的人力資源、企業員工的技能素質、企業的系統流程的E化程度。筆者認為企業，尤其是對循環經濟而言，設計一個科學的流程這些因素至關重要。

3.3 加強對企業相關信息資源的搜集與整合

一個科學合理行之有效的企業管理流程是建立在對企業相關信息資源搜集整合的基礎之上的，在信息化時代企業所面臨更大的生存競爭壓力，信息化時代的企業競爭已經不再局限于生產資源、生產規模以及產品價格與質量方面的競爭了，而是對于企業的品牌、服務、成本、文化以及供應鏈速度、管理模式等全方位的競爭了。此外企業客戶群體發生變化，隨著社會經濟的發展，消費者的消費需求發生了變化。所以企業管理流程的設計所面臨的環境與目標需要也發生了很大的變化，這就要求在進行企業管理流程設計之時要加強對相關信息資源的搜集與整合，使之更具有科學性和合理性。

3.4 審視企業管理流程的結構、環節、節點，實現企業管理的流程再造

加強對企業各部門的受控程度其前提必須良好的管理流程結構。這需要在流程設計之前先認識企業的流程，對流程規范、流程的分類分級、流程的優化、流程的管理配套措施、流程的關鍵績效點、流程的操作規范與策略進行思考，在此基礎上設置科學的結構、環節及節點。

3.5 對企業管理流程性能指標的發展與完善

企業管理流程都是涉及到企業工作活動的過程，要實現和滿足這些工作活動過程的要求，對企業管理流程各個環節的具體性能指標提出了要求。要使得企業管理流程具有效率性、經濟性、目標性、整體性、動態性、層次性、結構性、增值性與可重復性等基本性能特征。當然在現實生活中，企業流程管理的這些性能指標不可能同時滿足，這些性能指標的滿足是相對性的，只能得到一個“更好”或“更滿意”的流程而不是一個完美無缺的流程，所以在進行企業管理流程的設計與選擇時要切合實際。

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