淺析我國企業(yè)的國際化進程

重慶交通大學財經(jīng)學院 崔軒瑋

近年來，中國也逐漸開始對外進行直接投資。雖然相比全球居領導地位的跨國公司，中國的跨國企業(yè)規(guī)模還較小，但是中國的跨國公司取得的成就也讓人們感到驚嘆。為此，我們在該文中，我們通過分析中國企業(yè)的國際化進程，以更清晰地了解中國的跨國公司的發(fā)展地位與在國際市場上的影響力。

1 中國企業(yè)國際化的概述

1.1 中國企業(yè)國際化的進程

中國企業(yè)的國際化的第一個階段開始于改革開放，這一時期的主要特點是企業(yè)吸收海外直接投資。這是中國企業(yè)走向國際化的第一個階段。

中國企業(yè)國際化的第二個階段是以出口為主，出口貿易的主要形式為OEM代工生產。OEM代工生產很好的結合了中國企業(yè)的低成本因素和國外公司的品牌優(yōu)勢。

從2001年，當時中國政府實行“走出去”的政策，鼓勵中國企業(yè)向海外拓展，向海外直接投資。從2002年開始，聯(lián)想，海爾，華為和中興等許多中國技術主導型的企業(yè)開始較為大手筆的向海外擴張。Child和Rodrigues(2005)把這個階段稱之為中國企業(yè)國際化進程的第三個階段。截至2010年年底，中國對外直接投資累計凈額達3172.1億美元，境外企業(yè)資產總額達到1 .5萬億美元[1]。

1.2 中國企業(yè)跨國投資的領域與區(qū)域

根據(jù)我國商務部《2008 年度中國對外直接投資統(tǒng)計公報》，我國對外直接投資涉及的國家和地區(qū)已擴大到174個國家和地區(qū)呈現(xiàn)多元化的趨勢，亞洲的投資占到存量的71.4%，對拉丁美洲投資量占到17.5%。 中國企業(yè)的海外投資涉及的領域從過去的以貿易和餐飲逐步拓寬到能源礦產，農業(yè)，工業(yè)，商業(yè)，服務等全方位的經(jīng)營活動。對于一些中國的制造企業(yè)，也在海外如設立生產工廠或者通過戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式，以達到取得先進技術，打造公司全球品牌的目的。

2 目前中國大型企業(yè)國際化的實證分析——以海爾公司為例

在海爾公司成立8年以后，海爾就開始了一系列的在發(fā)達國家和發(fā)展中國家的國際化進程，作為一家在中國居領導地位的跨國公司，海爾其國際化的腳步令人矚目，本文將通過使用以下不同的角度來分析海爾的國際化進程。

2.1 根據(jù)Cavusgil (1980)[2]的國際化進程模型的5個階段，海爾處于從“主動參與”到“積極參與”的階段

Cavusgil (1980)的國際化進程模型認為，企業(yè)國際化必須經(jīng)過“國內行銷”“出口之前”“實驗性出口”“主動參與”“積極參與”五個階段。其中“主動參與”階段認為企業(yè)通過系統(tǒng)的努力，向多個國家出口，公司也因此需要一個組織結構來支持這種商業(yè)模式。“積極參與”則認為公司在很大程度上依賴國外市場，管理者需時常面對資源在國內外的調配。

為了向世界不同國家和地區(qū)提供產品，海爾在亞洲，北美和歐洲成立了銷售中心。此外，海爾與12家歐洲連鎖集團和美國如SEARS, Lowe's, HOME DEPOT, Best Buy, PC-Richard, Wal-Mart等連鎖商店建立了戰(zhàn)略合作伙伴的關系，這些表明了海爾通過“具有系統(tǒng)的努力”來增加在多個國家的銷售數(shù)量，同時海爾也通過建立了“必要的組織結構”，例如：花費近500萬美元在曼哈頓建立在美國的行銷機構。以上這些海爾在國際化過程中所反映出的現(xiàn)象和特點可以被認為屬于Cavusgil所提出的理論中的“主動參與”階段。

對于海爾在海外的合資和直接投資項目，如包括海外比如在美國和意大利的13個生產基地，在全球的8個設計中心和22個貿易公司，本文認為它也符合Cavusgil所提出的模型中的“積極參與”階段。但是，2010年海爾集團實現(xiàn)的全球營業(yè)額1357億元中，其出口和海外銷售額只占營業(yè)額的26%，因此我們也認為還沒有具備在很大程度上依賴外國市場的地步。從Cavusgil的國際化進程的5個階段來看，海爾處于從主動參與到積極參與的階段。

2.2 根據(jù)Ford(1998)[3]的關系流程模型，海爾處于“發(fā)展階段”

Ford的模型從企業(yè)關系流程的角度認為，關系對在東道國做生意的中國企業(yè)來說是極其重要的，它把企業(yè)的國際化分為“關系前階段”“早期階段”“發(fā)展階段”“長期階段”“最終階段”這5個階段。其中“發(fā)展階段”認為此時客戶和供應商開始分享資源，合同已簽署，雙方經(jīng)常地聯(lián)系使他們的距離縮小，不確定性減少。而“長期階段”則強調雖然客戶和供應商已經(jīng)進行分享資源，但是雙方的合作的不確定性以及距離仍然存在。

海爾通過各種方式降低“不確定性”和“不同地區(qū)制度引起的距離”，同時增加與其市場利益相關者的相互的“信任和承諾”。海爾建立了逾20個貿易公司，在全球超過450000個銷售點，在海外招募針對當?shù)厥袌龌蚬S的杰出人才，比如，海爾在美國的電冰箱廠所有的員工都是本地人而非中國人，在開發(fā)產品方面，海爾也是針對與當?shù)乜蛻舻闹苯勇?lián)系與對當?shù)厥袌龅闹苯恿私猓瑥亩鴺O大的減少不確定性和風險，也增強了公司與客戶之間的信任與承諾。

Ford的關系流程模型是基于個體與個體之間的關系基礎的。那么，如果把海爾看作一個個體，從這個個體與其全球的利益相關者關系角度來分析，海爾可以認為是處于這個模型的“發(fā)展階段”。筆者并沒有把海爾放在“長期階段”，其主要原因是在于海爾的國際化歷史還很短，僅20年左右的時間。盡管，海爾成功的與眾多的全球利益相關者，比如美國和歐洲的高端零售連鎖公司，建立起了長期的業(yè)務關系，但它們的關系還需要經(jīng)過較長時間的培養(yǎng)和鞏固，以使海爾與在全球的利益相關者達到高度信任地步。

2.3 根據(jù)Jansson(2007)[4]國際公司類型,海爾仍處于多元中心型跨國公司的初級階段

根據(jù)Jansson的模型(2007)從國際公司的類型角度認為，企業(yè)國際化的進程可以分為“國內公司”“國際化進程中的公司”“已國際化的公司”這三個階段。其中“已國際化的公司”又分為“民族中心型跨國公司”“多元中心型跨國公司”和“全球中心型跨國公司”這三個階段。

海爾雖只有僅20年左右國際化的時間，其發(fā)展程度足以與許多其他跨國公司相提并論。很顯然海爾已成功的從“國內公司”的階段發(fā)展到“國際公司”的階段。

盡管海爾的營銷業(yè)務遍及全球，其目標是把“海爾”打造成一個世界品牌而非中國本土品牌，2010的海外銷售不到全部盈利的三分之一，海爾的最重要的市場仍舊是國內市場，因此海爾還未成為全球中心型公司。值得一提的是，海爾所奉行本地化策略，在全球不同地區(qū)設立研發(fā)和設計中心等，也為海爾在未來轉向全球中心型公司做好鋪墊。

3 穩(wěn)步推進中國企業(yè)國際化進程的建議和想法

企業(yè)國際化是一個復雜而又長期的過程，本文對海爾的國際化的經(jīng)驗和教訓進行總結和歸納，為中國正在走向國際化的企業(yè)提出一些建議：

(1)Jansson (2007)認為“不同市場體制帶來的距離”和“組織學習”是企業(yè)國際化進程中極其重要的兩大因素。中國企業(yè)應通過不斷的組織學習來調整自身，以適應變化的國際市場環(huán)境，從而提高企業(yè)的核心競爭力。海爾的本地化策略以及優(yōu)秀的組織學習能力，讓海爾成功的處理不同市場的制度距離引起的障礙。

(2)通過自足創(chuàng)新與跨國聯(lián)盟引進新技術，推進企業(yè)的科技創(chuàng)新，培育和增強企業(yè)的核心競爭力，提升企業(yè)的國際競爭能力。積極開發(fā)核心產品并發(fā)展核心技術，企業(yè)才能在激烈的國際競爭中取勝。海爾集團以銷售收人的4%作為科研資金，成立了世界級的研發(fā)中心。中國企業(yè)在國際化的進程中，不僅需要學習采納國外發(fā)達國家的領先的技術，也需要不懈的進行自足研發(fā)，勇于創(chuàng)新，才能夠在激烈的國際市場環(huán)境中取得長足的發(fā)展。

(3)中國企業(yè)國際化必須面對跨文化融合的問題，中國企業(yè)實行有效跨文化管理的對策，根據(jù)不同的文化背景培養(yǎng)不同的企業(yè)國際化經(jīng)營人才。所謂文化沖突，是指國際化企業(yè)在其他國家經(jīng)營時與東道國的文化觀念不同而產生的沖突，或者企業(yè)內部由于員工分屬不同文化背景的國家而產生沖突[5]。中國企業(yè)在海外開展活動，應本著“思維全球化和行動當?shù)鼗摹痹瓌t來進行管理[6]，在人事架構方面，建立符合當?shù)匚幕目缥幕芾淼膶I(yè)團隊。

(4)開辟金融創(chuàng)新，為中國企業(yè)提供更多的融資途徑。2008年的全球金融危機以后為我國企業(yè)實施“走出去”戰(zhàn)略提供了難得的歷史機遇，許多中小企業(yè)民營企業(yè)在融資方面面臨較為大的難題，對此本文認為可以借鑒中國銀行山東省分行的經(jīng)驗，該行借助中銀集團在海外的網(wǎng)絡和金融產品創(chuàng)新，優(yōu)化“走出去”業(yè)務運行和管理機制，成為山東省最早提供“走出去”一攬子金融服務的商業(yè)銀行，贏得了發(fā)展的主動權，成為企業(yè)國際化拓展最有力的合作伙伴[7]。

[1]“2010年中國對外直投躍居全球第五位”[N].中國證券報,2011-9-7.

[2]Cavusgil,S.T.(1980)‘On the Internationalization Process of Firms’,EuropeanResearch, vol.8 (November).

[3]Ford,D.,H kansson,H.,Gadde, L-E.and Snehota,I.(1998/2003) ManagingBusiness Relationships,John Wiley,Chichester.

[4]Jansson,H.(2007)International Business Marketing in Emerging CountryMarkets:The Third Wave of Internationalization of Firms,Cheltenham,UK andNorthampton,MA,USA:Edward Elgar Publishing.

[5]朱筠笙.跨文化管理:碰撞中的協(xié)調[M].廣州:廣東經(jīng)濟出版社,2000.

[6]趙云龍.中國企業(yè)國際化成長中的跨文化管理[J].河南社會科學,2011(1).