談企業管理新模式下的內部市場化的運作

皖北煤電集團有限責任公司五溝煤礦 曠衛東

1 內部市場化的概念

內部市場化管理是通過運用價值規律和經濟杠桿作用的特點，引入市場機制，將企業運作過程的內部多個環境通過市場經濟往來的方式連接一起，并且通過市場的控制能力，來使得市場內部能夠趨于合理化，進而得到提升經濟效益，實現可持續發展的目的。企業內部市場化是管理制度創新的產物,能夠將企業整體行為轉變為個體與內部的交易，并且由靜態轉變為動態的過程。企業內部市場化管理的理論基礎是市場機制理論，可以說它是當代企業管理創新的模式與趨勢，要求將市場機制引入企業內部，并在引入過程中分析企業內部市場化的特點、類型與產生的要素，在管理流程的進一步加工中，提升企業的管理水平與效益。可以說企業內部市場化管理實施的途徑是一種新型的鏈式管理，借助管理流程、工序流程、服務流程將企業自身各部門之間的相互關系進行有關市場經濟的鏈接。

2 內部市場化的優點

內部市場化這種管理模式明顯的比傳統管理模式有了巨大的優勢，并且在近幾年的發展中更是有了相當大的進步，其中主要有以下幾種優點：

第一，各個企業能夠在一定程度上實現“企業自主經營、自我管理與高度控制”，實現各個企業與部門的競爭意識加強，能夠充分發揮幾層企業的自主能動性與豐富的創造力。

第二，對于基層部門中管理者的個人能力進行培養與發揮，能夠在發展過程中實現各層管理人員的管理領導水平。

第三，能夠實現企業完成生產任務和成本控制指標。實施內部市場化的根本目的是降低企業成本，創造良好的經濟效益，我們目前運用的傳統的會計系統對成本進行運算并分析成本控制信息，主要以對產品生產過程進行控制為主，并且以降低生產成本為主要目的成本控制模式。其中主要包括控制各部門的開支費用，對各種資料能源的消耗以及控制生產技術和經營方式等元素。在傳統成本控制中，主要以經營者的角度來對產品的成本進行控制，其中的主要目的在于節省生產的開支，進而提升整體的利益。一般是以“產品”為中心，基本的控制方法是圍繞著“產品”成本展開，企業將重點對成本控制放在對財務成本的控制的細節上。雖然在事前控制、事中控制和事后控制三個階段都涉及到，但是它并沒有從根源上解決問題。因此無法回答關于成本的部分問題，并且難以解決企業成本與價值之間的關系。

隨著生產力和企業管理科學的發展，當代企業的成本控制理念比傳統成本控制觀念相比變得寬泛而創新，其中本文概括為三點：首先，隨著科技的發展與生產高度自動化，成本占用率以間接費用為主體，導致間接費用的控制成為成本控制的主體。其次，執行性成本控制能夠得到長足的運用。最后，全壽命周期成本控制能力得到提升。

3 當前企業市場辦的職責及弊端

五溝礦內部市場辦是建立在傳統模式下的管理體系，內部市場主管是專職負責市場化工作的最高層。企業實行的是預算成本控制制度。財務部根據集團公司下達的預算目標，分發到各個基層部門，再通過逐一地開會進行各主最后由企業管理者進行確認各個預算編排。財務部門對每個月的產品的生產成本進行計算，達到對外財務報表的要求，而核算方法與相關的財務制度體系的統一規定相一致，這種管理方式的有以下幾種缺點：

第一，市場辦主要考核各單位的材料成本，而在單位總成本中，材料費只占20%左右，其他可控成本及固定成本占80%，在產品成本控制過程中，并沒有發揮完全的作用。

第二，市場辦平時考核的是材料費等有形成本，而沒有考慮企業生命周期的所有成本，如企業的設備利用率、勞動生產效率等指標，只能對已發生成本進行事后控制，實時管控能力嚴重不足。

第三，成本管控信息溝通渠道不暢。財務部門依然采用傳統的成本信息收集方法，只能實現在月底進行月度成本的信息反饋。市場辦材料核算采用是供應部門提供的計劃價，而財務部門進行成本核算時也采用供應部門提供的計劃價，但在月底要根據材料成本差異科目余額將計劃價調整為實際價，由此造成市場辦提供的材料成本與財務部門的材料成本有差異。

第四，缺乏有效的成本控制能力。由于市場辦審批各種材料，財務部門只是在月底匯總，并不能實現對成本控制中的一些細節的控制，無法對每一項成本產生的效益進行評估與度量。在各個成本控制的部門無法實現成本信息的交流機制與鏈接，因而造成了企業的成本信息利用效率低下，進而難以與市場辦產生成本控制的合力。

第五，沒有建立完整、有效地獎懲機制。成本控制更多是自上而下的高壓式管控，職能部門一般會運用自己的權力將成本壓力分解并向下傳遞，導致都是由生產者執行生產，并且在成本考核中存在著差異。這種逐級下壓的方式必然會降低員工的積極性，因而產生反抗，使得一線的員工將自己掌握的不對稱信息進行抵制——有利于自己的不反映，不利于自己的就向上要指標，追加計劃。

4 企業管理新模式下的內部市場化改進

隨著企業管理新模式的實施，相應組織機構發生了變革，其管理職能也發生了變化，原有的市場管理辦法不適應新模式的需要，必須完善現有的內部市場管理辦法，具體如下：

第一，建立一套基于內部市場的價值鏈成本控制應當建立以內部市場的價值鏈成本控制的原則。我們應當在構建過程中，樹立以內部市場主體為責任中心的思想。為了避免傳統職能型組織結構中沒有相關人員對整個產業鏈負責的缺陷，需要以內部市場主體為成本控制的基本責任單位。另外，由于受不同層次控制的思想，因此從內部市場價值觀中進行戰略管理層次的成本投入。

第二，重新確認以市場主體市場主體，也就是市場經濟活動中的主要參與者，要成為各項經濟指標的載體。由于組織結構的調整，需要重新劃分市場主體，形成三大市場主體。生產型市場主體，即以生產活動和輔助生產活動為主的內部市場主體。

第三，重新核定各項指標由于機構改革，五溝礦由原40個單位合并為17個單位，機構減幅達57.5%，各單位的經驗指標要重新修改，如原供應科并入動力物質保障部，供應科的各項指標要追加到動力物質保障部，原機電科一分為二，一部分并入動力物質保障部，一部分并入機運事業部，把原指標分到新單位，并重新核定有關費用。通過在基層中落實以企業效益為中心的經營管理思想，才能夠實現企業內部優化的作用。通過企業在市場主體之間的激烈競爭與利益上的相互制約，才能最終形成內部市場機制。

第四，完善四級內部核算體系企業內部應該完善“礦——部——班隊——個人”四級核算體系，層層核算，人人核算，把經營壓力層層分解、傳遞。內部單位通過內部市場為連接方式，線與線之間、部與部之間、班與班之間，設立內部市場化管理的組織機構，做到日清月結。

第五，構建完善的價格體系。這是在經營內部市場管理體制中的基礎，是操作內部市場化管理的重要組成部分。我們需要根據企業經營總目標進行倒算，在這一基礎上對勞動數額與員工定量標準、各個部門的崗位工資基礎，批量生產的信息等因素進行嚴格、細致、科學地測算，制定企業內部價格。然后企業對各類價格進行匯總，按照預定目標成本與獨立核算單位進行合成相關的成本要素與信息。如：在皖北煤電集團，將所要生產的原煤成本價格確定，然后以采煤工作范圍為測算對象，進行多種因素的綜合評價分析，詳細得出相關的數據，進而在此基礎上形成相關的用工定額標準及價格等。

第六，運用新方法，補償內部市場考核體系在傳統內部價格考核上，再加上現代管理信息系統、計算機集成制造系統、ERP等系統、產品生命周期考核，設備利用率等價值考核，可以系統、全面評價企業發展和成本控制，實現價值鏈成本的動態、實時控制，可以避免企業各職能部門在對自身業務分管職能與業務中對于成本項目進行監督而難以實現對企業成本管理的整體思考。隨著企業管理新模式的完善，企業實行市場化管理改革，是保障企業生產產品發展創新的必由之路，可以極大提高經營效率，有利于克服單純行政手段管理經濟的弊端，有利于把市場的功能引入企業管理，促進企業經營機制的轉變和經濟增長方式的轉變，從而使企業管理不斷得到優化能量，實現了企業經營的最佳效能。

5 結語

企業實施內部市場化管理，是一項系統化的工程，有利于克服單一的行政手段管理經濟的弊端，是對市場功能與企業管理相鏈接的有效途徑，能夠促進企業經濟機制的轉變和效益的提升。在另一方面，也能夠規范員工行為，調動員工積極性。因此我們應當汲取先進經驗，提升企業管理水平，將內部市場化管理這項工作做好，才能實現企業的可持續發展，實現企業經營的最佳效能。

[1]何新香.淺析煤礦企業內部市場化管理[J],科技信息,2010(22).

[2]袁秋新,王志法,徐加昌,高敏東.精益生產方式在煤炭生產中的應用[J].煤礦支護,2010(03).

[3]何強.煤礦企業信息化建設中存在問題的思考及對策[J].煤炭技術,2008(07).

[4]王鳳彬,陳高生,熊小彤.企業內部市場交易費用分析[J].中國工業經濟,2005(01).

[5]高良謀,張振杰.企業內部市場對企業技術創新的影響分析[J].遼寧師范大學學報(自然科學版),2005(04).

[6]樊利鈞,周文.基于資源和能力觀的內部市場邊界確定[J].中國工業經濟,2007(03).

[7]馮儉,蔣明新,任迎偉.企業內部市場:起源、演進及挑戰[J].中國工業經濟,2004(09).

[8]羅珉.企業內部市場:理論、要素與變革趨勢[J].中國工業經濟,2004(10).

[9]廖拴柱,劉常榮,煤炭企業“內部市場化管理”淺析[J].山西煤炭,2001(04).

[10]黃啟江,陸宏東.百色礦務局礦井與企業管理信息化技術技術初步探討[J].安全生產與監督,2010(03).