戰略管理視角下的員工績效評價研究

山西省財政稅務專科學校 楊莉娟

1 員工績效評價與企業戰略管理

績效評價是當代企業管理工作中的重要內容，績效評價的對象很廣泛，不僅包括對企業整體的績效評價，而且也包括對企業中的不同部門、不同崗位、員工個體進行績效評價。特別是對于員工個體的績效評價，已經成為企業人力資源管理工作的重要內容，對于員工個體的工作績效進行評價，需要企業依據一定的標準和目標，結合實際工作的具體情況，來對員工的工作過程和工作結果予以概括性的評價。進行員工的工作績效評價，不僅能夠對員工個人的工作起到督促和管理的作用，而且有利于企業整體管理水平的進步，通過對員工績效的控制管理，提升企業的整體績效，這是進行員工績效評價的目的之所在。

管理是對企業所有運行工作進行規范、約束的統稱，企業的運轉、盈利需要對不同的環節、部門進行不同的管理，例如人力資源的管理、財務狀況的管理、營銷水平的管理等，這些都是企業在管理工作中需要涉及到的不同方面。企業的戰略管理，我們指的是企業在生產經營過程中從整體、大局進行的管理，它包括企業各種戰略規劃的制定和具體的實施。戰略管理的工作主要是對企業的各項規劃、方案進行調整，使之與企業所處的客觀環境相適應、相吻合。企業的戰略管理，歸根到底是為了實現企業更好的發展，實現經濟效益的遞增，創造更多的價值和財富，這是企業進行戰略管理的原因和具體的動力所在。

2 戰略管理下的績效評價理論

員工的績效評價工作，不僅需要從員工個體的行為、工作效率出發，而且需要考量企業績效、行業績效等多方面的綜合實力和綜合水平。在世界范圍內，通過企業的戰略管理來對員工的績效水平進行評價，按照不同的理論基礎和理論依據，有著不同的評價方式和評價方法。我們對以下兩種評價理論進行介紹：

第一，SCP范式。結構( structure)行為( conduct )績效( performance)范式, 簡稱SCP范式，是產業組織學研究企業績效問題的經典范式和規范分析框架，注重研究行業與競爭結構等外部特征對企業績效的影響。1959年BAIN出版了《產業組織》一書，第一次提出 SP( 結構、績效)分析工具，之后由 SCHERER在1970年的著作《產業市場結構與績效》中確立了SCP框架。以他們為代表的傳統產業組織理論認為，大多數市場是不完全競爭的，市場結構決定了廠商的行為，而這些行為又決定了企業的產出。企業績效受到市場結構、行業密集度、增長率以及進入壁壘的高度等因素的影響，員工個人績效與企業績效的緊密相連。行業的特征,如行業的復雜性、競爭程度以及行業管制或調控的變化都會對企業的績效產生直接影響,行業環境與企業績效、員工個人績效密切相關。

第二，SSP 范式。之后的研究發現，不僅不同行業內的企業存在績效差異,同一行業內的企業,也同樣存在績效差異,這是SCP范式所無法解釋的。戰略管理開始逐步從描述性研究轉向更注重客觀性和科學性的研究,著重探尋企業戰略對績效產出的影響與作用機制。CHANDL ER最早從企業戰略的角度重新剖析結構對績效的影響,他認為隨著企業戰略的變化,組織的結構也要相應地調整。RUMEL進一步擴展了前人的研究,提出了一種新的假設、模型與研究，范式戰略(strategy)結構(structure)績效(performance)范式,簡稱SSP 范式。這是一種更加科學、更加全面的績效評價方式，員工績效的評價，與企業績效的評價在內涵上有著趨同的屬性。戰略管理下的員工績效評價，也必須充分地考慮內外多種因素對最終評價結果的影響。

3 戰略管理視角下員工績效評價體系的構建

通過上文的分析，我們知道在戰略管理的視角下，對于績效的分析與外界的諸多因素有著密切的聯系，無論是企業的整體績效還是員工的個人績效，都與客觀環境有著直接的聯系。對于員工的績效進行評價，我們必須綜合考量多種因素，以此來構建一個科學的、公平的、具有積極效果的績效評價體系。

第一，加強績效考核工作者自身素質能力水平的建設。對員工進行績效評價，其目的是為了對員工的工作效率、工作成果進行評價和分析，提高員工的工作效率，并且根據具體的評價結果對員工進行懲罰或者獎勵。績效評價會直接影響到員工對于工作的熱情，所以企業開展績效評價工作，必須遵循公平公正的原則，提高企業績效評價工作的質量和水平。加強績效評價工作人員的素質建設，是企業進行績效評價工作的重要前提，因為企業的績效評價標準的確定、具體的實施都需要依靠這些工作人員的實施才能夠完成和實現。提高績效評價工作人員的素質和水平，才能使企業的績效評價工作有科學合理的評價標準、有公正嚴明的執行和操作程序、有科學有效的評價方法，最終才能得出公正合理的評價結果。這是企業進行績效評價工作必須重視的首要方面。

第二，構建與企業的發展規劃相適應的評價體系。無論是SSP還是SCP的模式，企業的績效評價都與當時的行業環境、發展趨勢、競爭狀況有著密切的聯系，對于員工績效的評價，同樣不能脫離這些客觀環境和客觀因素單獨的評價和操作。員工績效評價體系的建立，必須與企業的發展規劃和發展目標相適應，因為員工作為企業工作的具體執行者和實施者，他的工作的開展與企業的發展規劃之間存在著必然的聯系。績效評價工作如果脫離企業的長遠發展規劃只是單純地從當下進行評價，很難對企業的長遠發展有利。所以我們的績效評價體系應該將眼光投放的更加長遠，促進企業的長遠發展。

第三，在績效評價工作中，重視員工個體的參與。對于員工的績效評價，員工雖然是需要評價的對象，但是并不能完全排除員工對于績效評價工作的參與作用。一個企業評價標準的確立，必須充分考慮和尊重員工的意見，因為在現代企業中，員工與企業之間更多的是一種平等的勞動合同關系，員工對于自己的勞動行為、對于自己對企業創造的價值有著更加科學的認識。進行績效管理，不僅僅是企業行使自己的權利對于員工的工作行為進行管理和評價，同時也是利用這種方式使員工對與自己為企業創造的價值有更加清晰的認識，這會增加員工對于企業的認同感，會增強他們的主人翁意識。所以，在企業的績效評價工作中，不能夠將員工作為一個對立的角色隔離開來，而是應該為員工提供更多的機會參與到績效評價的工作中來，這樣最終的評價結果才能令人信服，才能真正地體現績效評價的作用。

[1]王寧,羅瑾璉.組織創新氛圍對員工創新行為的影響研究[J].經濟論壇,2009(18).

[2]朱少英,齊二石, 徐渝.變革型領導、團隊氛圍、知識共享與團隊創新績效的關系[J].軟科學,2008(11).

[3]楊義清.多維績效評價與團隊績效改進[J].企業改革與管理,2005(9).

[4]楊少梅.員工績效評價的理論與方案研究[J].中國市場,2006(17).