企業戰略風險類型與內生根源識別分析

云南民族大學國際教育學院 李曉虹

云南師范大學商學院 蘇江

商業活動在創造價值的過程中總是充滿風險，隨著全球化進程的逐步深入，技術革新速度的不斷加快，顧客需求更加個性化，員工背景更為多元化，商業活動過程更是顯得風險重重。很多因素妨礙了組織實現戰略成功。在組織的商業活動中，戰略失敗率比較高說明傳統的以財務結果為分析基礎、以外部威脅為關注重點的戰略風險管理方法存在較大的缺陷。傳統的戰略風險管理體現的是事后控制的管理思維，戰略風險管理主要針對戰略實施階段出現的問題，而如果在實施階段發現問題再進行解決，很可能為時已晚。由于企業戰略是一個系統化程度很高的工程，牽一發而動全身，一個不起眼問題的發生將激發連鎖反應成為大問題，此時問題的復雜性很可能遠遠超出企業的預想。

1 戰略風險類型

提高戰略實現的成功率，企業在制定戰略和實施戰略的過程中首先應識別以下四類戰略風險：需求風險、競爭風險、組織能力風險、執行風險。

1.1 競爭風險與市場需求風險

在客戶層面，存在激烈的競爭風險和時刻變化的市場需求風險。組織戰略基本分為低成本戰略和差異化戰略。當企業采取低成本戰略以避免需求風險時，卻不得不冒其它競爭對手也采取同樣的戰略而帶來的競爭風險。當企業采取差異化戰略(如藍海戰略)以避免競爭風險，卻不得不冒企業的差異化價值主張不被目標顧客接受或接受程度較低的需求風險。競爭風險和市場需求風險對于企業是個兩難的選擇，商業活動之所以具有風險性，根源就在于此。

1.2 組織能力風險

內部層面主要包含運營管理流程、客戶管理流程和創新流程這三個內部流程。內部流程決定了企業如何向目標顧客傳遞客戶價值主張，主要存在是否能夠向目標顧客傳遞企業客戶價值主張的組織能力風險。運營管理流程涉及的組織能力風險表現為運營績效改善風險，即企業沒有能力以比競爭者更高的質量、更低的價格以及更快的速度向目標顧客傳遞顧客價值主張，從而導致顧客可能拒絕購買企業提供的產品或服務。客戶流程管理涉及的組織能力風險表現為客戶關系建立風險，即企業不能夠與目標顧客建立良好的客戶關系，從而導致許多顧客可能拒絕重復購買企業的產品或服務。創新流程涉及的組織能力風險表現為發展趨勢把握風險，即企業不能夠向目標顧客提供符合時代變遷或技術發展的新產品或服務，從而導致企業可能因產品或服務過時而徹底出局。

1.3 執行風險

顧客價值主張決定了企業做什么事，內部流程決定了企業做事的方式，而企業員工的執行則決定了實施與計劃的符合程度。員工的執行力取決于員工的態度和能力，如果員工能力是執行力的基礎，那么態度則是執行力的前提，因此員工的態度比能力更為重要。戰略事關全局，在實施過程中關乎組織每一名員工的切身利益。新的戰略通常要求組織成員進入模糊而不可知的世界，放棄已熟悉的一切，包括過去賴以成功的想法和做法。因此新的戰略往往會遭遇企業成員本能的抵制和排斥。轉變員工的態度和員工態度轉變的難易程度很大程度上取決于企業成員對企業的信任程度，員工對企業的信任程度又由企業成員與企業的共識程度決定，而共識程度則取決于企業成員與企業的溝通的方式決定，溝通方式則取決于企業的文化。員工的態度和能力、信任、共識、企業文化以及信息溝通同屬于企業的無形資產，而無形資產的積累是一個緩慢而且脆弱的過程。一旦由于某種原因，企業與員工之間的信任遭到破壞，為了重建這種信任，企業將付出更多的時間和努力。由于執行力取決于員工的態度和能力，因此執行風險又表現為態度風險和員工能力風險。

2 戰略風險內生根源識別

企業在制定戰略時通常都會以某種戰略理論為依據，由于這些戰略理論關注焦點的差異，各種戰略理論在解決企業所面臨的戰略問題表現不盡相同，某些戰略理論擅長解決企業的長遠問題，而某些戰略理論更適于解決企業眼前的問題。因此當企業決定以某種戰略理論作為依據時，就必須識別該理論固有的缺點所導致的戰略風險。根據企業戰略理論戰略決策模式和關注焦點的差異，可以把它們分為四個學派：定位戰略理論、執行戰略理論、核心能力戰略理論和適應戰略理論。

2.1 定位戰略理論內生風險識別

定位戰略理論的核心是創造并保持一個獨特的定位進行差異化競爭，從而避免陷入價格戰中。定位戰略理論雖然可以在一定程度降低競爭風險，但由于只有少數人樂于接受新生事物這一客觀事實，企業創造的獨特定位未必被大多數目標客戶接受，所以定位戰略理論存在較高的市場風險。定位戰略通常呈現“自上而下”決策的特征，由于戰略由高層推動，所以在組織結構以及流程改變、人員、資金、設備等資源配置方面能夠得到有效保證，所以定位戰略能有效降低績效改善方面的風險。然而由于“自上而下”的決策模式很大程度依賴于行政命令去推動戰略的實施，倘若缺乏有效的溝通，員工對新戰略的理解和接受程度不夠可能導致員工的抵觸心理，因此定位戰略存在較高的執行風險。同時由于員工的消極態度，很可能還將導致顧客服務質量的下降，從而影響良好客戶關系的建立。奉行定位戰略理論的企業試圖在目標客戶的心智中創造一個獨特的位置，但大部分定位戰略在獲得短暫的成功后便急速衰落，如“他”與“她”飲料。只有少部分定位戰略能獲得長期的成功，如腦白金。無論商品還是藝術，流行與經典的本質區別在于觸動人性的程度。在中國這樣的人情社會，盡管大眾對腦白金的廣告廣為詬病，然而腦白金的“禮品”定位恰到好處的撓在了人情社會的癢處，所以它獨領風騷十余年也就不足為奇。因此定位戰略理論在趨勢把握方面存在較大的風險，特別是當企業獲得初期的成功后更容易放大這種風險。

2.2 核心能力戰略理論內生風險識別

核心能力戰略理論的核心在于通過將資源集中于企業擅長的某個領域，不斷鞏固企業在該領域技術、市場等方面的絕對優勢。核心能力戰略雖然能夠通過在某個領域人才、技術和知識產權方面的絕對優勢降低競爭風險，但技術的快速發展和目標顧客需求的變化很可能使核心能力面臨較高的市場風險，如柯達在感光膠片方面建立起來的巨大優勢被數碼時代的潮流在轉瞬間沖刷殆盡。奉行核心能力戰略理論的企業由于一切業務流程都圍繞核心能力的打造進行建設，因此其內部流程相對簡化因而高效。同時由于其相對于競爭對手的絕對優勢所建立起來的品牌聲譽易于在企業內部樹立員工對企業的自豪感、榮譽感和認同感。因此在企業創造的顧客價值主張被目標客戶接受的前提條件下，奉行核心能力戰略理論的企業面臨的風險較低，戰略成功的可能性極高。但是一旦由于技術和顧客需求的改變，企業原來創造的顧客價值主張不被目標客戶所接受，奉行這一戰略的企業又將面臨極高的風險。

2.3 執行戰略理論內生風險識別

執行戰略理論的核心是通過持續的努力使員工與流程協調一致，不斷減少運營浪費，提高產品質量，為目標客戶提供相對競爭對手價格更低或質量更高的產品。執行戰略理論雖然能夠通過向目標客戶提供客戶價格更低或質量更好的客戶所需的產品以降低需求風險，但可能由于未能向客戶提供獨特的價值主張，導致客戶忠誠度較低，易于面臨以“價格戰”為特征的競爭風險。執行戰略格外重視運營績效的改善和提高，因此在短期內，執行戰略的優越性較為明顯。但由于執行戰略在客戶關系建立和發展趨勢把握方面存在著與生俱來的局限性，在中長期內，執行戰略將顯現出其缺陷。隨著時間的推移，在中期內，雖然企業在內部運營成本方面有明顯的改善，但由于客戶忠誠度不高，企業很可能不得不在市場方面加大投入，以使市場占有率維持在一個規模生產必需的水平上，而在市場方面增加的投入很可能大大高于企業內部運營改善所節約的資金。在更遠的未來，施行執行戰略的企業很可能要面對盡管產品質優價廉，但由于客戶需求的轉移，產品不再有需求的尷尬境地。

2.4 適應戰略理論內生風險識別

奉行適應戰略理論的企業由于實行較為徹底的分權管理模式，使一線的員工擁有更多和更大的決策權，因而在員工激勵和響應市場變化速度方面表現出較大的優越性，但在某些方面也存在明顯的不足。組織存在某種程度的剛性，剛性程度因企業的規模大小、企業文化的歷史長短而異，但不可能完全消除組織剛性。當企業因客戶需求發生改變進行內部變革時，組織架構、組織流程和組織文化的改變需要時間，即使能在短時間內發生改變，也很難在短時間內使新的組織架構、組織流程和企業文化產生協同效應。因此，由于組織剛性的客觀存在，施行適應戰略的企業很可能會面對較高的績效改善風險?？冃эL險的存在使企業提供的產品或服務可能在價格或質量上無法與該市場原有的競爭者競爭，從而因競爭力不夠而不得不面臨較高的市場風險。

3 結語

很多人把外部環境變化所導致的風險視為企業最主要的風險，因此戰略風險防范主要針對外部環境風險。然而企業難以抵御的、黑天鵝般的極端事件畢竟是極少數，高達90%的組織戰略失敗很難歸咎于外部環境，企業戰略失敗的風險更可能來源于組織自身。市場需求風險、競爭風險以及組織能力風險是顯性的，較為明顯，相對容易判斷及處理，員工執行風險則由于與人力資本、信息資本以及組織資本這類企業無形資本有關，不但容易被企業忽視而且即使發現了也相對難以解決。定位理論、核心能力理論、執行理論和適應理論這四類企業戰略理論，在企業的戰略實踐中都被證明具有巨大的作用，受到企業界的普遍歡迎。然而這世上不存在完美的理論，企業必須清楚這四種戰略理論固有的缺點所導致的戰略風險。21世紀的戰略贏家將是那些熟練駕馭復雜商業模式的企業，因為他們比競爭對手更加能夠洞悉戰略風險，更擅長駕馭戰略風險！

[1]邁克爾·波特.競爭戰略[M].華夏出版社,2005.

[2]羅伯特·卡普蘭.戰略地圖[M].廣東經濟出版社,2005.

[3]張榮琳,霍國慶.企業戰略風險的類型,成因與對策分析[J].中國軟科學,2007.