來自麥肯錫的報告: 如何延續家族企業

（作者Heinz-Peter Elstrodt 系麥肯錫圣保羅分公司資深董事）

為了更好地理解應該如何創建和管理一個能夠持續經營的家族企業，我們采訪了11個家族企業的領導者。在這11家企業中，有9家是歐美企業，2家是新興市場的企業。它們都擁有至少100年的歷史，其中最年輕的一家企業已經傳至第四代，而最古老的一家企業則成立于250多年之前，現在已是第十一代了。這些延續下來的家族企業不但歷史悠久，而且經營十分成功，目前均財務穩健，權益負債率很低。

強大的董事會

家族企業尤其需要一個強大的董事會，因為有能力的外來者的新穎戰略觀點有助于補充家族的業務技能。正如一位傳承了四代的家族企業負責人所說的那樣：“我們不應該做企業的經理，我們應該成為公司治理方面的專家。”即便家族企業擁有企業的所有股權，絕大多數情況下企業的董事會仍然會有相當比例的外部董事，這些外部董事大多由家族來進行提名和選舉。所有的這些董事會都會深入參與企業的高層運營事務，并積極管理企業的業務組合。很多董事會需要召開長達數天的會議以詳細討論公司戰略。在大部分公司中，董事會主席和副主席通常至少利用其一半的時間來和其他董事、高層經理以及控股家族進行互動。控股家族通過新聞簡報、非正式會議和定期報告隨時了解企業的經營情況。

任用真正的精英

任人唯親最容易令家族企業在一代之內就灰飛煙滅。為了抑制人類傾向于照顧自己親戚的天性，想要世代相傳的家族企業必須建立一套真正的精英治理機制，正如我們調查的所有家族企業所做的那樣。 有一半的家族完全不允許家族成員參與管理。“你不能指望家族能夠不斷產生勝任的高級管理人。”一個家族企業的領導人這么說。另一名家族企業的領導指出：“我的叔叔被任命為首席執行官，他死得很早。否則的話，他一定已經毀掉了這個企業。”一些家族企業則歡迎已經證明了自己能力的家族成員擔任公司的管理層。有兩家公司要求家族成員從家族企業之外的公司干起，而在另外一些公司，家族成員可以在畢業之后加入企業，然后一步步晉升，企業每年都對他們的業績表現和事業前途進行考核評估，往往由直接向董事會報告的專業外部人員操刀。如果這些家族成員從長遠看來缺乏成為企業高層經理的潛力，他們就要離開公司。“我們的政策是要么提升，要么離職。”一位家族領導人說，“沒有人因為是家族成員而被提拔——情況相反的倒不乏其例。”雖然這些政策似乎很苛刻，但它們起到了保護家族長期利益的作用。

多元化戰略

我們研究的大部分家族制企業都是非上市的私人控股公司，它們下面有一些相對獨立的分公司可能是上市公司，不過大多數情況下家族控股公司全面控制更為重要的分公司。通過保持公司的私有性質，家族避免了來自外部股東要求快速取得高額回報的壓力，從而保證了公司可以奉行多元化戰略以獲得穩定的利潤率和在不斷變化的商業周期中求得生存。這種經營方式對于一個單純的金融投資者可能沒有意義，但是對那些希望把企業的控制權世代延續下去的家族卻非常重要。 我們調查的所有家族制企業都把自己看作是一個多元化的企業集團，而不是經營單項業務的公司。盡管有些公司擁有一大批互不相關的業務，但大多數企業還是集中在兩到四個主要行業。它們都尋求既有高風險高回報業務又有可能產生比較穩定的現金流業務的組合。很多家族企業除了擁有一組核心業務外，還把10%－20%的資產投資到風險基金和私募基金作為補充。公司要想生存，就必須把企業當作一個整體來關注，而不能對某些單獨的業務感情用事。在我們研究的這些公司中，有很多已經放棄了它們最初創業的核心業務，盡管這常常是個痛苦的決定。

關注長期業績

那些得以幸存的家族企業都有著強大的重視業績的企業文化以及成長和回報的量化目標。我們研究的其中一個企業設定了回報率比相關股票市場的指數高25個百分點的目標。該公司的領導說：“如果家族企業的回報比股票市場低，那么我們為什么還要把這個企業繼續經營下去呢？”非常有意思的是，當被問到企業回報的歷史情況時，接受我們采訪的所有家族企業的成員們沒有一個引用企業的季度業績數據，哪怕是一兩年內的業績數據。他們提到的企業歷史業績最少是5年期間的，而更普遍的則是10到20年期間的業績。在過去的10到20年內，大部分公司的股東回報相當于或者超過了同期股票市場指數。對于那些有著悠久歷史并且展望更長遠未來的家族企業來說，它們以業績為導向，但不愿冒險，這使得它們在經濟繁榮時期表現可能并不太出彩，但卻能長期生存，保持穩健的利潤率。