靈魂不在，怎談發展？

文|億農農業科技有限公司執行總裁 鄢和平

《“打扮得漂亮”才能“嫁得出去”》一文在《中國農資》雜志上發表后，產生了很大的反響，行業內許多朋友在得到啟發后，紛紛來電要求鄙人進行進一步的分析指導。這些要求包括：可否圍繞企業實際操作，以市場的眼光從產品運營層面提升到資產運營的層面進行分析；在面臨爬樓梯的困擾和資金短缺的瓶頸時，企業如何學會“坐電梯”，即借助金融資本的力量，以電梯的速度迅速占據行業龍頭的高度；如何從融資者的角度進入資本運營等等。

坦率地說，資本運營只是一門學問，哪怕知識多么深奧，林林總總，一定有循入之門。諸如：“買雞賣蛋，買蛋賣雞，還是買雞賣雞”；或是“喝自己的水尿別人的床”的產品經營及“喝別人的水尿自家地”的資產經營的區別；或是所謂“報告文學和科幻小說”融資故事的編寫；或是實現“有形資產一代致富，無形資產一夜致富”的企業幾何級增長目標等等。其實，駕輕就熟地做到把“投資學問越做越深”與把“融資學問越做越淺”才是真正的大學問。

管理大師德魯克曾經精辟地闡述：“當今企業之間的競爭,不是產品之間的競爭,而是商業模式之間的競爭。”筆者幾經學習與研究，認為資本運營雖然眾相重生，但最核心的技術還是商業模式。商業模式由技術模式、經營模式和合作模式三部分組成，其中，技術模式的核心代表性價比，經營模式的根本是盈利，合作模式的關鍵是雙贏。這樣也恰恰印證了大家經常講的：企業成功要靠兩只手，品牌是有形的手，而商業模式則是另一只無形的手。

因為商業模式是高于任何形式的營銷和策劃，它滲透著更高層面的經營與管理智慧。換句話說，商業模式的競爭是未來企業競爭的更高形態，是一個企業生存、發展和壯大的靈魂。商業模式可以使營銷變得簡單，推銷變得多余，利潤變成了模式下的副產品，賺錢變成了一種自然而然的行為。

那么，經營農資的朋友不禁要追問，商業模式有這么神奇嗎？它到底又是什么呢？

縱觀近些年各行業的發展，我們會發現，很多發明新商業模式的企業，最終都成了某一行業的商業鼻祖，比如沃爾瑪、微軟、雅虎、戴爾以及農資行業的諾普信和億農連鎖等。他們的巨大成功更多得益于他們的商業模式。筆者通過商業模式研究與學習，將這些案例羅列下來，向讀者傳遞商業模式的魔力，為你的企業注入“靈魂”。

沃爾瑪天天低價贏天下

沃爾瑪建立了一套“天天低價”的為顧客省錢的超市連鎖商業模式，這一模式讓沃爾瑪成為世界上富可敵國的超級公司。沃爾瑪商業模式關鍵要點為：首先以“天天平價”為基本立足點，只選那些沒人競爭的、人口在5000至25000之間的鄉鎮，即創造“無人競爭區”。這自然就節省成本，也是沃爾瑪的一個成功秘訣。其次是“統一采購和物流配送”。沃爾瑪從廠商進貨到自己的物流中心，然后再分銷到各分店，他們直接跟生產廠商談價，進行大批量采購，而且砍價能力也直線上升。這就使沃爾瑪的進貨成本越來越低，競爭優勢越來越強；再次是“公募催增長”。沃爾瑪在大規模擴張中，必然需要很多資金。為了得到更多資金做擴展，沃爾瑪于1972年在紐約證券交易所上市，向大眾投資者發行新股。從此以后，股票市場就成了沃爾瑪增長的資金來源。最后是“勤儉節約”的經營法則。沃爾瑪通過一切手段，千方百計地壓低管理和采購成本。它沒有專門的辦公室，辦公室同時又是倉庫，經理們經常站著開會，所有的文件紙都是兩面使用。正因為這樣，沃爾瑪同樣的東西比別的商場價格要便宜。

麥當勞隱秘的賺錢模式

麥當勞想必我們都曾光顧過，但是很少有人產生這樣的疑惑：麥當勞到底是賣什么的？我曾經多次在的培訓會議上咨詢過業界很多朋友，答案也是五花八門，大致歸納是賣理念、賣漢堡、賣快餐、賣系統、賣標準、賣環境等等。

在我們調查中，20%的人認為麥當勞是做快餐經營，根本沒有想到它其實是一家地地道道的房地產經營企業。麥當勞的前總裁克羅克曾明確表明：“如果我不做房地產，僅僅靠做快餐，麥當勞早就關門倒閉了。”其中的奧妙在于麥當勞做房地產不是獨立的經營項目，而是與做快餐密切結合在一起的。

麥當勞的商業模式是采取特許經營的方式，首先把一個精心考察過的店鋪租下來，租期20年，跟業主談好了20年租金不變，然后以盈利模式吸引加盟商，把這個店鋪再租給加盟商，并向每個加盟商加收20%的租金，以后根據這個地產升值的情況，進行相應的遞增。所以，麥當勞的商業模式可以歸結一句話：“以快餐吆喝，以地產贏利”。麥當勞模式告訴我們，麥當勞的快速擴張與發展，“看不見的手”起到了非常重要的作用，這就是商業模式力量之所在。

家電行業三市聯動的聚富模式

大家有所不知，家電零售業實際上利潤不超過2%，即賣100元錢只掙2元錢，按這個利潤水平很難使得家電零售商成為巨富。然而，2011年7月25日，中國最具影響力的財富管理媒體和個人財經新聞領導者《理財周報》發布2011年“3000中國家族財富榜”。某家電行業董事長以財富288億再次位列3000中國家族財富榜前十。

實際上，家電連鎖除了賣家電外，還巧妙設計了一個融資平臺的商業模式。第一，利用他們的網絡優勢帶來的議價能力，要求延長帳期至半年或是一年，極大地壓榨供應商。第二，充分利用這些賬期貨款來開發房地產。由于這些錢是供應商的，就不存在償還銀行利息的壓力。因此他們所投資的房地產公司的利潤就比別人高很多。在這種情況下，房子的價格就更有競爭力。他們只追求快速回款，加快資金周轉就行，這樣，賣房子得到的錢就可以用作還款和擴張網點。第三，為了擴建更大的渠道網絡，家電賣場開始上市，募集更多資金進行跑馬圈地的擴張，最終形成家電超市、樓市、股市三市聯動的商業模式。這才是家電連鎖企業大佬致富的法寶。

諾普信渠道為王的模式

我們再來看看諾普信的商業模式。諾普信通過“先建市場，再建工廠”渠道為王的經營模式，以市場聯營、聯盟、托管、外包等形式整合所需的資源，打造了中國制劑第一。首先，諾普信把有限的資金用于市場推廣中，創造了良好的品牌效應，并建立了完善的銷售渠道。其次，它用有限的資金塑造了獨具魅力的“諾普信”品牌，提升了在消費者心目中的形象和地位，鎖定忠誠客戶。

諾普信的“兩頭在內，中間在外”的“杠鈴型”企業組織管理形式，集合了大量的社會資源，把傳統的“體內循環”變作“體外循環”，使傳統的“企業辦企業”變作“社會辦企業”，整合社會上大量的存量資源為我所用，真正實現了資源的不在擁有而在掌控的最佳運營商業模式，同時也使企業得到快速的發展，一舉成為農化制劑行業排頭兵。

孫子在《勢》篇中說，“激水之疾，至于漂石者，勢也”。水是產品，石頭是市場，而快速流動的是商業模式。從上面的案例分享，商業模式是確保企業快速發展的靈魂，是加速企業市場擴張速度的推動器。因此，企業要快速擴張，要有高成長性，要提高創新能力，要降低經營風險，要讓資本家接受與青睞，必須把商業模式作為生存發展的重要原則。