人力資源管理跨越團隊知識共享障礙的思考

貴州財經學院工商管理學院 楊潔

人力資源管理跨越團隊知識共享障礙的思考

貴州財經學院工商管理學院 楊潔

后經濟危機時代，團隊知識共享成為企業(yè)知識創(chuàng)造和組織創(chuàng)新的重要基礎。本文以戰(zhàn)略人力資源管理理論和知識管理理論為基礎，在人力資源管理實踐推動團隊知識共享的研究框架下，從知識共享的客體、主體和環(huán)境三個重要的團隊隱性知識共享障礙出發(fā)，有針對性地提出跨越障礙的優(yōu)化人力資源管理的具體措施，以期促進團隊知識共享，提高共享效率。

團隊知識共享 障礙 人力資源管理

隨著全球競爭的加劇，組織持續(xù)創(chuàng)造新知識的能力已然成為組織創(chuàng)新的關鍵，而知識共享作為創(chuàng)造新知識的基礎而備受關注。后經濟危機時代，企業(yè)組織變革頻發(fā)，組織決策重心持續(xù)下移，團隊成為組織管理實踐的主要運行方式。因此，探究何種組織管理實踐能夠有效促進團隊內部的知識分享，進而提高組織創(chuàng)新水平，對于中國企業(yè)具有十分重要的現(xiàn)實意義。從戰(zhàn)略人力資源管理和知識管理理論出發(fā)，研究者的視角交匯在人力資源管理促進知識共享的研究主題上，提出人力資源管理的單項實踐和整合系統(tǒng)對知識共享有重要影響。為了實施有利于團隊知識共享的人力資源管理措施，有必要從團隊知識共享的障礙出發(fā)，有針對性地提出破解障礙的人力資源管理的優(yōu)化措施，探究其對知識共享的作用路徑,從而便于化解員工知識共享障礙，提高知識共享的有效性。

1 人力資源管理促進團隊知識共享的機制

自上世紀末期以來，相關研究皆表明人力資源管理與知識共享之間存在較強的關聯(lián)性。如工作設計、員工配置、培訓開發(fā)等皆可影響知識共享的深度、廣度及方式；合理進行員工配置可以構建出有利于知識共享的社區(qū)，從而能夠促進員工之間知識的流動和獲得；培訓開發(fā)活動能夠傳遞組織的價值觀和規(guī)范，從而改進知識共享的效果。[1]

由于單個人力資源實踐容易模仿，不能形成持續(xù)競爭優(yōu)勢，跨越團隊知識共享的障礙，構建順暢的團隊知識共享機制，就成為必然。對此，目前學者們多從個體間知識共享角度進行探索。然而，由于團隊工作方式在企業(yè)組織中的重要位置，探討團隊知識共享的影響因素，并據(jù)此提出有針對性的優(yōu)化人力資源管理的對策，就成為推進研究深入和優(yōu)化企業(yè)管理的必行之舉。

2 團隊知識共享的影響因素和障礙形成機理

組織內部的知識共享，雖成效顯著，卻往往存在障礙，員工未必自愿與他人共享自己的知識；即便自愿，也未必能有效實施。很多員工既擔心在競爭中失去個人的技術地位和優(yōu)勢，又缺乏獲取知識的意識。從知識共享的主要參與者和相關流程來看，知識管理嵌入在組織管理大系統(tǒng)中，團隊內部和團隊之間的知識共享障礙表現(xiàn)為共享客體、共享主體以及共享環(huán)境內部等相關因素的影響。

2.1 共享客體方面的障礙

知識是共享行為的客體和對象，其嵌入性、復雜性、模糊性、內隱性、可表達性、專用性和編碼化程度等特性都會影響到共享的效果。在眾多的知識本體影響因素中，對于知識的交流和創(chuàng)造影響最大的因素為嵌入性、內隱性、復雜性。隱性知識是知識共享的主要對象，而其共享實現(xiàn)又大大受到其內隱特性的制約。隱性知識不僅包括心智模式、認知范式，還包括實踐獲得的技能和技巧等，相當部分的隱性知識具有明顯的復雜性特征，而且高度嵌入在個體、團隊和組織中。這些特性的疊加，使得隱性知識往往難以被組織明確認知，更難以通過積極的管理手段和措施促進隱性知識的顯性化和知識的溝通流動。

2.2 共享主體方面的障礙

眾多研究者都認為，信任可以促進知識的有效轉移。Hamel(1991)的案例研究把知識成功共享歸因于三大要素：向合作方傳遞知識的能力、合作方接受知識的能力，和知識接受方學習意圖或動機[2]。Szulanski (1996)認為，知識擁有者的動機、知識接受者的動機和吸收能力影響他們的知識分享。從團隊知識共享行為的參與主體出發(fā)，綜合相關研究，基于共享主體主觀上保護自身競爭優(yōu)勢的態(tài)度和客觀上的知識結構和相關能力水平的差異，我們認為，知識的傳遞方和接收方雙方的共享意愿和能力，以及雙方之間的信任關系，是影響知識傳遞的重要主體因素。對于傳遞方而言，阻礙知識共享的最主要因素是其意愿和態(tài)度。出于避免被取代等因素的考慮，其知識共享意愿并不強烈。對于接收方而言，其相關能力，如溝通、解碼和吸收能力對共享的影響較之其共享意愿更為重要。由于面對面的溝通是知識共享行為的重要特征，溝通雙方的相互信任是影響行為發(fā)生和行為效果的關鍵。龍勇和李忠云(2006)通過實證研究明確信任在知識共享過程中的作用[3]，徐碧祥(2007)進一步強調了信任對知識共享的作用機制。

2.3 共享環(huán)境方面的障礙

Currier和Kerrin(2003)的研究驗證了團隊是確保共享有效的重要方式。團隊知識共享發(fā)生在組織情境下，組織環(huán)境成為影響共享行為的重要土壤。Zielinski(2000)指出，缺乏積極鼓勵和獎勵共享的文化，知識共享將不容易發(fā)生。而Jeffrey和Robert(1999)認為，開放的溝通方式能促使團隊成員間更便利地共享知識。由于官僚制的組織結構不利于溝通，從而對共享行為有負面影響。環(huán)境的變化性、領導方式，以及員工與主管間的關系成為目前研究關注的焦點，King(2008)驗證了組織支持對知識共享有顯著正向影響，楊宇浩和龍君偉(2008)在中國背景下的研究也得出支持性結論。同時，這些研究結論也印證了從戰(zhàn)略人力資源管理理論得出的觀點，即人力資源實踐能夠支持和發(fā)展有利于員工間學習和共享的工作氛圍，從而作用于知識共享(Jaw & Liu,2003;Cabrera & Cabrera,2005)。這為進一步探索人力資源管理實踐如何促進知識共享的內部機理奠定重要基礎。

3 促進團隊知識共享的人力資源管理的優(yōu)化措施

盡管已有研究表明人力資源管理會對知識共享或知識管理產生作用，但我們認為，從制約和影響團隊知識共享的上述主要因素出發(fā)，將更有利于探索和歸納具體的人力資源管理措施，并通過整合相關措施，共同推動共享行為的發(fā)生。

3.1 針對知識共享客體障礙的措施

加強組織對員工和團隊的培訓開發(fā)，是增加團隊隱性知識存量、加速隱性知識流動速度，以及加強隱性知識流動頻率的重點手段。首先，建立師帶徒的培訓機制。“三人行，必有我?guī)熝桑粨衿渖普叨鴱闹！眻F隊的領導者和老員工，有更多的隱性知識，可以認為是團隊中的“師傅”。經驗豐富的“師傅”會口頭傳授告訴徒弟應該做什么、怎樣做，會親自示范，一邊操作一邊講解要領，之后會要求徒弟練習或跟著做并檢查徒弟的學習成果，這是隱性知識傳播最直播的方式。團隊中每一個有更豐富隱性知識的人都可以成為“師傅”，“圣人無常師”，在團隊中，員工可以互相學習、互為師生。為了促進團隊隱性知識的共享，領導者不但自己要“好為人師”，也應該鼓勵經驗豐富的員工“好為人師”。其次，開展多種形式的培訓。這不僅能縮短員工的知識距離，同時有利于培養(yǎng)具有差異性能力的員工，打造高質量的知識共享工作團隊。[3]

3.2 針對知識共享主體障礙的措施

第一，人員配置。團隊在招募和配置成員時，要根據(jù)團隊的工作目標有針對性地配置成員。從價值觀、知識結構、技能結構等方面測量和評估員工的知識資源，結合團隊實際，使員工的知識既有共同基礎和背景，又有一定的互補性。除了通過招募選拔，為團隊配置首批員工外，還應通過招聘和培訓，使員工具有一定的認知領悟力和基本的知識基礎與結構，并強調團隊成員之間具有差異性能力，從而提高知識分享的效率和新知識的創(chuàng)造、傳播。

第二，側重團隊績效整體評估。將個人績效與團隊績效相結合，個人與團隊形成共同體，在一定程度上將利益“綁定”。這同時也可促使隱性知識所有者更樂于將其知識顯性化，幫助團隊成員加以操作運用，不斷內化，以便提高團隊的整體績效。

第三，薪酬設計。從兩方面入手，一是外在薪酬。隱性知識難以觀察和衡量，其共享而帶來的收益也是難以衡量的，所以為員工提供貨幣價值并不能精確地為員工在分享隱性知識方面的績效付酬。支付薪酬的目的在于，一方面能以薪酬引導員工行為，支撐知識共享文化；另一方面，增強個體分享知識的意愿和動機，并弱化團隊內部員工之間的競爭。具體地講，當員工主動分享其隱性知識，節(jié)省了成本或帶來了效益時，可以采用收益分享計劃來強化其行為。而組織更可以通過利潤分享計劃的形式，讓員工共同分享企業(yè)發(fā)展的紅利，從而弱化個體間的競爭和矛盾，激勵員工在團隊內部分享知識和技能。二是內在薪酬。與外在薪酬不同，內在薪酬是提供給員工的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值，宗旨在于使員工在分享隱性知識后獲得最大的心理滿足。內在薪酬的方式有培訓機會、提高個人名望的機會、良好的人際關系、相互配合的工作環(huán)境，以及公司對個人的表彰、謝意等。有的企業(yè)在知識庫的設計中，非常醒目地標出知識者的名字，使得員工用戶很容易查到某位員工對知識庫的貢獻。這種將知識文檔與提供者的簡歷相鏈接的方式，使每個員工都能快速了解貢獻知識的成員，成功地宣傳了為知識共享做出貢獻的員工，傳遞了企業(yè)鼓勵共享的觀念，激發(fā)了員工的分享動機。

3.3 針對知識共享環(huán)境障礙的措施

在組織結構扁平化的趨勢下，組織為追求其戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，迫切需要團隊以共同的績效使命為導向進行知識共享。在組織的知識共享環(huán)境塑造方面，我們認為人力管理的招募、培訓、績效、薪酬等措施應該充分協(xié)同和聯(lián)動，共同塑造有利于知識共享的組織文化。

第一，塑造強調信任感的企業(yè)文化。要強調和傳遞員工能擔當好知識創(chuàng)造者和傳播者的觀點，寬容員工在工作過程中的失誤，鼓勵形成企業(yè)內部的團隊精神，消除企業(yè)員工之間的心理隔閡，加強員工之間的信任感，建立良好的協(xié)作氛圍，提升員工的被認同感和歸屬感，促進企業(yè)隱性知識的共享與轉移。

第二，塑造強調學習氛圍的組織文化。建立學習型組織文化，支持和獎勵學習、創(chuàng)新、共享知識的行為，允許員工犯錯誤，并把錯誤看成最好的學習機會；樹立知識共享的典范并加以獎勵，以推動整個團隊共享的實現(xiàn)。

[1] 楊英法,蘇慶國.小城鎮(zhèn)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、農業(yè)產業(yè)化互動發(fā)展探索[J].基建優(yōu)化,2006,(09)：8～10.

[2] Hamel G. Competition for competence and inter-partner learning within international strategic alliance. Strategic Management Journal,1991,(12)： 83～103.

[3] 龍勇,李忠云.技能型戰(zhàn)略聯(lián)盟基于信任的知識獲取和合作效應實證研究.研究與發(fā)展管理,2006,(05)：36～43.

[4] 楊英法,王全福,宋惠玲.邯鄲市民營企業(yè)存在的問題及對策研究[J].河北工程大學學報(社科版),2007,(02)：42～45.

F272.92

A

1005-5800(2011)07(b)-043-03

楊潔(1975-)，女，重慶人，貴州財經學院副教授，南京大學商學院博士生，主要從事人力資源管理研究。