論零售企業物流績效評價的平衡模式

廣東金融學院會計系 陳寧

我國零售業的對外開放之路，以1992年7月起推行零售業對外試點及2004年12月起根據加入WTO的承諾全面開放零售業這兩個時點最具代表性。彭玲(2006)指出，外資大型零售企業有其遍布全球的進貨渠道、先進的管理理念、統一的物流配送體系、先進的供應鏈管理模式等優勢，因此在國內形成了一條高效的供應鏈，使其在新一輪擴張中具有更大的運營和價格優勢，從而對國內本土零售企業的生存和發展形成巨大威脅。何明坷、王浩雄(2006)指出，在零售業已經完全國際化的時候，我國的物流業卻處于發展相對滯后的時期，這使得物流成為零售業突破與成功的關鍵。

1 零售企業物流績效的界定

1.1 零售企業物流

利維、韋茨(2003)指出，零售企業物流是一個有組織地管理商品流的過程，該商品流從商品的供給源頭即供應商一直延續到公司的內部加工功能，存儲和運輸，最終再到商品被售出并送抵顧客手中。因此，零售企業物流屬于一種微觀物流，根據伯曼、埃文斯(2007)的觀點，它有八個主要的目標：使得特定的物流活動滿足成本效益原則；營造輕松準確的下單氛圍；縮短訂貨與接收商品之間的時間；協調各供應商；維持適當的存貨水平；加快商品發往銷售場地的時間；以令顧客滿意的方式快速處理訂單；定期與其他供應鏈上成員的合作及溝通；有效處理退貨；監督物流業績；擁有備用計劃。

1.2 零售企業的物流績效

由于企業本身有多重目標，甚至會相互矛盾，因此，績效是一個反映不同利益相關者利益的多維概念。Sterling 和 Lambert(1985)指出在設計與評價物流系統時，成本和顧客服務應該成為兩個最重要標準，即對物流活動進行組織與管理的最重要指標。對于零售企業的物流而言，成本是企業對其進行的投入，顧客服務則是這一成本的最終產出。與此觀點相似的是付亞和、許玉林(2003)提出的將成本與顧客服務看作全面物流績效分析的兩大維度，兼顧短期與長期績效。零售企業的物流績效可因此被界定為企業為滿足顧客需求對物流運作進行組織和管理的效率和效果。

2 績效評價的平衡模式

在20世紀初的生產管理階段，企業的主要目標是提高生產效率，從而追求利潤最大化，投資報酬率等財務指標是企業最關心的內容。因此，以杜邦分析法為代表的各種財務模型被用以評價企業績效。財務模型中的數據可以從會計報表中直接獲取或計算而得，從而避免模型數據被人為調整，具有較高的可比性和可操作性。然而其缺點也很明顯。第一，僅僅以財務指標衡量企業業績會成為管理者短期化行為的誘因；第二，單純使用財務模型衡量企業業績，而業績又與激勵相關，這會導致管理者忽視全局而采用對其部門最優的決策；第三，由于財務模型中所用數據來自于財務報表，而財務報表是基于歷史成本原則的，因此并不能準確地預測未來績效發展狀況，更難以為未來績效的改進提供線索。

平衡模式主張以非財務指標來補充財務指標的不足，是對財務模式的一種修正。20世紀80年代后期出現企業利益相關者理論，認為企業中有包括投資者、經理人、供應商、顧客、員工及政府部門等許多利益相關者。企業的目標不僅僅是為企業所有者創造最大價值，而是為企業所有的利益相關者創造價值最大化。丁君鳳、田建芳(2005)提出企業績效評價體系的評價主體應拓展至各利益相關者，企業績效評價要追求不同利益相關者之間的平衡以及企業長期目標和短期目標之間的平衡。

平衡計分卡是一種典型的采用平衡模式對企業績效進行評價的方法。作為一種綜合性的績效評價方法，平衡記分卡就如何獲取企業競爭優勢建立起一個包括財務、顧客、內部流程、學習和成長四個方面的績效評價指標體系。周建立等(2003)分析了這四方面之間的關系：企業從財務角度考慮是否為股東創造了價值，而財務成功則有賴于為顧客創造價值以及維持穩定持久的股東價值。內部關鍵流程有利于創造顧客價值，只有在內部關鍵流程表現良好的基礎上，才有可能將為顧客創造的價值轉化為股東的價值。學習和成長指標有利于改善內部運作，提高企業效率，更好地滿足顧客需求，使顧客滿意度上升，從而導致市場份額增加，最終改進財務指標。平衡模式引入了非財務指標，比財務指標更加及時，有利于控制企業日常經營活動，在解釋企業戰略規劃和控制戰略實施過程上也較財務模型有效。除此之外，非財務指標也更有利于提高信息的可理解性。

3 零售企業物流績效評價的平衡模式

魏琴、方強(2005)指出，不同的企業或者部門由于其使命不同，所選擇的利益相關者也不相同，從而產生了不同的平衡記分卡結構。卡普蘭、阿特金森(1999)認為，平衡記分卡的四個方面應被看作是一個模型而不是一種約束，在實踐中，有可能需要增加一個或多個方面。零售企業物流系統的特點，在平衡計分卡中除了可采用財務、內部流程、顧客、創新與成長四方面之外，還應加入“社會責任”。屈曉華(2003)認為，企業的社會責任通常指企業通過制度與行為所體現的對員工、合作伙伴、顧客及國家等利益相關者所履行的各種義務和責任，它既有法律、行政等方面的強制性義務，也有道德方面的自愿行為。零售企業的物流活動對社會責任的承擔主要體現在環保方面。在構建物流績效評價模型的時候，必須考慮到環保壓力。

3.1 財務方面

企業投資者均追求通過企業經營獲取經濟效益，這也是債權人，乃至公眾期待的結果。零售企業屬于盈利性機構，創造利潤是其與生俱來的重要目標。首先，物流活動的績效提高對提高零售企業競爭優勢的影響將最終反映在其財務績效的增長上；其次，投資者期望通過在物流資產上的投資獲取回報，故在評價物流績效時必須考慮流動資產周轉及固定資產的投資報酬指標；第三，在企業銷售收入一定的情況下，若能節約物流成本則相當于幫助企業增加利潤，故成本控制也是需要考慮的指標。綜上，在財務方面必須要包括資產應用指標、盈利指標以及成本控制指標。

3.2 顧客方面

顧客是零售企業的利潤源泉，顧客滿意度是零售企業得以生存和謀求發展的基本條件。零售企業的物流只有通過不斷滿足顧客不同層次的需求，才能實現價值。在買方市場的前提下，物流的服務過程，從存儲、裝卸、搬運到包裝與配送都可能成為顧客決策購買行為的衡量條件。零售企業的物流績效需通過其為顧客所提供的優質物流服務，并贏得顧客滿意度和忠誠度所體現。因此，在顧客方面必須要包括物流服務質量與顧客滿意度兩個指標。

3.3 內部流程方面

宋華(2007)指出，盡管信息系統本身并不能增進物流績效，但良好的物流信息管理系統能夠改善物流管理活動，降低物流成本，從而提高物流績效。因此，零售企業的物流流程影響到其物流效率和效果，內部流程方面的評價重點應包括從存儲、裝卸、搬運到包裝與配送各物流功能子系統的運行績效，此外還需包括評價物流信息系統水平和運作績效的指標。

3.4 創新與成長

創新與成長指標的設置是為了評價企業在物流運作上的長期競爭力。為求在長期的競爭中獲取優勢，零售企業必須要不斷完善現有物流服務質量，開發新的物流服務模式，整合物流發展的思路與方法。而這種不斷反思、改善與創新的能力則會影響物流企業的長期價值。在創新與成長指標上，必須包括對物流人員能力素質的評價、內部學習環境指標以及物流創新能力評價幾方面。

3.5 社會責任

對于零售企業的物流運作來說，如何減少污染，改善環境是不可忽視的問題，也成為了企業在獲取利潤之余所被期望承擔的主要社會責任，這關系到企業與政府、社區或是各環保組織的關系，以及在顧客或潛在顧客心目中的形象。因此在社會責任的評價上必須考慮到企業在環境保護、資源利用以及能源消耗上的指標。

在評價零售企業的物流績效時，上述五方面互相作用，體現了物流的驅動因素與最終結果之間的關系。財務方面體現物流以獲得回報為最終目標；顧客方面所評價的顧客滿意度及其引致的顧客忠誠度最終也會體現為財務回報；內部流程上試圖通過評價通過高效物流降低成本、提高回報，從而改善財務績效的可能性；至于創新與成長、社會責任兩個方面則是為前面三個方面提供支持，作為推動的力量存在。

4 建立物流績效目標體系

物流績效目標體系需要從企業的物流戰略出發，界定企業所期望的物流活動成果及其績效驅動因素，并將這些驅動因素關聯為一個目標體系。零售企業的物流戰略并不是孤立地存在于企業物流管理之中，它是企業戰略的一個有機組成部分。基于不同戰略的零售企業也有不同的績效目標。

4.1 成本領先戰略指導下的物流績效目標

采用成本領先戰略的零售企業希冀通過取得總成本領先的地位而在同行業的競爭中處于優勢。肯特、奧馬爾(2004)指出奉行成本領先戰略的零售企業常常被描述為“尋找更注重價格而不是形象和創新的顧客”的企業。該類企業會選擇整合物流環節、優化物流系統、減少物流浪費、提高物流效率并將降低成本、提高投資回報率作為物流績效的目標。

4.2 差異化戰略指導下的物流績效目標

采用差異化戰略的企業通過向顧客提供具備特色的商品與服務，從而建立競爭優勢。李誠(2007)認為，零售企業的差異化戰略主要體現在通過不同于大眾零售企業的商品組合與服務使顧客獲得超額價值，并支付溢價。因此對于這類企業而言，主要的戰略目標不是成本，而是改進物流服務質量，盡可能滿足顧客的需求。

4.3 集中化戰略指導下的物流績效目標

采用集中化戰略的企業著眼于一個特定的市場空間，為這一市場內的顧客提供定制服務，其核心在于能夠對目標客戶群提供比競爭對手更好的服務。集中化戰略分為成本集聚戰略和差異化集聚戰略。物流績效目標因實施集中化戰略的零售企業選擇的不同集中化戰略而設定為降低成本，提高投資回報率或是改進服務。

5 結語

本文在考慮零售企業物流系統特點的前提下，對績效評價的平衡模式進行了拓展，兼顧財務指標和非財務指標，并對不同戰略的零售企業物流績效評價構建了不同的績效目標體系。本文所做分析的根本目的是為零售企業物流績效評價的實踐做出參考，在今后的研究中，可在此基礎上進一步構建不同物流模式下的零售企業物流績效評價模型，并對此進行實證檢驗，根據實證結果做出進一步修正。

[1]彭玲.提升我國本土零售企業競爭能力的戰略分析[J].商業經濟文萃,2006,(3).

[2]巴里.伯曼,喬爾.R.埃文斯,呂一林,韓笑譯.零售管理[M].中國人民大學出版社,2007.

[3]邁克爾.利維,巴頓.韋茨.俞利軍,王欣紅譯.零售管理[M].人民郵電出版社,2004.

[4]付亞和,許玉林.績效管理[M].復旦大學出版社,2003.

[5]丁君鳳,田建芳.企業績效評價主體與方法的演進[J].現代經濟探討,2005,(11).

[6]魏琴,方強.論使命與利益相關者對平衡記分卡結構的影響[J].經濟與管理,2005,(2).

[7]李誠.零售競爭戰略選擇與實施——基于價值鏈的分析[J].北京市財貿管理干部學院學報,2007,(2).