“人才強企”戰略下的人力資源開發

任 琴

（山西漳澤電力漳澤發電公司，山西 長治 046021）

1 “人才強企”戰略下的人力資源開發現狀

1.1 高級技工嚴重缺乏

統計表明，目前我國企業大約有7 500萬技術工人，高級技工只占5%。即使是在全國最大的工業基地上海，高級技工的比例也不足8%。目前企業的最大問題是人才結構扭曲。我國企業人才結構是典型的金字塔形，最小的那部分是高級工。而西方發達國家的情況都完全不同，它們基本上是一個鼓形的結構，高級人才可以達到40%。

1.2 流動不暢，結構不盡合理

嚴格的工作崗位差別制度、嚴格的檔案管理制度等嚴重地束縛了人員的合理流動，無法更好實現人力資源的優化配置，造成了目前企業人滿為患和人才奇缺并存的矛盾。

1.3 人力資源開發管理滯后于企業綜合發展的需求

目標管理與績效管理是人力資源開發管理的重要內容，但前幾年企業人力資源發展自上而下機構設置、職能配置尚未完全理順，目標責任與績效管理等制度不健全，不能適應戰略性人力資源發展的需求。

1.4 對員工缺乏行之有效的培訓

對員工缺乏行之有效的培訓，是目前人力資源開發中的突出問題。大多數企業不知道培訓誰，不知道為什么培訓，不知道培訓什么，培訓的開展尚未確立在工作分析、工作說明書的基礎上有針對性地制定培訓計劃。而只是在傳統經驗的基礎上兜圈子，對培訓的認識存在誤區，缺乏長遠的目光，致使企業的人力資源開發管理沒有平臺、沒有基礎。雖然對一些新的名詞、時髦的術語、流行的技術我們都知道，但是實際上基礎卻沒有，所以導致目前人力資源開發管理工作滯后。問題不是復雜的方面而是出在很簡單的方面，就是科學的標準。

1.5 激勵機制問題突出

激勵機制問題，不光是講工資。激勵從組織行為學上講，分為外在報酬、內在報酬。內在報酬不表現在貨幣上，而表現在工作有沒有自由度、工作有沒有責任、工作是不是更有趣、更有吸引力。人力資源開發管理就是要把人的潛在能力開發出來。反之，激勵機制出問題就會給人力資源管理帶來問題，即人才流失了。

1.6 人力資源開發技術和方法的障礙

人力資源的開發管理是目前人力資源管理中短板中的短板。決定水桶盛水的容積最重要的不是長板，而是短板。人力資源開發是公司發展的“短板”，重視人力資源開發和管理，而不知道如何重視，簡單地停留在人是最重要的生產要素上是不夠的。

人力資源開發和管理分為3種，人力資源的使用性開發、人力資源的政策性開發和人力資源的培養性開發。其中包括兩個部分：一是軟的部分，我們叫理念，主要是敬業精神；另一個是硬的部分，制度的部分、技術的部分。人力資理開發管理技術和方法，已經經歷了相當長的時間，我們現用的基本技術和方法，是二戰前人家發明的。實際上我們的開發管理要科學化，應該有階段，有許多東西是不可逾越的。我們在人力資源行之有效的開發方面方法很落后，需要強化，需要全面系統地學習基礎管理理論。

2 “人才強企”戰略下的人才資源開發

2.1 構建新的管理理念

能力導向即能者而得其職，就是適合這個職位的在這個職位上干，人和事要匹配。能力導向跟業績導向相比，業績導向、績效導向是根本的東西。所以說，企業最后還是要用業績來衡量，不是緊緊用能力來衡量，確實很困難。知識和行為是兩回事，能夠把人的素質界定出來。人力資源開發管理的最大魅力是把人的潛能開發出來、轉化出來，業績導向是根本。

2.2 大力營造人力資源開發的良好環境

建立企業各級人才庫，定期組織開展崗位能手、首席員工的選拔工作，促進三支隊伍建設。對入選人員，發放企業特殊津貼并授予榮譽稱號，提供且找尋施展才能和實現自身價值的環境和工作條件，充分發揮其作用。充分利用報驗、網絡、電視等媒體和途徑，多種形式、多種渠道宣傳人力資源開發的重要意義，宣傳人力資源開發目標和人才使用、引進、培養方面的優惠政策；大力表彰和宣傳做出突出貢獻的各類人才的先進事跡，努力營造尊重知識、尊重人才、尊重創造、尊重勞動、激勵創新的良好氛圍。

2.3 加快制定新的人才評價體系和薪酬分配政策

人才評價體系必須突破計劃經濟體制下單純以學歷職稱鑒定人才的局限，體現以能力為主導的人才標準，引入公文筐、素質模型、冰山理論等人才測評體系。發展壯大技術人才及技能人才隊伍，就必須啟動市場價格機制，調配他們的分配，提高待遇，形成新的市場價格導向，企業要高度重視技術工作在創造價值中所起到的重要作用，重視技術工人，從根本上提高技術工人的經濟地位和社會地位。特別要注意的是，薪酬的導向要與企業發展戰略相吻合，從而調動他們的工作積極性。

2.4 努力實現人力資源整體性開發

人是一個完整的社會體，是認知、技能、態度、身體全面發展的社會實踐主體。一方面，重視人的開發就是要關注個體知、情、意、行的和諧發展，反對和防止將人才資源的開發局限于經濟領域而單純重視人才資源的生產技能和勞動能力的開發。另一方面，應正確處理好人的全面發展與社會發展之間相輔相成的關系，明確認識到人的全面發展不僅是手段，更是目的。認識到人類社會的最高目標是每個人的全面發展，社會的發展進步只是實現人的進步的手段，即全體開發，全體開發就是指人才資源開發要面向全體社會成員；既要重視高層次人才的開發，又要重視普通勞動者的開發，還要重視在職人才資源的開發；以構建完備的終身教育體系為支撐，營造多樣化的學習型組織，團體學習的功能。團體學習是學習型組織重要的學習形式，也是組織內人才資源整體性開發的主要途徑和手段。團體學習不同于個別學習，在團體學習活動中，成員間資源共用、經驗共享、方法互補、觀念互動。從而有助于成員知識的增長、技能的提高、態度的改善，有助于個體素質的全面發展和提高。

多層次全方位開發人力資源：①政策性開發：企業要本著“以人為本”的原則，為各類人才提供“綠色通道”，不斷出臺相應制度，為有效開發人力資源提供政策保證。②使用性開發：作為新時期的“組織部”，我們將本著“人盡其才”的原則，做好各類人才信息庫的建設工作，做好崗位與能力的配置。③培訓性開發：以崗位工作任務分析為基礎，本著“學用結合”的原則，從完成工作任務所需掌握的知識、技能與員工現狀相對照，找出差距，利用內部培訓資源，采取崗位培訓、在職學習、以師帶徒等多種形式，提高員工的工作能力和技術水平，滿足崗位要求。

2.5 加大培訓投入，構建終身教育體系

大力發展職業教育與素質教育，實現教育培訓行業化。開辟教育培訓新途徑，加快發展遠程教育，完善規章制度，開展學習型企業、學習型部門、學習型班組的建設活動，強化企業教育培訓的中心地位，把員工教育培訓納入到企業規劃中。建立帶薪學習制度、脫產培訓制度、在崗培訓制度、經費同保障制度。加大教育投入，確保職工教育培訓經費，實行專款專用。強化教育計劃落實，保證企業全體員工的脫產學習時間。

2.6 運用激勵理論，確立員工關愛工程，導入（EAP），提升員工的工作幸福感

“人”是企業最大的財富，企業越來越重視員工的個人發展，關心員工的感受。激發“工作幸福感”，并把這種幸福感轉化為生產力，是很多企業HR正在嘗試的新人力資源開發戰略之一。員工幸福感對于HR的工作成效來說，一直是個非常“空”、“虛”的概念，但HR們卻不得不思考如何保留該留的員工，怎樣能讓自己工作更加卓有成效以體現其價值，怎樣讓員工在低氣壓的工作環境中，感受到工作快樂。經濟學研究的主題是如何增加人們的財富，也就是如何增加積木；而幸福學研究的主題是在財富一定的情況下如何極大化人們的幸福。幸福程度未必和財富成正比，但在資源有限的情況下，HR管理者同樣可以增加員工的幸福感受，同時使企業不斷發展。

一是營造良好的文化氛圍，體現人文關懷。企業不僅應不斷地豐富員工的文化生活，組織豐富多彩的文化活動，在組織內營造積極、奮進、信任、分享、合作的文化氛圍。同時，也應建立科學、公正、公平的制度體系，包括考核評價體系、培訓發展體系、薪酬福利體系等，提高員工幸福指數，讓員工得到較高的職業幸福感。

二是為員工提供良好的員工發展平臺。員工在賺取收入的同時，能否發展提高，成為員工最為關注的問題。企業應為員工搭建一個公平、合理、公正的發展平臺，建立員工職業發展通道，明確晉升標準，崗位能力標準，牽引員工不斷的努力提高。同時，在企業內部為員工提供課程、導師、輪崗等多種發展所需的資源，建立培訓、職業規劃等體系，為員工發展提供有力的支撐。

三是善用激勵理論，有效運用企業資源。針對不同層次的員工，企業應分析他們的不同需求和目標，引導員工將個人目標與企業目標相一致，并利用馬斯洛的需求層次理論更有針對性地進行激勵，提升員工職業幸福感。根據赫茲伯格的雙因素理論，在企業中存在著令員工滿意和不滿意的兩種因素，分別是激勵因素和保健因素。那些使員工感到滿意的因素主要與工作內容相聯系，稱為激勵因子，如成就、認同、工作本身等，當它充分時能激勵員工產生滿足感；那些使員工對工作感到不滿意的因素主要與工作環境相聯系，稱為保健因子，如企業的政策和行政、人際關系、工作環境等，它不充分時將使員工不滿意。企業可根據具體的實際，善用企業資源，在保健因素上感到只要避免員工不滿意即可，應將更多的資源投入到激勵因素上，如，提供具有挑戰性的工作，為員工提供成長和晉升的機會，促使員工滿意，提升員工職業幸福感。

四是做好員工的期望值管理。企業是贏利性組織，主要的目的是實現企業贏利和發展。因此，企業任何管理措施的最終目標都是為了實現企業長期、穩定的發展，員工的期望管理也是如此。企業在為員工提供薪酬、福利、培訓和發展等資源和支持時，一方面會受到企業自身條件的限制，另一方面也必然會因員工層級、崗位、能力的不同而有所不同。在企業內沒有絕對的公平，也不會讓所有人的期望全部實現，例如員工的晉升管理，職業晉升機會是人人都想得到的，都想向高崗位級別發展，但企業合理的組織結構是金字塔型或橄欖形，所以不可能所有人都處于高崗位級別，況且人與人的能力客觀上是有差異的，完全平等的晉升機會是不存在的。企業需做好員工期望值的管理，要注意與員工進行充分有效的溝通。要讓員工了解企業發展的目標、方向、路徑、政策和企業為員工發展提供的發展路徑和資源；要幫助員工正確的認識自我、了解自我，樹立符合自身實際的目標，引導員工制定合理的期望值。