論現代企業沖突及管理策略

中國計量學院現代科技學院 蔣瑩

1 沖突的主要表現

1.1 目標差異沖突

所謂目標差異沖突，指的是員工在認識和接納管理者的目標或行動時存在錯誤之處從而導致的一些抵觸行為的產生。個體進行目標追求的特殊要求會受到目標產生的環境、氛圍、條件等的不同而存在差異。為了實現企業的宏觀目標，企業管理者應該對實現企業的宏觀戰略、總體目標等情況方面傾注更多，并在對企業的產品品質和社會聲譽等方面給予更多關注，此外，企業管理者還要以戰略方向的制定者作為自身定位，并將這種定位貫徹始終。換言之，在進行目標的確定時，企業管理者必須以經濟大環境為背景，以對社會和經濟發展的宏觀環境為依據來進行。同理，實現個體意愿、發展和成長個人自我、提升和突破個人業績，是企業員工個人目標的具體表現。如此，某種程度的差異便在企業的宏觀目標和員工的微觀目標之間形成，從而引起了總體與個體之間的矛盾，最終以沖突作為具體形式表現出來。

1.2 利益差異沖突

眾所周知，人享有利益是處于人的本能，雖然這種不能帶來也不能帶去的利益貫穿于人生的整個過程之中。在企業中管理者的角色是對企業利益進行維護，所以對于企業的整體利益更加關注。管理者的利益驅動是以企業安危為基本出發點的，具有綜合性、方向性、主流性，企業總體和宏觀利益是企業設置機構、建設組織、建立制度等策略與措施的主要依據。眾所周知，利益驅動點會隨著人員的不同而改變，但是以其總體特性為依據，我們可以將這些利益驅動點劃分為工資薪金、權力地位、工作生活環境、相應待遇四種類型。在目標現實中，即使所有員工與企業目標之間都具有一致性，但是仍然會在任務分配、權力支配、福利待遇、報酬薪金等方面會有不同程度分歧的差異的產生，也就是說，這種一致性的缺乏會存在企業內部各個部門之間、各個成員之間，其最終的結果必然是沖突的產生。

1.3 價值觀差異沖突

價值觀作為一種準則，其作用是社會成員對行為、事物的評價；社會成員從各種可能的目標中選擇與自己目標相符合的目標。作為世界觀核心的價值觀是以人們對事物的評價、態度，能夠作為內部動力對人們的行為產生驅使力。管理者和員工在看待同一事物時，即使是在同一企業發展環境中，他們產生的行為也會存在或大或小的差異，這主要由于他們不同的價值觀所決定的。也是由于不同的價值觀，從而使得同一個企業同一個部門中的不同員工對工作成就、金錢報酬、地位權利所重視的程度不同。對于具有相反價值觀的兩個人，在對待同一個規章制度時其行為也會是相反的，并且這種相反的行為會以其大相徑庭的作用來影響企業組織表現的實現。

1.4 管理權術沖突

權術是人類社會生產力發展到一定階段的產物，是極少數統治者掌握社會公共權力的過程中而產生的。往往企業管理者希望有各種矛盾存在于企業員工之間，從而通過管理和控制這種矛盾達到自己利益的目的，然而，一般情況下這種矛盾的發生會導致一連串反應的發生而引發沖突。為了能夠獲得經濟上的利益或者政治上的地位，以企業管理者為首的企業內部員工會在重要崗位安插自己人或者籠絡其他人，這種行為往往會導致企業內黨派林立、矛盾頻發，使企業的效率和執行力受到影響，產生不必要的損失。

2 沖突對企業績效影響分析

2.1 沖突的類型

通常，我們將沖突劃分為兩種類型，即實質沖突和情緒沖突。

實質沖突指的是例如企業目標、資源分配獎勵、公司政策等與企業因素有關的沖突。因為在做決策時人們思考的角度和位置不同必然會產生或大或小的差異，而引起實質沖突的主要因素是溝通和結構。所謂溝通指的是由于信息交流的不充分從而導致語意理解困難和溝通它能夠通道的“噪音”等；企業結構指的是導致實質沖突的潛在因素，例如公司規模、任務的專門化程度、管理職責清晰度、員工與目標之間的匹配性、領導風格、獎勵系統、群體間相互依賴程度等。

2.2 沖突的水平

通常我們所說的能夠幫助企業績效的實質沖突指的是緊張程度處于低水平的實質沖突，在這種沖突水平下，不僅不會引發團隊成員之間的對抗情緒反而會增加隊員之間的碰撞產生對企業績效有利的想法和思路。但是對于任何企業來說，高強度的沖突和激烈的對抗對企業的穩定性和生產力無疑是一種打擊和損害。

2.3 沖突的行為取向和性質

沖突的行為取向指的是一種行為方式，這種行為是由沖突雙方采取的，其目的是使沖突得以解決。

第一，強制。所謂強制指的是以犧牲他人為代價從而使自己的需求得到滿足的一種解決沖突行為取向。在這一過程中，權力以及地位占據沖突的優勢位置。

第二，協作。所謂協作指的是需求對雙方都有利的辦法從而導致使沖突得以解決的目的的行為取向。在這一過程中，合作利益得到了最大限度的擴大。

第三，回避。所謂回避指的是逃避或者屈服于對方從而使沖突得以解決的行為取向。在這一過程中，回避的不僅是緊張還包括挫折。

第四，克制。所謂克制指的是把他人的需要和關系放在高于自己的地位從而解決沖突的行為取向。

第五，折衷。所謂折衷指的是雙方各自放棄一些利益，從而達到共同分享利益的目標的行為取向。在這一過程中，為了達到目標，往往需要長時間的談判。

通常情況下，在雙方的積極參與下，有效地、充分地溝通交流雙方的觀點和信息從而達到良好地解決沖突問題，例如協作、妥協，能夠對企業績效的提高起到促進作用。然而，來自沖突雙方單方面的行為，例如強制、回避、克制等不僅不能使雙方都獲利達到共贏，雖然在一定的時間內使沖突得到了解決，然而這種解決只是暫時 的，總會再次爆發的是不利于企業長遠發展的。

圖1 沖突的行為取向

圖1中合作程度指的是一方愿意按滿足對方目標的程度；肯定程度指的是一方愿意滿足自己目標的程度。由圖1可知，以合作程度和肯定程度這兩個方面為依據，我們可以將處理沖突的行為取向劃分為五個類型，即強制、協作、回避、克制以及折衷。

3 化解沖突的策略

3.1 企業沖突的處理原則

第一，對事不對人原則。在發生矛盾和沖突時，雙方應該將自己的情緒盡快的平靜下來，不要將一些事情的本身聯系到個人恩怨上來，兩者混淆。我們所注重的就是解決問題，而不是要把沖突變成是一種較量，一定要分出誰輸誰贏。解決問題的時候根本不會出現輸贏的狀態，能夠有效的解決問題才是關鍵之處。所以，在問題的解決上，我們要集中所有的注意力，不然，只會升級矛盾和沖突，沒有辦法解決。

第二，保持公平和正義原則。不管矛盾和沖突是什么樣的，當事人雙方和中間人都應該堅持公平和公正的原則，不可以有偏袒和私心，矛盾激化的重要因素就是偏袒，而且矛盾也會產生移位，會擴大矛盾，會造成更加復雜的沖突。

第三，保持開放的心態原則。對一個自己的預期目標，沖突雙方容易傾向于對其進行先確定，沒有達到目的就不會放棄。這樣的做法對解決矛盾一點作用都沒有，反之還會使矛盾和沖突加劇。對對方的看法只有通過開放的心態進行聆聽，并且以公正的態度對一個共同的標準進行尋找，才能在這樣的基礎上得出一個很好的結果被雙方接受。

第四，實現雙贏的原則。盡管有時候雙方的沖突是不能夠進行調和的，結束矛盾和沖突只能采取強制的輸贏戰略，但是矛盾和沖突在大部分情況下，利益是雙方共有的，對建設性的雙贏策略進行采用，可以使統一雙方的利益，并最終對雙方利益的最大化有所實現。

3.2 沖突管理的策略

第一，回避。在發生沖突以后，管理者選擇的處理辦法可能是一種較為消極的方法，若看不見存在的沖突，對分歧的消除希望雙方可以通過對群體間的相互接觸次數的減少來進行。沖突雙方人為隔離或只允許雙方有限制的進行接觸是具體要采用的做法，可以使雙方感覺到還沒有發生沖突；或者是漠然視之已經發生了的沖突，似乎從來都沒有發生過沖突。通過回避政策，領導者或者創造和平共處的機會給沖突雙方。盡管對于不太嚴重的群體間某些沖突，最合適的方法就是回避，但是領導者在對群體間的沖突進行處理時，選擇比較主動的態度才是要采取的方式。

第二，讓步。解決的途徑是通過沖突雙方的談判和溝通來進行尋求的。也就是群體化解消極沖突的辦法是要在雙方能夠容忍的范圍內進行的。當沖突雙方勢均力敵爭執不下，但是雙方的愿望都是想對沖突進行解決時，通常是雙方在沒有辦法的情況下，都做出了一些讓步，妥協才可能實現。

第三，訴諸上級領導。企業在變革過程中，由于企業的各項規章制度都還在完善中，溝通渠道也還不夠暢通，各部門由于擁有相對等的職權而無法彼此控制，使得在光靠企業制度化的力量和他們自身的力量無法解決他們之間較為激烈的沖突時，只有移交給上級領導去解決。一般來講，上級領導可利用職權通過以下兩種途徑來解決沖突：一是充當仲裁者，強行采用一套解決沖突的方法。根據西方學者Stagnes對一些典型的企業主管人員進行的研究表明，企業沖突的解決，通常不是靠娓娓道來的說理，而是訴諸權力的賞罰功能；二是充當協調者，將問題明朗化，使沖突雙方自己找到解決的方法。

第四，對任務依存關系進行改變。這是一種通過使各職能或者事業部門之間的相互依賴關系得到改變從而使沖突的來源被消除的方法。以詹姆斯·湯普森的組織業務流程依存性定義為依據，我們可以將這種依存性分為三種，即集合性依存、序列性依存以及相互性依存。序列性依存指的是一種與流水線作業關系十分相似的部門間的依存關系，具體的說就是一個部門的投入以一個部門的產出為前提。相互性依存指的是兩個部門之間的產出互為投入，具體的說就是部門B的投入以部門A的產出為前提，部門A的投入以部門B的產出為前提，這是一種最高水平的依存。在企業變革過程中消除沖突的最有效的方法就是把不必要的業務依存關系去除。

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