基于價值鏈的中小企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略研究

淄博職業(yè)學(xué)院 馮素平

wind資訊統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2011年上半年,被市場一直視為成長性代表的中小板與創(chuàng)業(yè)板的業(yè)績令市場大失所望，與滬深兩市主板的凈利潤增幅24.44%、27.56%相比，610家中小板公司2011年上半年總計實現(xiàn)營業(yè)收入和盈利分別為5718.34億元和477.41億元，較去年同期增幅僅28.39%和18.99%；創(chuàng)業(yè)板257家公司實現(xiàn)凈利潤90.28億元，同比增長23%，實現(xiàn)營業(yè)收入582億元，同比增長33%，業(yè)績增長與去年基本持平。究其原因，本文認為，一方面，中小企業(yè)融資難，受國家緊縮政策影響，公司利息支出增加，推高了融資成本；另一方面，很多企業(yè)只追求當(dāng)前短期利潤，而忽視企業(yè)長期發(fā)展，縮減投資，使得企業(yè)發(fā)展缺乏后勁或者盲目投資，導(dǎo)致營運資金緊張。

財務(wù)戰(zhàn)略管理能力和水平是企業(yè)各方面能力的綜合體現(xiàn)，是衡量企業(yè)競爭力的重要方面。中小企業(yè)只有有了健全的財務(wù)體系和有力的融、投資戰(zhàn)略，它的發(fā)展才能得以順利實現(xiàn)。我國中小型上市公司，很多都是高科技和新興產(chǎn)業(yè)的高成長性企業(yè)，企業(yè)成立時間短、發(fā)展速度快，家族企業(yè)所占比重較大，企業(yè)管理水平滯后，如果企業(yè)具有財務(wù)戰(zhàn)略且能夠得以貫徹執(zhí)行，可以避免企業(yè)少走彎路，提高抗風(fēng)險能力，提高企業(yè)的核心競爭力，有利于企業(yè)的成長。

基于價值鏈的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略，是在經(jīng)濟學(xué)和管理學(xué)理論的指導(dǎo)下，圍繞顧客價值創(chuàng)造目標(biāo)，以市場競爭為動力，對影響價值鏈企業(yè)群發(fā)展具有全局性、長期性和重大意義的組織財務(wù)活動和處理財務(wù)關(guān)系的財務(wù)方針、原則和發(fā)展規(guī)劃。許多管理人和專家認為，只有創(chuàng)造客戶價值才可以為股東帶來長期的財富。企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)為顧客創(chuàng)造價值的大小及其被認可的程度決定了企業(yè)自身的價值。為了實現(xiàn)價值鏈財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)必須以顧客為中心設(shè)計和管理企業(yè)的價值鏈。本文認為，基于價值鏈的財務(wù)戰(zhàn)略構(gòu)建與實施需要從公司的治理入手，牽扯到企業(yè)的方方面面。

1 中小企業(yè)的公司治理

財務(wù)戰(zhàn)略的制定及執(zhí)行，不僅涉及到企業(yè)財務(wù)部門，與企業(yè)的各個部門更加息息相關(guān)，因此，要使企業(yè)長期生存發(fā)展，提高企業(yè)的競爭力，首先需要優(yōu)化公司的治理結(jié)構(gòu)。公司治理是價值鏈研究中的核心概念之一，是指在一個連續(xù)統(tǒng)一的系統(tǒng)之中，各行為主體介于完全市場和等級市場關(guān)系之間，對價值鏈各行為主體所從事的經(jīng)濟活動進行的非市場性的協(xié)調(diào)管理，即通過一種制度安排，來合理地配置所有者與經(jīng)營者之間的權(quán)利與責(zé)任關(guān)系。本文著重從以下幾個方面闡述中小企業(yè)基于價值鏈的公司治理：

1.1 創(chuàng)造優(yōu)良環(huán)境，引入高級管理人才

在現(xiàn)代公司財務(wù)管理中，企業(yè)財務(wù)主管已經(jīng)由傳統(tǒng)的財務(wù)控制角色轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃及經(jīng)營決策者、資本運作者、公共關(guān)系協(xié)調(diào)者、企業(yè)風(fēng)險的防范和控制者、信息資本和價值管理者。中小型公司須有效引入掌握現(xiàn)代財務(wù)管理理論與實踐方法、具有戰(zhàn)略發(fā)展眼光的職業(yè)財務(wù)經(jīng)理。

我國沒有形成完善的職業(yè)經(jīng)理人市場，由于自身條件所限，中小企業(yè)從財力上可能不好吸引人才，但是也有不少企業(yè)依靠不斷創(chuàng)新取得輝煌的成績，依靠優(yōu)秀的企業(yè)文化，舒適的個人成長環(huán)境，給員工制造激情，制造了不朽的神話。此外，要長足發(fā)展，企業(yè)還需積極設(shè)計并建立科學(xué)、有效的企業(yè)高層管理人員引入、激勵機制，員工的成長機制，建立員工的培養(yǎng)計劃和必要的新陳代謝，同時探索建立評價機制。

1.2 建立并完善公司內(nèi)部控制制度

內(nèi)部控制是企業(yè)各個業(yè)務(wù)部門以及員工之間在業(yè)務(wù)運作過程中形成的相互影響、相互制約的一種動態(tài)機制；是具有控制功能的各種方式、措施及其程序的總稱。 內(nèi)部控制要以有效為前提，其關(guān)鍵是作為內(nèi)部控制主體的經(jīng)理和員工。

鑒于很多中小企業(yè)是由家族企業(yè)演變而來，公司內(nèi)部控制環(huán)境差、人員配備不合理且素質(zhì)不高的現(xiàn)狀，急需建立并完善公司的內(nèi)部控制，具體可以從以下兩方面入手：

第一，健全公司治理結(jié)構(gòu)。根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及企業(yè)文化，健全公司的治理結(jié)構(gòu)。不僅要建立嚴密的組織架構(gòu)，還要從授權(quán)批準、崗位分工等方面考慮。中小型上市公司可以通過制度約束、強化董事的誠信義務(wù)，完善董事會的職能等多項措施多管齊下建立企業(yè)內(nèi)部制衡機制。

第二，加強預(yù)算管理。企業(yè)內(nèi)部會計控制是靠預(yù)算管理來實現(xiàn)的。 企業(yè)預(yù)算必須兼顧企業(yè)全局，以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為核心，通盤考慮企業(yè)價值鏈上的各節(jié)點及節(jié)點變化。 通過考核企業(yè)各部門完成的預(yù)算情況，可以判斷工作情況，找出問題，劃分責(zé)任，以便改進，提高工作質(zhì)量。

1.3 建立基于價值鏈的企業(yè)信息系統(tǒng)

信息系統(tǒng)規(guī)劃是從企業(yè)的戰(zhàn)略和利益出發(fā)，對企業(yè)內(nèi)外信息資源和技術(shù)進行統(tǒng)一規(guī)劃，利用信息控制企業(yè)行為、輔助決策、幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不太穩(wěn)定，因此，在建立中小企業(yè)基于價值鏈的信息系統(tǒng)時，可以把各部門的職能細分，轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值鏈上的基本活動。具體可以按照以下步驟逐步實施：(1)確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。(2)企業(yè)價值鏈活動分析。企業(yè)在分析業(yè)務(wù)活動各節(jié)點時，找出自己的價值，分析單位與外部各節(jié)點的關(guān)系。(3)建立合理的企業(yè)信息系統(tǒng)。在分析價值鏈過程中，識別在價值鏈各節(jié)點上企業(yè)的資金、技術(shù)等方面的優(yōu)勢與不足，評估是否有條件改進、優(yōu)化、重組、再造價值鏈，分析確定企業(yè)未來價值，識別未來需求，建立合理的企業(yè)信息系統(tǒng)。在建立信息系統(tǒng)時，由于中小企業(yè)的人員、精力等所限，可以考慮服務(wù)外包，由專業(yè)化的公司建立。

2 基于價值鏈的中小企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略

企業(yè)在競爭中的優(yōu)勢，尤其是能夠長期保持的優(yōu)勢，說到底，是企業(yè)在價值鏈某些特定的戰(zhàn)略價值環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。對于企業(yè)價值鏈進行分析的目的在于分析公司運行的哪個環(huán)節(jié)可以提高客戶價值或降低生產(chǎn)成本?；趦r值鏈的財務(wù)戰(zhàn)略主要包括采購戰(zhàn)略、庫存管理戰(zhàn)略、銷售管理戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)外包戰(zhàn)略等。本文主要研究中小企業(yè)的采購戰(zhàn)略、庫存管理戰(zhàn)略、銷售戰(zhàn)略。

2.1 采購戰(zhàn)略

企業(yè)銷售收入的一半要花在外購物料和服務(wù)上，因而優(yōu)化采購對于企業(yè)成本的控制具有重要作用。而目前，中小企業(yè)表現(xiàn)的問題主要有：(1)供應(yīng)商不穩(wěn)定，未與供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系；(2)采購不及時導(dǎo)致供應(yīng)不上生產(chǎn)；(3)供應(yīng)商單一，沒有多個供應(yīng)商；(4)單次的采購量不大。為此，本文認為，中小企業(yè)的采購戰(zhàn)略可以從以下方面開展：(1)分析企業(yè)的采購業(yè)務(wù)，建立標(biāo)準化的采購流程。并將采購業(yè)務(wù)劃分為核心采購業(yè)務(wù)和非核心采購業(yè)務(wù)；(2)分析企業(yè)的現(xiàn)有供應(yīng)商及潛在的供應(yīng)商，哪些已建立固定的伙伴關(guān)系，哪些可能建立伙伴關(guān)系，建立伙伴關(guān)系的條件及本企業(yè)可提供的條件；(3)分析各種物資采購成本的結(jié)構(gòu)，特別分析對企業(yè)具有戰(zhàn)略意義的或者高價值類產(chǎn)品的采購支出結(jié)構(gòu)。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，分析出企業(yè)核心采購業(yè)務(wù)、核心供應(yīng)商，在集中資源于自身核心采購業(yè)務(wù)的同時，將非核心業(yè)務(wù)外包，利用現(xiàn)代化工具和軟件，制定企業(yè)的采購戰(zhàn)略。

2.2 庫存管理戰(zhàn)略

存貨是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基本元素，是企業(yè)重要的流動資產(chǎn)。存貨管理在于一方面保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的需要，防止存貨的不足；另一方面加速存貨周轉(zhuǎn)，縮短存貨周轉(zhuǎn)時間，從而避免占用過多的資金。鑒于目前很多中小企業(yè)在存貨管理中存在的問題，如管理制度不健全、采購時點、采購批量不適當(dāng)?shù)?，本文認為，加強存貨管理、實行庫存管理戰(zhàn)略，首先需要充分利用ERP 等先進的管理模式，實現(xiàn)存貨信息化管理，及時準確掌握采購需求信息，避免大量原料閑置儲存或缺貨。其次，對企業(yè)的存貨進行分析分類，常用的存貨控制方法是ABC控制法，即將存貨按照其重要性和占用資金比例分類，占存貨比重大、占用資金多的存貨重點管理。進行設(shè)置科學(xué)的庫存管理流程。再次, 對存貨到貨處理、保管、發(fā)放等整個流程進行價值分析，查找價值鏈上的核心價值與非核心價值、可優(yōu)化環(huán)節(jié)等，結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，調(diào)整存貨管理并適當(dāng)為企業(yè)未來發(fā)展保留空間。

2.3 銷售戰(zhàn)略

中小企業(yè)由于自身實力無法自建銷售渠道，大都通過總代理—二級經(jīng)銷商—零售商,層層向下將產(chǎn)品到目標(biāo)顧客，制約了企業(yè)對消費者的購買需求作出評價以及快速反應(yīng)?；趦r值鏈管理的銷售戰(zhàn)略要求中小企業(yè)：

(1)找準市場切入點，集中精力，生產(chǎn)有特色的產(chǎn)品，并努力提高產(chǎn)品質(zhì)量及售后服務(wù)。中小企業(yè)要想留住客戶，并拓展客戶，靠的就是產(chǎn)品的個性，將市場定位在個性化、獨特化的生產(chǎn)領(lǐng)域，盡量實現(xiàn)產(chǎn)品的差別化和高級化。

(2)發(fā)揮機動靈活的特點，及時根據(jù)社會消費需求趨勢的變化調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。這就要求企業(yè)建立嚴謹?shù)氖袌龇答仚C制，生產(chǎn)決策與銷售決策的聯(lián)動機制等。

(3)分析現(xiàn)有客戶，包括經(jīng)銷商、最終客戶，尋找潛在客戶，評估市場需求趨勢，先于市場調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

(4)拓展銷售渠道。如網(wǎng)絡(luò)銷售、異地銷售，與其他上、下游企業(yè)聯(lián)合銷售等。

3 財務(wù)戰(zhàn)略評價

光建立財務(wù)戰(zhàn)略還不夠，需要將這一戰(zhàn)略在公司中得以貫徹執(zhí)行才有意義。價值鏈是動態(tài)的，企業(yè)的發(fā)展也是動態(tài)的，企業(yè)建立的財務(wù)戰(zhàn)略不僅應(yīng)該能夠根據(jù)變化的價值鏈進行適當(dāng)調(diào)整，而且還要考慮到諸多可預(yù)見的不確定因素。企業(yè)建立的財務(wù)戰(zhàn)略如何，是否適用于企業(yè)，可以定期對企業(yè)績效進行考核評價，根據(jù)評價結(jié)果對財務(wù)戰(zhàn)略加以修正。

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