中小企業如何進行企業文化考核①—— 以A公司為例

西華大學管理學院 張俊 徐藝萄

目前，國內許多企業紛紛著手進行企業文化考核，以推進和落實企業文化。但是，到底應該如何考核企業文化建設？目前在學術界研究不多，各企業在實踐中逐步摸索，操作起來存在諸多問題，本文以A公司為例，試圖對中小企業的企業文化考核提出有益的建議。

1 A公司及其企業文化考核簡介

A公司位于晉江市，是一家中外合資企業，創建于1990年，主營各式拖鞋，產品暢銷歐美、日本、東南亞等國家和地區。公司現有員工1200多名，擁有多種先進專業設備，總資產近億元。為了擴大品牌，永續經營，公司以“誠信恒久，以人為本”為經營管理理念，不斷加強企業文化建設。

公司成立了企業文化建設委員會以及企業文化考核小組，對生產及管理部門進行考核，實行月度考核與年度考核相結合。月度考核分為兩個方面：部門工作成績和部門負責人考核成績。部門工作成績滿分為80分，內容包括四個方面：各生產車間黑板報出版、通訊稿件組稿、文化活動開展情況、各類文體活動參與情況，每一項內容占20分。部門月度評分=部門月度績效考核分值匯總/所有月度績效考核滿分值匯總*100。部門負責人考核成績滿分為20分，從目標實現程度、工作數量、工作質量、工作效率、工作方法五個方面進行考核。部門年度績效總分=部門年度評分+部門負責人年度評分。

2 A公司企業文化考核的不足

A公司高度重視企業文化建設，企業文化考核指標定量與定性相結合，簡單可行，易于操作，是其優點，但也存在以下不足：

2.1 考核內容單一

企業文化考核應遵循“做什么考核什么”的原則，對企業文化進行全方位的考核；現有的四個考核要素只涉及企業文化載體，不能推動企業文化建設全面進行。另外，各考核指標及其子指標平均分配分數，沒有設置權重，重點不突出，不能對企業文化建設起到良好的導向作用。

2.2 考核對象不全

只對生產及管理部門進行企業文化考核，忽視了其他部門，比如外貿部和營銷部。企業文化建設的主體是全體員工，營銷部和外貿部的部分員工可能常駐在外，缺乏公司管理人員的直接約束，更需要用企業文化這種“軟管理”來規范行為，激勵士氣。另外，A公司的企業文化建設委員會是企業文化建設的權威機構，但也需要監督與約束，應該也對其進行考核。

2.3 部分考核指標及標準模糊

部門領導月度企業文化成績從五個方面考核：目標實現程度、工作數量、工作質量、工作效率、工作方法，考核分數為4分、3分、2分、1分，考核指標及標準模糊不清，缺乏比較客觀的依據，容易造成考核結果失真。

2.4 考核頻率過密

企業文化建設是長期工作，效果很難立竿見影，其考核周期一般至少為一年。A公司企業文化考核以月度考核為基礎，這樣高頻率的考核不符合企業文化建設的規律，容易助長部門的短期行為，比如熱衷于組織員工春游、比賽這樣的感知效果明顯的活動，忽略團隊建設、工作習慣養成等需要長期努力的工作。

2.5 缺乏外部導向

企業文化作為一種文化資本，是從四個方面發揮作用的，即吸引內部員工的“凝聚力”，吸引公眾的“形象力”，使內部協調的“一致性”和適應外部環境的“創新力”[1]。A公司的企業文化考核聚焦于內部協調，缺乏對企業外部環境的關注，如此的后果可能是員工對公司滿意度高，但是缺乏培訓，能力有限，公司外部知名度及美譽度低，訂單少，企業長不大，做不強。同時，公司的品牌形象只能通過投放廣告、贊助等形式來提高，增加了企業的成本。

2.6 考核結果的應用缺乏激勵性

許多企業花大力氣轟轟烈烈搞文化建設和考核，但是考核結果只限于評選“企業文化建設先進集體”， 只獎勵，不懲罰；只有精神獎勵，缺乏物質獎勵，員工積極性不高。A公司對物質獎勵的表述是“給予一定的物質獎勵”，承諾過于模糊，缺乏激勵性。

3 中小企業進行企業文化考核的建議

基于以上分析，本文認為首先應該把A公司的企業文化考核周期改為一年，中途公司可以進行不定期抽查。其他注意事項如下：

3.1 對所有部門進行“有差異”考核

員工是企業文化的實施者和載體，員工遵循企業文化的情況在其績效考核中體現即可，不宜專門考核。各部門是企業文化的實施者和執行者，企業文化部可以使用表1對各部門進行企業文化考核。

各部門的任務和情況有差別，在企業文化建設中的側重點不同，企業文化考核不能搞“一刀切”，可以利用考核要素的微調和設置不同權重來體現這種差異。對于A公司企業文化建設委員會的考核，可以借鑒表1的形式，從領導及成員履職情況、企業文化建設的程序、企業文化的設計、企業文化實施以及企業文化建設的成效五個方面進行考核。

3.2 加強外向型項目考核

中小企業的員工人數較少，領導和員工的溝通比較容易，員工接觸機會多，在凝聚力方面相比大企業有一定優勢，可以相對少花精力。相反，中小企業通常在戰略、外部形象、品牌、員工培訓方面較匱乏，影響公司的壯大發展，應該在這方面加強。但是許多中小企業意識不到這一點，和A公司一樣，企業文化建設等同員工文娛活動。表1的“企業形象”、“員工教育與培訓”、“影響客戶”等外向型考核項目，著眼于提高員工素質，提升公司品牌及形象。

表1 企業文化建設考核表(適用于業務部門)

②表1涉及的定量考核指標可由部門填寫數量，考核小組綜合匯總以后評級；定性指標可適當采取360度考核。

③表1適用于生產、管理部門，營銷、外貿部門建議調整各項指標權重并在以上內容中增加兩項考核指標：“影響客戶”和“反饋信息”。前者可作為“內外宣傳”這個一級指標的第三個二級指標，要求員工熟記公司企業理念及其宗旨，在與客戶、經銷商交往時，踐行企業文化，并適時、適當宣傳公司文化。后者單獨作為一個一級指標，要求員工積極反饋客戶關于公司企業文化以及產品形象的信息，從信息的數量和質量為標準進行考核。

3.3 考核指標設置權重

績效考核指標的權重區分了工作的難易、輕重、緩急，起到引導下屬工作重點的作用[2]。權重可以是變動的，部門不同，同一部門在不同時期，考核指標的權重都可以相應調整，但是一定要注意在考核期最開始就告知下屬。表1的考核指標都有權重，并涉及三級指標，統計分數的時候需要數次加權，相對麻煩，但是有利于企業文化工作有重點地開展。

3.4 明確考核指標及標準

企業文化本身難以量化，但企業文化工作以及成效是可以量化的，企業文化考核指標能夠量化的盡量量化，不能夠量化的定性指標應增強內容的確定性，準確表達，以提高考核指標的客觀性。表1設計了大量的可以定量考察的指標，定性指標的描述則借鑒了績效考核中的“行為觀察量表法”，指標描述考核者期望的行為，具有良好的導向性。同時，考核等級采用百分制，比5分制更符合中國人的評判習慣，等級定義明確并處于考核表格的明顯位置，有利于指導考核者。

3.5 改善考核方法

對一些定性指標，可以借鑒“360度考核”，企業文化部、客戶、員工、同級單位和被考核者，分別就自己熟悉的方面進行評價，以得到較準確的考核結果。考核過程中應感性與理性相結合，有的可以通過查閱資料、報表得出結論，有的考核指標通過現場觀察、走訪得出結論。

3.6 拓寬考核結果的應用

要強勢推動企業文化建設(特別是在企業文化建設初期)，應該充分利用考核結果，加大獎懲力度，事先應該明確獎勵標準，獎勵要有力度。可以采用“一票否決制”，企業文化考核不合格部門不能參加其他評優，同時在經濟上給予一定懲罰；為了提高部門負責人的積極性，還可以把部門的企業文化考核成績按一定比例納入部門負責人的個人考核中。

考核的最終目的在于改進，企業文化考核不應止于評級和獎懲，還應該采用復查、限期整改、召開經驗交流會等形式幫助各部門揚長避短，總結經驗，使企業文化建設成為一個良性循環。

總之，沒有考核就沒有管理，企業文化考核是企業文化建設工作的一個重要步驟，對于推進、落實企業文化有非常重要的作用。如何增加企業文化考核的客觀性，同時讓考核更有效，都是值得探討的問題。

[1]張德,潘文君.企業文化[M].北京:清華大學出版社,2007.

[2]林筠.績效管理[M].西安:西安交通大學出版社,2006.