中小型企業人力資源管理存在的問題及對策

九江學院 王輝

中小型企業由于企業規模較小或觀念的不同，往往對人力資源管理不夠重視或管理不力。在一些企業，甚至干脆由經理或總經理直接決定人才的引進和使用。然而，在市場經濟條件下，企業生存與發展的競爭日趨激烈，人力資源管理的重要性日益凸顯出來。人力資源管理不僅是企業提升核心競爭力的重要環節，甚至從某種意義上說，人力資源管理的成敗決定企業的生存。

1 中小型企業人力資源管理存在的主要問題

那么，中小企業在人力資源管理上究竟存在哪些問題呢？歸納起來主要有下面幾個方面。

1.1 在人才招聘方面，缺乏科學規劃，脫離企業實際需要，具有盲目性

企業需要什么樣的人才，怎么獲得人才，如何進行人才開發和儲備，缺乏長遠的規劃或安排。很多企業往往沒有制定與企業未來發展戰略相匹配的人力資源開發戰略,經常是等到企業出現職位空缺或有人辭職之后才臨時去人才市場尋找人選。當急需要人員時，為了應急,往往不惜打破規則，以提高薪酬的方法吸納人才,當不需要用人的時候又通過降薪的辦法來降低經營成本，表現為一種用人上的急功近利和盲目性。由于缺少必要的規劃，導致人力資源管理上存在較大的隨意性,使得員工沒有歸屬感和安全感，跳槽現象多，人員流動性大,最終影響了企業正常的經營發展。

由于中小企業崗位職責不明,企業在招聘過程中一方面重全才，輕專才；重學歷，輕工作經驗；重人際關系，輕員工的實際能力。有些企業盲目追求高學歷，其結果是人才的嚴重浪費。比如有的企業在招聘保安時也要求本科或本科以上學歷，完全沒這個必要。其次是招聘程序不嚴格,隨意性大，如有時候,總經理或部門經理繞過人事部門，直接決定員工的錄用，或者人事部門在未與用人部門溝通的情況下直接錄用員工，錄非所需，多而無用，最終造成人浮于事。

1.2 缺乏必要的系統的培訓,員工工作效率低下

中小企業往往不注重對員工上崗前和上崗后的培訓。存在的主要問題：(1)沒有自己的具有實效的切實可行的企業培訓流程和方法，往往是拿來主義，照搬別人的做法；(2)對新聘員工不進行系統培訓直接上崗，沒有對新員工的業務技能進行崗前考核匆促上崗，或者把崗前培訓當作走過場，視為一種形式；(3)對在崗員工的培訓和教育沒有制度化、經常化。

1.3 人才使用上職責不明，用非所長

為了節約成本，中小企業，特別是小型企業，往往是一人多崗，身兼多職，某一員工，既是秘書，又是財會人員，又是行政管理，特別是一些小型企業對員工工作崗位經常變換，本來的目的是希望一人能頂幾個人用，殊不知，如此一來，往往造成職責不明，效率低下。員工既不清楚自己到底應該在什么崗位，也不確定自己究竟應該做些什么，其結果是：一些人忙得焦頭爛額，分身乏術，而另一群人則閑著無事，不知道自己該做什么；有些事同時很多人去做，而另有一大堆的事卻無人過問。而管理者完全充當了消防員的角色，哪里需要就出現在哪里，或者臨時安排人員去做，其結果往往是管理者疲于奔命，而員工或者盲然不知所從，或者消極被動等待，完全失去了主動性和積極性，整個過程效率低下。

1.4 員工考核缺乏科學性

由于員工職責不明,企業對員工的考核就必然呈現主觀性和隨意性，缺乏科學的可以量化的指標體系。對員工的考核往往依賴于企業主要管理人員的判斷或主觀感覺，從而無法做到公平、公正；干多干少一個樣，干好干壞一個樣，其結果是打擊優秀員工的積極性，而對工作消極被動的員工沒有任何處罰，對他們的消極怠工是一種變相的縱容和鼓勵，考核沒有達到獎勤罰懶，鞭策后進的目的。

1.5 沒有形成有效的激勵約束機制

企業沒有形成一套有效的激勵約束機制，普遍表現為人管人，人管事，而不是用制度來管人管事。找不到有效的途徑方法，激勵員工為企業服務，往往依賴一些小恩小惠來攏絡人心，試圖以此留住自己需要的人才。孰不知，真正有理想有抱負的員工，不只是留戀暫時的報酬，更追求企業的長遠發展，只有企業發展了，他們的價值才能得到實現；也沒有對員工形成有效的監督約束機制，對員工監管不力或監管缺失。有些企業則表現為監管過度，只把員工視為企業盈利的工具，動輒對員工進行重罰，把員工與企業的關系演變為冰冷的利益關系，完全沒有人情味，有些企業為追逐利潤，甚至不惜損害員工的合法權益，將員工推向了企業的對立面，嚴重挫傷了員工的積極性、主動性和主人翁意識，而當這些消失殞盡時，員工的責任感、自覺性、創造性也就不復存在；對員工的苛求會導致員工隊伍穩定性差，加上沒有形成合理的升遷機制，員工因為看不到升遷的希望，真正優秀的人才往往選擇離開。

2 中小型企業人力資源管理修正對策

2.1 轉變觀念，制訂規劃

首先，企業對人力資源管理要轉變觀念，要從思想上重視起來。企業在有條件的情況下，要設立專門的人力資源管理機構，專職于人力資源管理。切不可將人力資源管理視作可有可無的事情。

其次，企業要依據自身的實際需要，制訂一整套人才發展規劃。特別是要加強企業人才的前瞻性規劃，做好企業人才的預測。對企業人力資源將會出現的發展趨勢、前景、各種可能性后果進行系統研究。主要包括：企業未來發展對人力資源需求的數量和類型預測；企業未來的人力資源狀況的預測；未來行業競爭形式的預測和社會人才資源供求關系的預測。適時的預測對企業的生存、發展具有重要意義。企業應以此為依據，制定人力資源發展規劃。[1]

科學預測不是經驗估計，而是在大量占有詳細資料的基礎上，依據科學的理論和程序，用科學方法做出的數量分析。 企業人力資源預測包括需求與供給和供需平衡狀態下的預測。需求預測可采用“德爾菲”法，即“專家集體預測法”，經驗判斷法、轉換比例法，即根據企業現有業務量和種類、人員數量的比率來預測企業未來的業務量對各類人員的需求數量的方法；統計分析法、成本分析法，即從人力資源成本的角度對企業未來人力資源數量進行預測的方法，等等。[2]

2.2 從企業實際需要出發有針對性地招聘員工

招聘的原則：(1)守法原則。任何非法招聘都是無效的。(2)公開公平競爭原則。要把招聘的職位、種類、數量，應聘者的資格條件、考核，篩選的科目、方法和時間地點都向社會或某特定區域公告，以此吸引盡可能多的求職者前來應聘，達到廣納賢才的目的，又可做到公正公平，為企業樹立良好的形象。(3)全面擇優能級原則。人的能力有大小，水平有高低，工作有難易，要求有不同，擇優招聘員工，不是唯學歷唯長相，而是要量才適用，做到人盡其才，才盡其用，用其所長，把最合適的人用到最合適的崗位上，避免大材小用或小才大用，如此方能達到人力資源效益最大化。(4)少而精、寧缺勿濫原則。當某一職位暫時找不到合適的人選時寧可暫時空缺，也不要讓不合適的人占據該職位。因此，要求人力資源部門在制訂招聘計劃時要有一個提前期。

2.3 合理配置人力資源，因才適用

這是企業人力資源管理的基本要求。人力資源是企業最重要的資源之一，企業只有高效合理地配置資源，才能提升企業的核心競爭力，實現企業利潤的最大化。在合理配置人力資源過程中，一定要體現出以人為本，即把最合適的人放到最合適的崗位上，因崗位的需要定人，而不是因人設崗。

各類人才在企業中的數量和作用可考慮以下幾點：領袖型人才太多，會造成決策混亂，多人拍板，正常的指揮失靈，只能一個；軍師型人才也不能太多，因為任何事情都有兩面性，點子太多就會使決策者無所適從，一到兩個就可以了；文牘型人才只能在企業有關財務、檢查、督導、保安等部門存在，夠用就可以；監察型人才，只能極少數存在；管家型操作型人才應是企業人才的主體部分。

2.4 員工考核的原則與技巧

對員工考核要堅持以下原則：(1)寬嚴適度原則，防止過嚴或過寬。(2)客觀、公正、公平，一視同仁原則。(3)避免使用自己創造的專業術語，表達一定要簡潔規范，讓被考核對象明白易懂。(4)避免片面，對員工信息的反饋應建立在全面分析的基礎之上，盡量避免對員工片面地進行考核和分析。(5)避免批評，盡量不批評或少批評，即使是批評也應是帶建議性質的，要讓被考核者心情舒暢。(6)闡述要具體，考核者在提出建議時一定要具體，不能泛泛而談，要有針對性、具體性、建設性。(7)適度原則，表揚或批評均要適度。

2.5 有效地激勵員工

激勵這個概念用于企業管理，就是指運用各種方式方法激發員工的工作積極性、主動性、創造性，使其努力自覺地完成企業的工作任務，實現企業的經營目標，同時使員工自身價值得到實現，滿意度增加。

要做到有效激勵，就要充分了解員工的需求。“雇員想從他們的雇主那里得到什么呢？我們總結了四個簡短的詞語：意圖、關心、技能和報酬。詳述這個詞，我們必須能夠了解對于雇員及監控他們滿意度的標準來說，什么才是最重要的。”

員工都試圖尋找有趣的工作，或者至少是在完成后會讓他們感到自豪驕傲的工作，不希望工作負荷過重及環境讓人沮喪；員工希望得到尊重和公平的對待，他們希望在良好的環境中工作，希望與好相處的同事和老板合作，他們希望企業富有人情味，能得到企業的關心或體面的對待；他們即使不期望企業終身雇用，但他們希望獲得可以轉移的技能，即使一旦被解雇，他的技能還能在別的地方用得上。對于員工來說，報酬的高低或雇金多少，絕對是重要的。

了解了這些，企業就可以尋找適當的途徑和方法激勵員工，比如：思想政治工作、獎懲制度、升遷機制、工資福利、工會活動等。

總之，人力資源管理作為企業管理的重要組成部分，對提升企業的核心競爭力具有不可替代的作用。企業人力資源管理越來越成為企業生存發展的關鍵環節, 某種意義上說，人力資源管理的成效決定企業的命運，企業加強人力資源的有效管理和運作是企業提升核心競爭力的重要手段和途徑，充分利用現代技術手段和引進先進的管理理念是實現人力資源管理現代化的共同趨向。

[1]江海洋.試論企業管理中的人力資源管理[J].蚌埠黨校學報,2006(4).

[2]王惠忠.企業人力資源管理[M].上海財經大學出版社,2004(4).

[3]劉光起.A管理模式[M].企業管理出版社,1997(9).

[4]王孝明.管人的技巧[M].經濟管理出版社,2004(6).