國(guó)有企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)問(wèn)題研究——基于薪酬、培訓(xùn)和內(nèi)部晉升方面的分析＊

王 萍

(東北財(cái)經(jīng)大學(xué)勞動(dòng)就業(yè)與人力資本開(kāi)發(fā)研究中心/經(jīng)濟(jì)學(xué)院，遼寧 大連 116025)

一、引 言

要使企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)的資源配置效率更高，企業(yè)內(nèi)部的員工能夠最大程度地發(fā)揮其自身的能力為企業(yè)獲取更多的利潤(rùn)，都需要企業(yè)對(duì)內(nèi)部員工進(jìn)行有效的激勵(lì)。企業(yè)作為理性主體追求利益最大化，即以最小的成本獲得最大的利潤(rùn)，最終實(shí)現(xiàn)帕累托最優(yōu)。這需要企業(yè)內(nèi)部所有相關(guān)利益主體之間目標(biāo)達(dá)成一致。如何激勵(lì)企業(yè)內(nèi)部員工，使其發(fā)揮最大的工作效率是企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益最大化的重要因素。巴納德指出，組織的一個(gè)本質(zhì)要素是團(tuán)隊(duì)中的個(gè)人具有將個(gè)人的努力貢獻(xiàn)給一個(gè)合作團(tuán)隊(duì)的意愿，不恰當(dāng)?shù)募?lì)意味著淡化或改變組織的目的或?qū)е潞献鞯氖。?］。因此，企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制的制定與實(shí)施對(duì)于激勵(lì)員工及達(dá)到企業(yè)利潤(rùn)最大化的目標(biāo)都具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

在企業(yè)內(nèi)部的勞動(dòng)力市場(chǎng)中，由于存在信息不對(duì)稱(chēng)，機(jī)會(huì)主義的發(fā)生可能會(huì)使員工產(chǎn)生偷懶行為從而降低了企業(yè)的生產(chǎn)效率，進(jìn)一步則導(dǎo)致企業(yè)追求經(jīng)濟(jì)利益最大化目標(biāo)的失敗。經(jīng)濟(jì)學(xué)中的激勵(lì)理論通過(guò)建立委托—代理理論模型分析了信息不對(duì)稱(chēng)情況下的委托人如何取得最優(yōu)的資源配置結(jié)果。企業(yè)為提高自身的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)雇員進(jìn)行培訓(xùn)，在不需要員工支付任何費(fèi)用的時(shí)候，也可看作是對(duì)員工的一種激勵(lì)行為。人力資本理論強(qiáng)調(diào)，企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行人力資本投資的過(guò)程中，為了防止投資效率低下，雇主和雇員應(yīng)共同承擔(dān)培訓(xùn)成本。因此，當(dāng)企業(yè)承擔(dān)了所有的培訓(xùn)費(fèi)用時(shí)，可以看作是企業(yè)對(duì)員工的激勵(lì)，激勵(lì)員工提高工作效率的同時(shí)，更有效地實(shí)現(xiàn)員工通過(guò)培訓(xùn)提高其能力，從而為企業(yè)獲得更多的利潤(rùn)。在貝克爾的人力資本投資理論中，生產(chǎn)性提薪是指為了增進(jìn)員工的身心健康而對(duì)雇員實(shí)行的加薪，由于這種加薪通過(guò)改善雇員的健康狀況會(huì)導(dǎo)致其生產(chǎn)能力的提高，故而它也是一種企業(yè)的人力資本投資行為。企業(yè)對(duì)員工的這種人力資本投資都可以對(duì)員工產(chǎn)生一定的激勵(lì)作用。競(jìng)賽理論強(qiáng)調(diào)，當(dāng)員工之間處于一種競(jìng)爭(zhēng)地位時(shí)，具有較高效率的員工會(huì)得到更高的報(bào)酬，此時(shí)通過(guò)擴(kuò)大員工之間的收入差距就會(huì)激勵(lì)員工更努力地工作，提高其勞動(dòng)生產(chǎn)率，從而使其獲得更高的收入［2］。

以上經(jīng)濟(jì)學(xué)中的這些激勵(lì)理論都是通過(guò)理論模型對(duì)理性人的行為進(jìn)行分析，管理學(xué)中的激勵(lì)理論對(duì)人的需求等方面作了合理的分析。

國(guó)有企業(yè)是由國(guó)家控制并進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，共性質(zhì)有別于其他企業(yè)。國(guó)有企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃目標(biāo)并非完全由企業(yè)自行制定，難以有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)最大化的目標(biāo)［3］。國(guó)有企業(yè)內(nèi)部缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制，從而導(dǎo)致了企業(yè)追求利潤(rùn)最大化目標(biāo)的失敗。本文針對(duì)國(guó)有企業(yè)的企業(yè)特點(diǎn)，結(jié)合具體的企業(yè)案例，通過(guò)經(jīng)濟(jì)學(xué)激勵(lì)理論分析企業(yè)內(nèi)部的激勵(lì)問(wèn)題，研究國(guó)有企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)力的激勵(lì)機(jī)制。

二、國(guó)有企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀

企業(yè)對(duì)員工的激勵(lì)可以表現(xiàn)在諸多方面，從企業(yè)的運(yùn)營(yíng)角度看，企業(yè)內(nèi)部的激勵(lì)機(jī)制主要體現(xiàn)在薪酬激勵(lì)機(jī)制、培訓(xùn)激勵(lì)機(jī)制和晉升培訓(xùn)機(jī)制等幾個(gè)方面。

(一)國(guó)有企業(yè)內(nèi)部的兩種薪酬制度

企業(yè)支付給員工的薪酬，是企業(yè)根據(jù)員工的工作效率支付給員工的勞動(dòng)報(bào)酬。企業(yè)對(duì)內(nèi)部員工的薪酬激勵(lì)制度對(duì)企業(yè)自身的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。從對(duì)部分國(guó)有企業(yè)的實(shí)證調(diào)查可以總結(jié)出國(guó)有企業(yè)內(nèi)部存在兩種薪酬制度，其對(duì)員工的激勵(lì)效果顯著不同。一種薪酬制度是以員工的級(jí)別、績(jī)效、工作年限和學(xué)歷等指標(biāo)為依據(jù)進(jìn)行薪酬的制定。在薪酬制定前將員工定級(jí)，為各個(gè)級(jí)別的員工制定不同等級(jí)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。薪酬包括基本工資、技能工資、加班費(fèi)、管理職津貼、住房補(bǔ)貼、其他補(bǔ)貼、年終獎(jiǎng)金及“五險(xiǎn)一金”的補(bǔ)貼項(xiàng)目等。其中，薪酬中的基本工資部分是以當(dāng)?shù)氐淖畹托劫Y為基準(zhǔn)。另一種薪酬制度是以體現(xiàn)崗位價(jià)值及業(yè)績(jī)水平付薪的薪酬理念而制定的全面薪酬管理制度。通過(guò)“以崗定薪”降低薪酬分配的主觀(guān)性，按業(yè)績(jī)付薪有利于提高員工的工作熱情和積極主動(dòng)性。企業(yè)員工的全面薪酬包括年度目標(biāo)總薪酬、福利和特殊獎(jiǎng)勵(lì)。其中，年度目標(biāo)總薪酬中包括固定薪酬和浮動(dòng)薪酬，福利中包括“五險(xiǎn)一金”和其他福利。固定薪酬是全面薪酬的保障部分，包括基本工資和固定補(bǔ)貼部分，主要目的是每月向員工提供完成崗位職責(zé)的回報(bào)，也是全面薪酬中最重要的部分，它能夠滿(mǎn)足員工最基本的生活需求保障。浮動(dòng)薪酬是全面薪酬中的可變部分，目的在于激勵(lì)員工通過(guò)個(gè)人努力最終促進(jìn)公司總體業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(二)國(guó)有企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)體系

根據(jù)1996年9月1日實(shí)施的《中華人民共和國(guó)職業(yè)教育法》第二十八條規(guī)定，企業(yè)應(yīng)當(dāng)承擔(dān)對(duì)本單位的職工和準(zhǔn)備錄用的人員進(jìn)行職業(yè)教育的費(fèi)用。根據(jù)此法律規(guī)定，企業(yè)有對(duì)企業(yè)內(nèi)部員工進(jìn)行職業(yè)教育培訓(xùn)的義務(wù)，并承擔(dān)其職業(yè)教育的費(fèi)用［4］。同時(shí)，企業(yè)與員工簽訂的勞動(dòng)合同書(shū)第三十九條也規(guī)定，甲方為乙方提供專(zhuān)項(xiàng)培訓(xùn)費(fèi)用，對(duì)其進(jìn)行專(zhuān)業(yè)技術(shù)培訓(xùn)，雙方可以訂立專(zhuān)項(xiàng)協(xié)議，約定服務(wù)期。乙方違反服務(wù)期約定的，應(yīng)當(dāng)按照約定支付違約金。以上兩條法律條款確定了企業(yè)和員工進(jìn)行職業(yè)教育培訓(xùn)的權(quán)利與義務(wù)。

企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行的人力資本投資能夠提高企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力，通過(guò)對(duì)員工的培訓(xùn)使得員工的工作能力和效率得到提升，從而可以提高企業(yè)利潤(rùn)。從國(guó)有企業(yè)培訓(xùn)范圍的角度看，可以把企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)分為一級(jí)培訓(xùn)和二級(jí)培訓(xùn)。一級(jí)培訓(xùn)是指有企業(yè)統(tǒng)一組織實(shí)施的集中培訓(xùn)，二級(jí)培訓(xùn)是指由各部門(mén)自主組織的培訓(xùn)。在對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)培訓(xùn)時(shí)，企業(yè)會(huì)與一部分需要企業(yè)支付直接培訓(xùn)成本的員工簽訂有償培訓(xùn)協(xié)議。該有償培訓(xùn)協(xié)議的簽訂是為了防止員工離職給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失。大多數(shù)國(guó)有企業(yè)在培訓(xùn)課程結(jié)束后，會(huì)對(duì)受培訓(xùn)的員工進(jìn)行培訓(xùn)效果的評(píng)估和考核，從而得出培訓(xùn)是否能夠達(dá)到企業(yè)所預(yù)期的效果。

(三)國(guó)有企業(yè)內(nèi)部的晉升體系

通過(guò)對(duì)國(guó)有企業(yè)的實(shí)證調(diào)查，不難發(fā)現(xiàn)國(guó)有企業(yè)內(nèi)部大多缺乏一套完整的晉升體系，企業(yè)對(duì)員工的晉升是單一地以每年度績(jī)效考評(píng)結(jié)果為參考依據(jù)。從員工的角度，員工對(duì)于自身的職業(yè)規(guī)劃前景沒(méi)有一個(gè)明確的目標(biāo)，缺乏積極努力工作的動(dòng)力，工作懶散、主動(dòng)性不足。從企業(yè)的角度，企業(yè)內(nèi)部晉升制度不建全，不能最大化企業(yè)內(nèi)部人力資源的效用，可能引起“大材小用”、人職不匹配等問(wèn)題，最終導(dǎo)致員工心里不滿(mǎn)，難以實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的有效激勵(lì)。

此外，企業(yè)還采取其他的激勵(lì)措施滿(mǎn)足員工的需求。例如，通過(guò)競(jìng)賽類(lèi)的活動(dòng)增強(qiáng)員工的榮譽(yù)感和上進(jìn)心，開(kāi)展經(jīng)常性的拓展訓(xùn)練以強(qiáng)化員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)和對(duì)組織的信賴(lài)感，對(duì)于在活動(dòng)和工作中表現(xiàn)突出的員工則給予特殊的獎(jiǎng)勵(lì)并鼓勵(lì)其他員工向其學(xué)習(xí)。另外，有效地實(shí)施除節(jié)假日外的員工休假制，最終以提高全體員工的工作積極性。

三、國(guó)有企業(yè)內(nèi)部員工激勵(lì)制度的模型分析

(一)薪酬體系的激勵(lì)研究

企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)薪酬體系建立的目的在于:第一，滿(mǎn)足員工工作付出努力獲得基本的報(bào)酬。第二，通過(guò)對(duì)員工進(jìn)行合理的薪酬支付減少企業(yè)內(nèi)部核心員工的流動(dòng)率，從而保持企業(yè)內(nèi)部人員的穩(wěn)定。第三，促使企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)力資源得到有效的配置，激勵(lì)員工付出更多的努力，提高工作效率。第四，提升企業(yè)在外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，吸引更多更優(yōu)秀的外部員工。因此，企業(yè)為了使其內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)得到最有效的配置，需要建立一套合理、有效的薪酬體系。本文通過(guò)構(gòu)建薪酬體系的委托—代理模型，分析國(guó)有企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)存的兩種薪酬制度的激勵(lì)效用。

1.雇主與雇員之間的委托—代理關(guān)系

第一，雇主與雇員之間處于信息不對(duì)稱(chēng)的狀態(tài)。雇主是委托人，其不能完全掌握雇員的所有信息。雇員是代理人，其熟知自身的能力和工作效率。雇員存在機(jī)會(huì)主義傾向，當(dāng)雇員感到其薪酬水平并不能滿(mǎn)足其努力程度時(shí)，雇員則會(huì)選擇偷懶。雇主此時(shí)并不能準(zhǔn)確判別雇員的真實(shí)能力和其潛在的努力水平。雇員的不努力會(huì)造成工作效率的下降，從而降低了企業(yè)的利潤(rùn)和收益。由此分析，雇主與雇員之間存在著信息不對(duì)稱(chēng)。第二，雇主與雇員的目標(biāo)效用函數(shù)不一致。雇主的最大目標(biāo)效用函數(shù)是追求企業(yè)利潤(rùn)最大化、收益最大化。雇員的最大目標(biāo)效用函數(shù)是追求自身的薪酬和工作帶來(lái)的滿(mǎn)足感的最大化。雇員的薪酬總額是企業(yè)的成本支出，也就是說(shuō)，雇員薪酬成本的增加會(huì)降低企業(yè)的利潤(rùn)。但同時(shí)，增加雇員的薪酬收入也會(huì)激勵(lì)員工付出更多的努力給企業(yè)創(chuàng)造出更多的收益。當(dāng)薪酬不能為員工帶來(lái)更多的激勵(lì)時(shí)，企業(yè)支付更多的薪酬只能更大幅度地增加企業(yè)的薪酬成本支出，而不能為企業(yè)帶來(lái)更多的利潤(rùn)。因此，兩者的目標(biāo)效用函數(shù)存在著不一致的同時(shí)也有著必然的聯(lián)系。兩者的目標(biāo)效用如圖1所示。當(dāng)雇員的收入增加到某一點(diǎn)時(shí)，再增加雇員的薪酬給其帶來(lái)的效用增量會(huì)逐漸減少，此時(shí)，企業(yè)的利潤(rùn)曲線(xiàn)也呈現(xiàn)出明顯的下降趨勢(shì)。

圖1

2.構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部員工的道德風(fēng)險(xiǎn)行為模型

為了便于分析，假設(shè)國(guó)有企業(yè)某員工的平均每月的固定薪酬為W元，對(duì)比國(guó)有企業(yè)現(xiàn)存的兩種薪酬制度。根據(jù)企業(yè)薪酬制度規(guī)定，員工每個(gè)季度末 (即3、6、9、12月)會(huì)獲得季度獎(jiǎng)金B(yǎng)元。假設(shè)企業(yè)總獎(jiǎng)金數(shù)額不變，那么按第一種薪酬制度該名員工的年度獎(jiǎng)金數(shù)額為4B元。另外，設(shè)月度的貼現(xiàn)率為t，計(jì)算該名員工一年的薪酬預(yù)期。

則該名員工按照第一種薪酬制度預(yù)期其薪酬的收益現(xiàn)值為:

該名員工按照第二種薪酬制度預(yù)期其薪酬的收益現(xiàn)值為:

根據(jù)上述模型，設(shè)該名員工每月預(yù)期效用函數(shù)為U(W)且 (0＜t＜1)，則其按照第一種薪酬制度得到的預(yù)期總效用為:

其按照第二種薪酬制度得到的預(yù)期總效用為:

用 (4)式減去 (3)式，兩者之差ΔU為薪酬制度改革前后員工的效用改變量，即為:

由于0＜t＜1，因此，ΔU恒大于0。也就是說(shuō)，新的薪酬制度在未改變企業(yè)薪酬支出成本的前提下，提高了員工的效用函數(shù)，有利于員工更加努力地工作。

第二種薪酬制度強(qiáng)調(diào)“以崗定薪”的薪酬理念，除固定薪酬部分，浮動(dòng)薪酬的發(fā)放是根據(jù)員工的績(jī)效考核結(jié)果獲得同職級(jí)不同職位的獎(jiǎng)金數(shù)額，并且獲得各個(gè)職位獎(jiǎng)金數(shù)額的員工數(shù)量不同，能夠獲得中位值的員工數(shù)量最多。接下來(lái)，考察浮動(dòng)薪酬部分如何對(duì)員工產(chǎn)生激勵(lì)。

為了簡(jiǎn)化模型設(shè)定，假設(shè)該員工可以根據(jù)個(gè)人的工作業(yè)績(jī)完成情況獲得高額的獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)b。企業(yè)能夠根據(jù)員工實(shí)際付出努力程度判斷其獲得高額獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)的概率為p，即能夠真實(shí)準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)出員工的工作效率，否則其獲得低額獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)與固定薪酬的總額為x元，且概率為 (1-p)。

則該名員工按照第一種薪酬制度預(yù)期其薪酬的收益現(xiàn)值不變?nèi)詾?(1)式。

該名員工按照第二種薪酬制度預(yù)期其薪酬的收益現(xiàn)值變?yōu)?

按照第一種薪酬制度得到的預(yù)期總效用仍為 (3)式。

而其按照第二種薪酬制度得到的預(yù)期總效用變化為:

現(xiàn)在，用 (7)式減去 (3)式，兩者之差ΔU為薪酬制度改革前后員工的效用改變量，即為:

通過(guò)對(duì) (8)進(jìn)行求導(dǎo)，用求偏導(dǎo)的方法來(lái)考察p，即能夠準(zhǔn)確考核員工績(jī)效的概率，該因素對(duì)ΔU的影響:

由于 (b+W)元高額獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)加上固定薪酬部分一定大于未獲得高額獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)的薪酬總額x元，因此，(9)式恒大于0，也就是說(shuō)ΔU與p呈正相關(guān)關(guān)系。由 (9)式可以證明，企業(yè)能夠準(zhǔn)確地判斷出員工的真實(shí)績(jī)效、工作的努力程度等指標(biāo)是增加員工由薪酬帶來(lái)的效率的重要因素之一，同時(shí)也是防止員工產(chǎn)生道德風(fēng)險(xiǎn)，從而導(dǎo)致機(jī)會(huì)主義傾向在工作中偷懶的有利手段之一。

3.委托—代理理論下薪酬體系的激勵(lì)分析

通過(guò)上述模型的分析，企業(yè)將浮動(dòng)薪酬的部分由年終獎(jiǎng)勵(lì)變化為季度獎(jiǎng)勵(lì)和年終獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合的方式有效地提高了員工的工作積極性，使得員工的薪酬效用得到了提高。同時(shí)，季度獎(jiǎng)勵(lì)和年終獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合的浮動(dòng)薪酬支付方式是將對(duì)員工績(jī)效考核帶來(lái)的激勵(lì)效果分散到全年的工作中，更有效地激勵(lì)了員工。企業(yè)與員工之間的信息不對(duì)稱(chēng)狀態(tài)得到了改善，從而提高了員工的工作效率，激勵(lì)員工在工作中更加努力。

模型分析中強(qiáng)調(diào)了績(jī)效考核準(zhǔn)確度的因素，能夠準(zhǔn)確考核員工的工作效率是提高員工工作效率的重要因素之一。通過(guò)對(duì)員工的績(jī)效考核可以更準(zhǔn)確地了解員工的工作情況，改善企業(yè)與員工之間的信息不對(duì)稱(chēng)狀態(tài)。國(guó)有企業(yè)第二種薪酬制度強(qiáng)調(diào)了“以崗定薪”的薪酬理念，該薪酬制度的實(shí)施也降低了企業(yè)與員工之間的信息不對(duì)稱(chēng)。“以崗定薪”制度的實(shí)施使得企業(yè)對(duì)員工的考核內(nèi)容和難度都發(fā)生了變化。考核內(nèi)容上只需考核員工是否適合其工作崗位，能否達(dá)到其預(yù)期的工作目標(biāo)，就可以確定該名員工是否應(yīng)獲得其職級(jí)制定的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。從考核的難度來(lái)看，考核項(xiàng)目簡(jiǎn)化到只考核工作崗位中工作目標(biāo)的完成情況，雖然考核的項(xiàng)目減少，但需要更準(zhǔn)確地界定工作崗位中應(yīng)該完成的工作目標(biāo)。除了考察員工在其崗位上的工作目標(biāo)是否完成的同時(shí)，也需要考察員工是否適合其崗位職級(jí)的制度，員工的能力是否勝任其崗位。能否制定出準(zhǔn)確的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)也是對(duì)員工的一種激勵(lì)，員工明確自身的工作職責(zé)、工作內(nèi)容和其應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)，從而可以有效地發(fā)揮薪酬制度的激勵(lì)作用。

(二)培訓(xùn)體系的激勵(lì)研究

企業(yè)內(nèi)部的在職教育培訓(xùn)對(duì)于員工自身的發(fā)展和提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力都具有很重要的意義。企業(yè)通過(guò)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)來(lái)提高員工的工作效率。培訓(xùn)在提高員工工作效率的同時(shí)會(huì)增加員工的成就感，對(duì)員工產(chǎn)生激勵(lì)。企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)和員工的發(fā)展需要制定相應(yīng)的培訓(xùn)體系。

1.企業(yè)培訓(xùn)成本負(fù)擔(dān)問(wèn)題

貝克爾的人力資本投資理論強(qiáng)調(diào)企業(yè)對(duì)員工在職培訓(xùn)成本負(fù)擔(dān)的問(wèn)題，但從對(duì)國(guó)有企業(yè)的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)實(shí)中國(guó)有企業(yè)負(fù)擔(dān)了員工所有的培訓(xùn)成本，從對(duì)員工激勵(lì)的角度分析，原因如下:首先，貨幣的激勵(lì)作用。企業(yè)承擔(dān)員工的培訓(xùn)成本對(duì)員工起到一種激勵(lì)作用。本應(yīng)由員工自己承擔(dān)的培訓(xùn)成本卻由企業(yè)來(lái)承擔(dān)，從貨幣支付的角度考慮相當(dāng)于對(duì)員工進(jìn)行薪酬上的補(bǔ)貼。其次，提高員工工作效率的激勵(lì)作用。員工在入職前所具備的知識(shí)往往與企業(yè)所需要的適合其崗位需求的知識(shí)儲(chǔ)備存在一定差距，這就需要企業(yè)通過(guò)培訓(xùn)進(jìn)行改善。有豐富工作經(jīng)驗(yàn)的員工通過(guò)企業(yè)進(jìn)行在職培訓(xùn)，員工的工作效率會(huì)有明顯的提高。根據(jù)勞動(dòng)經(jīng)濟(jì)學(xué)中的信號(hào)模型，可以知道一個(gè)人的學(xué)歷水平越高意味著其學(xué)習(xí)能力越強(qiáng)。也就是說(shuō)，具有高學(xué)歷的員工在經(jīng)過(guò)培訓(xùn)后適應(yīng)其崗位的時(shí)間相對(duì)較短。

2.企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)效果評(píng)估問(wèn)題

企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行在職培訓(xùn)后的效果并不能在短時(shí)間內(nèi)明顯地體現(xiàn)在工作中，培訓(xùn)所產(chǎn)生的預(yù)期效果不能在培訓(xùn)之后立刻通過(guò)工作績(jī)效表現(xiàn)出來(lái)，但企業(yè)可以通過(guò)其他的方式來(lái)考核員工的培訓(xùn)效果。企業(yè)對(duì)員工培訓(xùn)效果的考核力度越大，員工在培訓(xùn)過(guò)程中獲得的收益越多，工作效率提高的越多，從而為企業(yè)帶來(lái)的利潤(rùn)也就越大。對(duì)于需要企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)效果評(píng)估的員工，如果企業(yè)對(duì)其不進(jìn)行培訓(xùn)效果評(píng)估，員工會(huì)在培訓(xùn)中不認(rèn)真學(xué)習(xí)或者偷懶，從而影響其培訓(xùn)的效果，也增加了企業(yè)的培訓(xùn)成本。企業(yè)對(duì)此類(lèi)員工進(jìn)行培訓(xùn)效果評(píng)估，可以激勵(lì)員工認(rèn)真接受培訓(xùn)，有效地提高工作效率。因此，企業(yè)對(duì)員工培訓(xùn)效果進(jìn)行評(píng)估也是一種激勵(lì)措施。如圖2所示［5］。

圖2

圖2中，橫軸表示企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)效果的考核力度，0點(diǎn)表示考核力度為零，即不對(duì)員工的培訓(xùn)效果進(jìn)行考核，1點(diǎn)表示企業(yè)對(duì)員工的培訓(xùn)效果能夠完全地、準(zhǔn)確無(wú)誤地進(jìn)行考核，但能夠達(dá)到這種狀態(tài)幾乎不現(xiàn)實(shí)。縱軸表示員工通過(guò)培訓(xùn)后所提高的邊際生產(chǎn)力和企業(yè)為培訓(xùn)效果評(píng)估所花費(fèi)的成本。MPt表示企業(yè)預(yù)期培訓(xùn)后員工達(dá)到的邊際生產(chǎn)力，或者不需要進(jìn)行培訓(xùn)效果評(píng)估激勵(lì)的員工所達(dá)到的培訓(xùn)后的邊際生產(chǎn)力。MPn表示需要企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)效果評(píng)估來(lái)激勵(lì)的員工所能達(dá)到的培訓(xùn)后的邊際生產(chǎn)力。MPn與Y呈正向變化，即企業(yè)對(duì)員工培訓(xùn)效果的考核力度越大，員工在培訓(xùn)后的邊際生產(chǎn)力越高，越接近企業(yè)所預(yù)期達(dá)到的邊際生產(chǎn)力。AY1表示企業(yè)為評(píng)估培訓(xùn)效果所支付的費(fèi)用成本，隨著考核力度的增加，企業(yè)能夠考核員工培訓(xùn)效果的準(zhǔn)確程度越高，企業(yè)花費(fèi)的成本越大。企業(yè)不能一味地追求培訓(xùn)效果準(zhǔn)確度而不惜花費(fèi)很多的成本，企業(yè)應(yīng)該以最低的成本盡可能達(dá)到較高的考核力度。

(三)晉升機(jī)制的激勵(lì)研究

晉升是指員工的工作崗位由低向高的變動(dòng)。Baker等說(shuō)明了晉升的兩個(gè)重要作用。第一，人力資源的合理配置。通過(guò)晉升可以使具有不同能力的員工與不同能力需求的工作崗位之間達(dá)到合理配置。第二，對(duì)員工的激勵(lì)作用。晉升意味著將會(huì)獲得更高的工資和名望，這些都會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生激勵(lì)作用［6］。

Lazear和Rosen分析了錦標(biāo)賽理論中的激勵(lì)作用［2］。該文先從簡(jiǎn)單模型對(duì)計(jì)件工資與錦標(biāo)賽晉升激勵(lì)進(jìn)行比較，得出的結(jié)論是員工是風(fēng)險(xiǎn)中性者的情況下，計(jì)件工資和錦標(biāo)賽制都可以達(dá)到人力資源的有效配置，達(dá)到帕累托最優(yōu)。特別是在產(chǎn)出量不容易被計(jì)算或被觀(guān)測(cè)的情況下，錦標(biāo)賽的激勵(lì)作用要優(yōu)于計(jì)件工資，而在產(chǎn)出量容易被觀(guān)測(cè)到的情況下則相反。文章同時(shí)將模型進(jìn)行了擴(kuò)展，加入了員工風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、運(yùn)氣等復(fù)雜的情況，而且在產(chǎn)出量的觀(guān)察成本高、監(jiān)督條件困難的情況下，錦標(biāo)賽的激勵(lì)作用要明顯優(yōu)于計(jì)件工資，同時(shí)可以降低企業(yè)的監(jiān)督成本，改善企業(yè)與員工之間的信息不對(duì)稱(chēng)狀態(tài)。級(jí)別之間的薪酬差額越大，對(duì)員工的激勵(lì)作用越大。以L(fǎng)azear和Rosen的研究為基礎(chǔ)，其他學(xué)者也做了大量的有關(guān)競(jìng)賽理論的相關(guān)研究，更多的學(xué)者將理論與現(xiàn)實(shí)相結(jié)合，具體地分析有代表性的公司。從大量的競(jìng)賽理論文獻(xiàn)中，晉升的激勵(lì)作用在競(jìng)賽理論的分析框架下，解釋了企業(yè)制定晉升體系的重要性，尤其體現(xiàn)在企業(yè)中的管理層級(jí)人員。由于管理層級(jí)人員的工作績(jī)效水平不易數(shù)量化，監(jiān)督所花費(fèi)的成本也很高，因此，使用晉升對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，可以有效地提高員工的工作積極性和工作效率，減少企業(yè)對(duì)員工工作績(jī)效的信息搜集和對(duì)員工工作的監(jiān)督成本。

管理學(xué)中馬斯洛的需要層次理論強(qiáng)調(diào)了在滿(mǎn)足了基本生理需要后，人們會(huì)有追求社交、尊重和自我實(shí)現(xiàn)更高級(jí)別的需要，麥克利蘭的成就理論中也說(shuō)明了具有強(qiáng)烈成就感的人會(huì)把成就感的滿(mǎn)足看得比金錢(qián)更重要，這兩個(gè)激勵(lì)理論中都強(qiáng)調(diào)了員工有對(duì)自身發(fā)展更高層次滿(mǎn)足感的需求［7］。企業(yè)建立一套完整、有效的晉升體系有利于滿(mǎn)足員工這一需求，激勵(lì)員工提高其工作效率，以達(dá)到晉升資格，獲得更高級(jí)別的薪酬和名望。企業(yè)根據(jù)自身的企業(yè)性質(zhì)和特點(diǎn)制定出相應(yīng)的崗位職級(jí)，并明確規(guī)定出各職級(jí)對(duì)員工的要求和所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)。員工以此為依據(jù)，為能滿(mǎn)足其需要努力提升自身的能力以達(dá)到晉升的標(biāo)準(zhǔn)。員工與員工之間形成良好的公平競(jìng)爭(zhēng)，會(huì)使企業(yè)的員工整體的工作積極性得到提高，從而達(dá)到晉升所帶來(lái)的激勵(lì)效果。

四、國(guó)有企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題及解決措施

企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)的資源合理配置是企業(yè)達(dá)到利潤(rùn)最大化的有效手段之一。企業(yè)制定合理、有效的激勵(lì)體系更是企業(yè)能夠使其內(nèi)部人力資源得到合理配置的最有效的辦法。

本文根據(jù)目前國(guó)有企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)的現(xiàn)實(shí)情況建立相關(guān)經(jīng)濟(jì)學(xué)理論模型，主要從國(guó)有企業(yè)內(nèi)部的薪酬體系、培訓(xùn)體系和晉升體系對(duì)企業(yè)現(xiàn)存的激勵(lì)體制進(jìn)行了研究。企業(yè)建立一套適合企業(yè)自身發(fā)展的激勵(lì)體制能夠有效地提高員工整體的工作積極性，有利于企業(yè)健康、持續(xù)地發(fā)展。根據(jù)上述分析，結(jié)合國(guó)有企業(yè)自身的特點(diǎn)，本文分析了國(guó)有企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題并提出相應(yīng)的政策建議:

首先，國(guó)有企業(yè)薪酬體系的制定缺失合理性、公平性。從對(duì)國(guó)有企業(yè)的實(shí)證調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，很多國(guó)有企業(yè)人才外流的主要原因是企業(yè)支付的工資水平低于同地區(qū)同行業(yè)的企業(yè)，從而導(dǎo)致員工的不滿(mǎn)心理，引起員工工作積極性的下降，甚至離職。員工工作積極性的下降和人才的流失都會(huì)給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失。國(guó)有企業(yè)應(yīng)有效地調(diào)查行業(yè)內(nèi)的工資水平，及時(shí)地調(diào)整企業(yè)的薪酬體系標(biāo)準(zhǔn)。通過(guò)對(duì)國(guó)有企業(yè)現(xiàn)存的兩種薪酬制度的對(duì)比分析，國(guó)有企業(yè)有效薪酬制度的建立也可以提高企業(yè)對(duì)員工的激勵(lì)效用。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)該細(xì)化員工績(jī)效的考核標(biāo)準(zhǔn)，員工薪酬的制定應(yīng)根據(jù)員工的崗位以及工作完成的情況共同決定。企業(yè)細(xì)化員工工作的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)不僅使員工能夠明確自身的工作目標(biāo)，而且企業(yè)在對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)有章可循，避免重復(fù)制定考核標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)能夠提升員工的公平感。

其次，國(guó)有企業(yè)應(yīng)該有效改善培訓(xùn)制度，明確員工培訓(xùn)后的效果評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)對(duì)國(guó)有企業(yè)培訓(xùn)體系的調(diào)查分析，國(guó)有企業(yè)內(nèi)部缺乏完善的培訓(xùn)制度，同時(shí)國(guó)有企業(yè)對(duì)現(xiàn)有培訓(xùn)制度的執(zhí)行力度也相對(duì)不足。由于缺乏控制成本的動(dòng)力，相對(duì)其他類(lèi)型的企業(yè)，國(guó)有企業(yè)的員工培訓(xùn)成本相對(duì)較高。因此，國(guó)有企業(yè)更應(yīng)該提高其培訓(xùn)所能達(dá)到的效果。前文對(duì)培訓(xùn)的激勵(lì)效果進(jìn)行了分析，企業(yè)對(duì)員工接受培訓(xùn)的效果進(jìn)行評(píng)估是對(duì)員工的一種激勵(lì)手段。因此，規(guī)定明確的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)可以激勵(lì)員工在接受培訓(xùn)的過(guò)程中更積極主動(dòng)地學(xué)習(xí)。企業(yè)通過(guò)培訓(xùn)效果評(píng)估可以有效地激勵(lì)員工，最終實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)預(yù)期目標(biāo)。

再次，完善國(guó)有企業(yè)內(nèi)部的晉升體系，制定一套完整的晉升制度。國(guó)有企業(yè)由于其歷史原因，企業(yè)內(nèi)部缺乏清晰、完整的晉升體系。從對(duì)國(guó)有企業(yè)內(nèi)部員工的調(diào)查中得出，國(guó)有企業(yè)內(nèi)部的員工對(duì)自身職業(yè)發(fā)展的認(rèn)識(shí)并不明確，對(duì)于所處職位的發(fā)展大多希望能夠維持現(xiàn)狀即可。員工能夠清楚地了解自身的職業(yè)發(fā)展前景，使得員工有了努力的動(dòng)力，激勵(lì)員工從自身職業(yè)發(fā)展的角度付出更多的努力去工作，有效提高員工的工作效率，同時(shí)企業(yè)也節(jié)省了對(duì)員工的監(jiān)督成本。

以上三點(diǎn)主要是從企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)信息的角度考慮。一是企業(yè)向員工傳達(dá)信息，制定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)效果評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和晉升制度等都是企業(yè)在向員工傳達(dá)企業(yè)的信息、企業(yè)期望員工所能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的信息。二是企業(yè)通過(guò)激勵(lì)體系來(lái)改善企業(yè)與員工之間的信息不對(duì)稱(chēng)狀態(tài)，目的是防止員工產(chǎn)生機(jī)會(huì)主義傾向，避免在工作中偷懶行為的發(fā)生。

最后，國(guó)有企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展現(xiàn)狀制定激勵(lì)體系。筆者在對(duì)部分國(guó)有企業(yè)進(jìn)行實(shí)證調(diào)查的過(guò)程中，分別選取了不同發(fā)展階段的國(guó)有企業(yè)，發(fā)現(xiàn)國(guó)有企業(yè)在企業(yè)發(fā)展初期對(duì)員工的激勵(lì)主要體現(xiàn)在薪酬體系的激勵(lì)。然而，當(dāng)企業(yè)發(fā)展成形處于發(fā)展中期時(shí)，企業(yè)更加注重對(duì)員工的培養(yǎng)及晉升等方面的激勵(lì)。同時(shí)，國(guó)有企業(yè)也應(yīng)制定一些臨時(shí)性的激勵(lì)措施，可以更有效地提高員工的工作積極性，但此類(lèi)措施對(duì)員工產(chǎn)生的影響不具備長(zhǎng)期性。因此，國(guó)有企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)該采取長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì)相結(jié)合，提高員工的工作積極性。國(guó)有企業(yè)的激勵(lì)措施也應(yīng)根據(jù)企業(yè)內(nèi)部員工的需求進(jìn)行制定，從而可以更有效地激勵(lì)企業(yè)內(nèi)部員工。

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