企業生命周期的聚焦戰略 動態演進——基于北新建材制高點戰略的實證考察

○王 兵 趙富強 鄧明然

（武漢理工大學管理學院湖北 武漢 430070）

一、聚焦戰略的內涵與分類

1、聚焦戰略的內涵

聚焦理念源于定位之父艾·里斯所提出的著名商業概念。20世紀80年代末，來自華爾街年復一年的增長壓力迫使美國的大企業紛紛走上多元化發展的道路，期望以增加產品線和服務的方式來實現銷售和利潤的增長。里斯先生以簡單的現象說明了至關重要的營銷法則：“太陽是一種強能源，它以每小時數億千瓦的能量照耀地球。但借助一頂遮陽帽子，你就可以沐浴在陽光下數小時而不被曬傷。激光是一種弱能源，聚焦一束激光只有幾瓦，但是憑借這束光，你可以在鉆石上打洞或者切割腫瘤。這就是聚焦的力量。”里斯認為，大企業必須重新聚焦才能獲得競爭力，聚焦也是成功打造品牌的第一步。此后，聚焦受到了諸多大企業的重視，得到了企業的積極響應，引發了GE歷史上著名的“數一數二”革命，也指導了諾基亞等名不見經傳的企業通過聚焦戰勝強大的競爭對手摩托羅拉，在短短的幾年內趕超西門子成為歐洲最強大的企業之一。需要注意的是，聚焦對于企業而言，當業務因定位寬泛而失去競爭力的時候，最佳的方法是重新聚焦。

聚焦戰略是企業將有限的能力、資源聚焦在某一特定的、具體的對象上（如某一系列產品、某一地區），在該特定市場建立起比較競爭優勢，比競爭對手更好地服務于這一特定市場的顧客，并以此獲取高的收益率。聚焦戰略是企業在詳細分析外部環境和內部條件的基礎上，把自己的生產和經營活動集中在某一特定的購買者集團、產品線的某一部分或某一地域市場上的一種戰略。聚焦戰略并非單指專門生產某一產品，而是對某一類型的顧客或某一地區性市場做密集性經營，其核心是瞄準某個特定的用戶群體、某種細分的產品線或某個細分市場。聚焦戰略的宗旨在于企業以更高的效率和更優的效果，針對某一系列產品或服務等發揮其管理、品牌、渠道、資本、創新以及整合等專長，從而獲得局部競爭優勢，通過創造的局部優勢，以一點或多點帶面，謀求更長遠的發展。

2、聚焦戰略的分類

（1）根據戰略聚焦的焦點多少，可以分為單點精準聚焦戰略和多點并行聚焦戰略。首先，單點精準聚焦戰略。波特（1998）認為，聚焦（Focus）戰略是隨著競爭的加劇，企業要在整個行業內面向廣眾市場建立起產品差異化或成本領先的優勢是不現實的；相反，專注于其中某一細分市場提供差異化或更低成本的產品更容易取得高于行業平均利潤水平的業績。聚焦戰略包含兩重涵義：一是產品的目標市場從廣眾市場轉向細分市場，類似于射擊比賽中找到靶位并加以瞄準；二是與其他兩種戰略結合形成相對競爭對手或者自己之前的產品的差異化或低成本優勢，相當于射擊比賽中射出比對手更高的環數或者打破原有紀錄。一方面，聚焦戰略是企業在初創期和成長期由于資源、技術和能力等不足的情況下，不得不選擇某一產品或服務、產品或服務的某一環節以及產品或服務的某一局部市場等戰略；另一方面，聚焦戰略是在企業成熟期或衰退期出現過度多元化時，以各種手段清除和剝離非核心業務，集中資源和能力以加強或重構核心業務的戰略選擇；此外，還可以是企業根據自身發展需要，積極主動地把資源和能力從主營的業務方向實施業務集中，使企業戰略性主業回歸。

其次，多點并行聚焦戰略。雖然實際中單點聚焦已不容易，但實踐還是要求企業努力做到焦點轉移，同時在市場變化的時候能夠聚焦多個細分市場或目標客戶群，即并行聚焦戰略。根據消費者行為模型，消費者需求是消費者受到一系列外部條件和內部因素的影響，而試圖在可支配資源的約束下，為形成或保持自己特有的生活方式提出的購買意愿（霍金斯等，2001）。主要表現在：消費者之間求異偏好決定了消費者對于不同品牌產品或同一品牌不同系列產品有著不同的偏好；經濟增長強化了消費者求異偏好的物質基礎，技術進步為求異偏好的實現提供了可靠保證；個性化產品引致消費者求異偏好；增長壓力使企業不得不迎合消費者求異偏好。因此，隨著科學技術的進步和時代的發展，消費者的個性化、時尚化、多樣化需求不斷涌現，目標消費者群體的不斷分化導致聚焦戰略需要從單點向多點并行聚焦轉變。如摩托羅拉曾是全球最大的模擬手機制造商，但由于沒有及時的從模擬型號向數字信號焦點轉移，一度被諾基亞超越，其原因是2005年是明星機型和細分市場的分水嶺，而摩托羅拉卻對一款曾創造了銷售佳績的劃時代明星手機V3過分依賴，即聚焦戰略沒有從單點及時向并行聚焦演進。

（2）根據聚焦戰略實現的戰術，可以分為分散性聚焦戰略、主動性聚焦戰略、靈活性聚焦戰略和關鍵性聚焦戰略。首先，分散性聚焦。聚焦是大的市場競爭策略，而分散則是為了達成這一目的的戰術性手段。面對強大的競爭對手應先戰略性地分散其資源，而后再于區域市場逐個擊敗對手。

其次，主動性聚焦。善于作戰的人，要先創造條件使自己處于不可被戰勝的地位，然后等待敵人能被自己戰勝的時機出現后在發動戰爭，其關鍵在于要創造出對自己有利的競爭環境。進行戰略性聚焦時要先選擇一個有利的優勢位置，使對手被迫只能用很少的資源與自己相對多的資源對陣，即主動性聚焦戰略。

再次，靈活性聚焦。采用聚焦戰略時因為把資源全部集中到一點或幾點上，其戰術上則往往容易陷入呆板僵硬，缺乏靈活性，此時聚焦的靈活性就很重要。聚焦戰略需要彈性與靈活的戰術來配合，這樣可以避免浪費資源，因為當資源高度聚集時極容易產生很嚴重的邊際消耗，而靈活的戰術則可以從容應對市場及競爭對手的變數。

最后，關鍵性聚焦。戰略性聚焦的一個關鍵所在就是找準聚焦點，即找到競爭對手的弱點與戰局中的關鍵點，這樣才能把聚焦的力量發揮到極至。如運作全國市場前必須集中資源先搶占幾個戰略性區域市場，即整個戰局中的關鍵點，而后其他市場才能一帆風順。如果在一個市場找不到關鍵點或自己的優勢時，那么就需要轉換市場或把這個市場范圍縮小，直到自己可以在這個戰局中占據優勢。日本汽車在歐美市場的成功得益于其將進攻戰略聚焦到兩者之間最大的差異點——價格上。

二、企業不同生命周期階段的戰略特征

1、企業初創期

在初創期，創業者滿懷抱負，組織系統雖不完善但具有活力，創造性和冒險精神充足，創業者之間團結一致，凝聚力強，但企業知名度不高，資源較短缺，核心能力不足，科技和資本實力弱，產品品種少，生產規模小，市場份額低，盈利能力弱，企業形象尚未樹立。新產品開發的成敗以及未來企業現金流量的大小都具有較高的不確定性，整個經營過程出現任何差錯都可能導致企業夭折。因此，企業只能選擇聚焦戰略單點突破，選擇某一局部市場，在某一產品或服務的某一核心技術方面做精做強，從而降低技術風險。

2、企業成長期

在成長期，企業的產品逐漸被市場所接受，銷售能力提升，生產規模擴大，業務逐步增長，發展速度加快，企業實力逐步增強，經濟增長使創業者看到希望，因而企業組織活力、創造性和凝聚力不減，創業者更愿意冒風險，注重發展有前途的產品，企業開始設法樹立自身形象。但企業資源能力仍然有限。隨著市場規模的擴大，企業需要投入大量資源完善產品，企業經營費用加大，現金流量仍然不確定，并且市場環境多變。因此，企業需要在不斷完善產品生產技術的同時，還需聚焦某一局部市場，提高市場占有率，提高企業對市場的應變能力，以保證企業的快速成長，從而降低經營風險。

3、企業成熟期

在成熟期，企業的重點產品成功地占據了市場甚至獲取了優勢地位，這時企業的主要業務已經穩定，生產規模得以擴大，產品銷售穩定發展，盈利水平達到高峰但增長速度放慢，企業形象得以樹立，企業部門得以健全，組織體系趨于完備，現金流量比較穩定，經營風險相對下降，管理制度趨于完善，企業價值不斷增加。但組織系統內的創業者之間開始產生矛盾，組織系統凝聚力被削弱，守成思想開始出現，企業創造力和冒險精神減退，因而組織活力顯得不足。成熟期企業利潤的高低及其實現程度并不取決于產品的價格，而是取決于產品的成本。

4、企業衰退期

在衰退期，由于競爭加劇，企業創新能力減弱，原有產品逐漸被市場所淘汰，銷售額下降，且新產品很難推出，企業業務萎縮，競爭能力下降。資本雖多但資本負債率高，生產規模雖大但包袱沉重，產品品種雖多但前途暗淡，規章制度雖多但組織矛盾突出，企業形象已成昔日黃花。

三、基于企業生命周期的企業聚焦戰略動態演進

聚焦，并非資源的簡單聚集，必須以戰略性的視野設計聚焦戰術，才能起到1+1≥2的效果，否則極容易出現資源聚集后的嚴重浪費與內耗現象。由于企業不同生命周期階段面臨的資源、能力、環境、技術以及管理等方面的特點不同，因而不同階段企業的聚焦戰略重點也有所不同。

1、初創期企業——單點主動聚焦

初創期企業規模小、實力弱，資源有限，無法經營多種產品以分散風險，但可通過主動性聚焦，先選擇能使企業發揮自身優勢的細分市場來進行專業化的經營，使對手被迫只能用很少的資源與自己相對多的資源對陣，這就是初創期企業的“小而專、小而精”聚焦戰略。采用這種戰略對于小企業有兩方面的好處：一是小企業可以通過擴大生產規模、提高專業化程度和產品質量，提高規模經濟效益，增加收益，在市場上站穩腳跟。二是隨著需求多樣化和專業化程度的提高，大企業也普遍歡迎這些專業化程度高、產品質量好的小企業為其提供配套產品，從而使企業能夠逐漸走上以小補大、以小搞活、以專補缺、以專配套、以精取勝的良性軌道。

2、成長期企業——單點關鍵聚焦

戰略性聚焦的一個關鍵所在就是找準聚焦點，通過國界和經濟環境隔斷，集中資源先搶占戰略性區域市場，即整個戰局中的關鍵點，并專注于目標細分市場，重視并多與客戶聯系，強調技術模仿和成本控制，避免與世界級對手直接競爭，形成強有力的企業文化。如果在一個市場找不到關鍵點或自己的優勢時，那么就轉換市場或把這個市場范圍縮小，直到自己可以在這個戰局中占據優勢。

3、成熟期企業——多點并行聚焦

成熟期企業，實際上存在著兩類大公司：一種像空中客車、波音等公司專門生產飛機；一種像GE由飛機發動機、塑料等幾個獨立的隱形冠軍公司構成。對于第一類企業適合于赫爾曼·西蒙（1986）提出的“隱形冠軍”單點聚焦戰略，這些企業可以在全球范圍或某一區域市場占領所屬目標細分市場份額的50%，甚至更多，它們具有占領全球市場的野心，高度專注于目標細分市場，重視客戶關系，全球市場領跑，技術創新能力強，躋身頂級競技場，掌握核心業務，文化強大、員工認同的特質。隱形冠軍體現了實施重點集中戰略企業的最高水準，適合于在某一領域擁有資源、技術、渠道和管理等優勢的成熟期企業。對于第二類企業適合于并行聚焦戰略，同時在市場變化的時候能夠聚焦多個細分市場或目標客戶群。因此，應了解消費者的不同偏好及其分化趨勢，保持多焦點并行不悖，創造不同焦點之間的互補效應，發揮不同焦點之間的范圍經濟。聚焦是大的市場競爭策略，而并行聚焦則是為了達成這一目標的戰術性手段，往往在戰術層面逆向而動，更可以出其不意地達成戰略目標。

4、衰退期企業——單點靈活聚焦

衰退期企業由于目標市場處于衰退期，因而進入門檻太低，利潤空間小，不能控制市場走向，不能滿足企業規模需要，市場對核心資源要求很低，建立品牌忠誠度的可能性低，產品同質化情況嚴重。采用聚焦戰略時因為把資源全部集中到一點或幾點上，當資源高度聚集時極容易產生很嚴重的邊際消耗，其戰術上卻也往往容易陷入呆板僵硬，而靈活彈性戰術可以從容應對市場及競爭對手的變數，出奇制勝、曲線達成。尤其是對于衰退期的企業，聚焦戰略需要彈性與靈活的戰術來配合，這樣可以避免資源的浪費性消耗。

四、北新建材聚焦“制高點”戰略的動態演進

北新建材是國務院國資委直屬中央企業中國建材集團旗下的A股上市公司，1994年被選定為國務院建立現代企業制度100家試點企業之一，1996年被批準建立國家級企業技術中心，2002年被建設部批準成為國家級住宅產業化基地，2009年獲全國五一勞動獎狀，2010年成為全球唯一蟬聯“全球石膏行業年度公司”的企業。公司連續五年保持30%的增長，先后榮獲中國馳名商標、中國名牌產品、中國石膏板行業第一品牌、全國質量效益型先進企業、全國質量信譽AAA級企業。2010年北新建材入選“亞洲品牌500強”，排名第199位，位列亞洲建材行業品牌前3強，已經逐步發展成為具有國際競爭力的中國自主品牌。

圖1 基于企業生命周期北新建材聚焦戰略動態演進

北新建材以“制高點策略”推動企業快速發展，將品牌建設和技術創新作為兩大戰略引擎，并取得了一系列驕人的成績，聚焦制高點戰略不是一成不變的，在不同的階段北新建材的聚焦戰略有所不同，如圖1所示。

1、制高點策略第一波——關鍵聚焦，全面占領地標建筑和重點工程

北新建材擁有科學、全面的產業布局，憑借先進的技術、優質的產品、高效的服務，特別是獨有的墻體及吊頂系統應用解決方案，其龍牌產品掀起了一輪席卷全國市場的凌厲攻勢。2008年北京奧運會場館的建設，北新建材憑借一流的產品質量、完善的技術服務與強大的品牌實力，成為奧運會國家體育場“鳥巢”、國家游泳中心“水立方”等幾乎所有各大場館建設的新型建材服務商。2009年，北新建材繼續全面占領全國各地和細分行業的地標建筑和重點工程，取得了全面成功，上海國際金融中心、廣州西塔等地標性項目，濟南全運會館、萬達廣場系列工程、萬豪系列酒店等重點項目，南昌政務中心、合肥政務中心、西安政務中心等政府項目都將橄欖枝拋給北新建材，龍牌產品在提升這些項目檔級的同時也借勢這些項目的影響力而美名遠揚。2010年上海世博會，北新建材龍牌系列產品在世博園一軸四館、日本館、瑞士館、英國館、美國館、南美洲聯合館等43個場館中得以全面應用，再次彰顯出無可比擬的產品優勢。

2、制高點策略第二波——主動聚焦，與主要建筑公司和裝修公司開展戰略合作

為了更好地深化落實“創造客戶價值”的理念，北新建材在“制高點”策略中選擇與主流房地產開發企業及建筑裝飾企業建立全面戰略合作關系，以共同的經營理念和對品質的不懈追求促成各方的合作，并先后與山東魯能置業、世紀金源集團、安徽皖投置業、河南升龍集團等數十家大型房地產開發企業建立了長期戰略合作關系，不僅有效縮短了采購周期，還能降低采購成本，在一定程度上提升了樓盤的品質，真正實現了房地產開發企業、業主及建材部品企業的多方共贏。與此同時，北新建材還先后與蘇州金螳螂、龍發裝飾、遠大住工、博洛尼家居、東易日盛、遠洋中廣等建筑裝飾行業、家裝行業的品牌企業結為戰略合作伙伴，從單一的產品交易轉變為全面的技術合作，為實現裝飾企業的設計想法提供了優秀的材料和系統的技術支持。通過行業間的強強聯合，共同研究技術與產品的升級，以打造更多的綠色環保精品工程為目標，讓消費者享受到了綠色環保建筑帶來的舒適與實惠。

3、制高點策略第三波——鏈條聚焦，與經銷商產銷一體化占據市場制高點

北新建材堅持奉行“制高點”策略，以此為核心，龍牌系列產品全面占領了重點工程：從廣州亞運會的索菲特酒店、威斯汀酒店、國際酒店、喜來登酒店、太古匯項目群，到深圳大運會康城酒店，從海南的海航大廈、三亞鳳凰島，到廈門的維多利亞大酒店、海峽國際區，處處都是龍牌石膏板、輕鋼龍骨吊頂隔墻系統。2010年，北新建材加強了渠道深耕行動，積極實施總部的全渠道策略。通過增加渠道數量、豐富渠道類型的方式，提高了原有經銷商的積極性，并培養出了一批有活力的新經銷商；通過調整事業部的機構設置，推行了大區制度，大區下轄辦事處、區域經理和專職服務平臺，各區域各崗位各司其職，本著以事業部為領導核心、以滿產滿銷為目標中心、以各經銷商和終端客戶為服務中心，形成立體式全覆蓋的“銷售作戰部隊”，吸引了一大批有實力有經驗的經銷商；通過渠道建設使銷量得到基本保障，銷售服務到位保障了經銷商銷售順暢，為加強客戶服務，各個辦事處必須事必躬親、精耕細作，架起經銷商與石膏板事業部、綜合商務部、工廠的橋梁，力爭做到無隙溝通，為經銷商節省更多時間，辦更多實事，真正做到產銷服務一體化。

4、制高點策略第四波——平臺聚焦，產學研結合推動產業鏈升級

與頂級的高校、設計院所建立戰略伙伴關系，把握并適當引導未來的建筑設計和裝飾趨勢，從而占領主動地位。近年來，北新建材以“質量上乘、服務上乘、價格中上”的經營理念為基礎，推行了一系列“制高點”策略，包括全面占領全國地標性建筑和重點工程、與各地主要的建筑裝飾公司發展戰略合作伙伴關系、全面占領各地的主流經銷渠道等市場營銷制高點；與國家相關行業高校和設計院建立全面戰略合作伙伴關系，將制高點戰略從工程項目、大客戶、渠道延伸到高等院校和設計院，從整個產業鏈的源頭上掌控制高點和核心資源，取得全面的競爭優勢；與頂尖的科研高校、設計院所建立戰略合作關系，通過產學研結合不斷實現材料和功能的創新，從設計的源頭來推動產業鏈的升級，全面占領產業鏈制高點，是北新建材“制高點”策略的新延伸。作為中國最大的新型建材產業集團，一直以來，北新建材以提高國民的居住環境為己任，致力于研發，生產優質、環保、節能的建材產品，重視技術創新與人才，與眾多知名高校開展了緊密合作。公司擁有企業博士后流動站，清華大學工程碩士站，清華大學美術學院、建筑學院的實驗教學基地。與同濟大學合作，設立了“北新建材獎學金”捐資助學，還建立了“同濟大學研究生科研實習基地”，共同研發符合市場需求的新產品、新技術、新應用，打造綠色節能建筑，共同致力于行業制高點的建設，建立多渠道、多層次、全方位的長效合作機制。

5、制高點策略第五波——規則聚焦，主導和參與制定產品標準及行業技術標準

與聯想、海爾等高科技旗艦企業比肩而立，北新建材成為唯一進入國家級知識產權示范企業名單的建材企業。截至2010年8月，北新建材共申請專利784項。其中，國際發明專利2項，國內發明專利134項，實用新型專利237項，外觀設計專利411項。

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