對供應鏈下的業(yè)務流程再造理論研究

□張俊龍

(山西財經(jīng)大學，山西 太原 030006)

隨著科技的進步、經(jīng)濟的發(fā)展，傳統(tǒng)的管理模式已無法滿足企業(yè)的實際需求，企業(yè)要想確立和保持自身的優(yōu)勢，就需要對管理模式進行重新思考和設計，供應鏈管理做為一種新的管理模式，早已成為學術和企業(yè)界研究和關注的焦點，而在供應鏈環(huán)境下引入業(yè)務流程再造方法也成為焦點中的焦點。

一、供應鏈和供應鏈管理的內(nèi)涵分析

供應鏈的出現(xiàn)是在長期的實踐中，經(jīng)過“經(jīng)濟鏈”、“價值鏈”的發(fā)展，才演變出來的。我認為，供應鏈就是：各核心企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中，通過對信息流、物流、資金流的控制,有效降低成本，提高企業(yè)效益。從企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的過程可以看出，一個完整的供應鏈包括：供應商、制造商、分銷商、零售商和消費者。其實質(zhì)就是對供應商與消費者之間的信息流、物流和資金流進行計劃、調(diào)整和控制的過程。從系統(tǒng)的觀點來看，對于供應鏈的研究可以劃分為戰(zhàn)略層、戰(zhàn)術層和業(yè)務管理層三個層次。供應鏈的戰(zhàn)略管理作為供應鏈管理的頂層，是為滿足企業(yè)的需求，確定供應鏈的整體目標和策略，為供應鏈發(fā)展的目標、方向等核心問題做出決策，對供應鏈的發(fā)展具有戰(zhàn)略意義，具有科學性、超前性，其基本內(nèi)容應包括：根據(jù)目標分析如何滿足企業(yè)的實際需求、如何設計整個鏈條的結(jié)構(gòu)以及增強供應鏈的方法等；供應鏈的戰(zhàn)術管理作為供應鏈管理的中間層，是為更有效地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的基本途徑，為更好的實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，對供應鏈系統(tǒng)進行設計與重組，對供應鏈業(yè)務流程進行優(yōu)化設計與再造，以此來理順供應鏈中各要素之間的關系；供應鏈的業(yè)務管理是對企業(yè)內(nèi)部業(yè)務和企業(yè)之間的供應鏈管理，其主要是運用相關工具和技術，實現(xiàn)生產(chǎn)計劃、庫存管理、信息共享和日常管理等工作的順利運行。

供應鏈管理就是指為提高企業(yè)的競爭力，通過對前期供應鏈的運行情況進行分析，利用技術手段，將供應鏈各構(gòu)成要素組合成一個更科學的整體的管理模式。供應鏈管理包括計劃、采購、制造、配送、退貨五大基本內(nèi)容。供應鏈管理就是將供應鏈各構(gòu)成要素的相關企業(yè)都聯(lián)系起來進行優(yōu)化組合，使從生產(chǎn)資料變?yōu)樵鲋敌庐a(chǎn)品，最后到達消費者手中的時間最短。從表象上看是節(jié)省了時間，但本質(zhì)上不僅降低了成本，而且還使資源得到優(yōu)化配置。更重要的是通過合理的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務流程，實現(xiàn)了信息流、物流和資金流的合理流動，最終將合適的產(chǎn)品，以合理的價格及時傳送到消費者手中。

供應鏈管理作為一種全新的管理思想，與傳統(tǒng)管理模式有著明顯的區(qū)別，主要表現(xiàn)在以下幾個方面[1][2]：第一，傳統(tǒng)管理模式往往只考慮生產(chǎn)過程本身，而沒有考慮本企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)以外的因素對企業(yè)競爭力的影響，傳統(tǒng)管理模式只將某一個組織或企業(yè)看作一個整體。供應鏈管理把供應鏈上的各組織統(tǒng)一看作一個整體，供應鏈管理包括了從供應商到制造商、分銷商、零售商和消費者等職能領域的過程。第二，供應、生產(chǎn)、銷售是組織或企業(yè)的基本活動，但是在傳統(tǒng)的運營模式下基本上是各自為政，供應、生產(chǎn)、銷售系統(tǒng)沒有形成“鏈”。供應鏈強調(diào)和依賴戰(zhàn)略管理，協(xié)作運行成為基礎。第三，供應鏈管理最關鍵的是需要采用集成的思想和方法，而不僅僅是節(jié)點企業(yè)、技術方法等資源簡單的連接。第四，供應鏈管理具有更高的目標，通過管理庫存和合作關系去達到高水平的服務，而不是僅僅完成一定的市場目標。

由此，我們可以清晰地看到貫穿供應鏈管理始終的三個核心思想是：“系統(tǒng)”思想、“合作”思想和“雙贏”思想[3][4][5]，也是區(qū)別于傳統(tǒng)管理模式的根本所在。

二、業(yè)務流程再造理論研究

所謂流程是為實現(xiàn)某一特定結(jié)果，以確定的方式執(zhí)行一個或一系列連續(xù)有規(guī)律的活動。企業(yè)是一個復雜系統(tǒng)，從流程的角度看待企業(yè)，組成企業(yè)的基本單元就是業(yè)務流程，流程又是由一個或一系列活動組成，各活動之間的相互作用就構(gòu)成了企業(yè)的業(yè)務流程。而企業(yè)的目的是贏利，那么企業(yè)的業(yè)務流程必然是一個增值的過程。

業(yè)務流程再造是隨著信息技術的發(fā)展而產(chǎn)生的，所以它的出現(xiàn)時間并不長，對于它的研究還處于發(fā)展和深入的過程中。“業(yè)務流程再造"最早于1990年由美國的Michael Hammer博士提出，他認為：“企業(yè)再造就是從根本上考慮和徹底地設計企業(yè)的流程，使其在成本、質(zhì)量、服務和速度等關鍵指標上取得顯著的提高[6]。” 定義中明確了三點：第一，再造具有根本性，再造是對組織長期以來的經(jīng)營思想、管理模式、分工情況等進行重新審查；第二，再造具有徹底性，再造是對組織現(xiàn)有流程、結(jié)構(gòu)、規(guī)則進行革命性的改變，而不是在原有基礎上進行修改；第三，再造具有有效性，再造活動存在的意義在于原有的業(yè)務流程的低效，成功的再造活動會給組織帶來收益增加、成本降低、滿意度提高等一系列好的現(xiàn)象。業(yè)務流程成本、業(yè)務流程效率和業(yè)務流程服務三項指標就構(gòu)成了業(yè)務流程再造活動的評價指標，各評價指標之間的關系見下圖。

(圖 業(yè)務流程再造指標關系)

業(yè)務流程再造作為一種以信息技術為基礎的活動，必然與傳統(tǒng)的勞動分工不同，企業(yè)組織形式由原來的“職能導向”轉(zhuǎn)變?yōu)椤傲鞒虒颉薄I(yè)務流程再造可分為兩類：一是對企業(yè)原有的業(yè)務流程(包括進行相應的資源結(jié)構(gòu)調(diào)整和人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整)的重塑，使企業(yè)在產(chǎn)品的開發(fā)與更新、生產(chǎn)效率、盈利水平以及消費者滿意度等指標上有巨大的提升，實現(xiàn)提升企業(yè)整體競爭力的目標；二是通過對企業(yè)業(yè)務流程的重塑，使企業(yè)的經(jīng)營方式和管理方式發(fā)生革命性的轉(zhuǎn)變。與對企業(yè)原有的業(yè)務流程重塑不同的是：它不僅僅是為了企業(yè)各項指標的巨大提高，而是將企業(yè)從以職能為中心的傳統(tǒng)模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡牧鞒虒蚰Ｊ健?/p>

當前的市場是動態(tài)的、不斷變化的，單個組織作為市場的參與者，為適應市場的這種變化構(gòu)成供應鏈，而供應鏈必須要隨著市場的變化而變化，這種變化主要有兩個方面：一方面，供應鏈是由供應商、制造商、分銷商、零售商和消費者等實體構(gòu)成的，根據(jù)市場的變化，供應鏈中實體的數(shù)量、要求、工作方式等都會發(fā)生變化；另一方面，市場的變化也會迫使供應鏈中各實體內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、管理方式、生產(chǎn)工藝、營銷方式等進行調(diào)整。

因此，可以將供應鏈業(yè)務流程再造定義為：在動態(tài)的市場競爭環(huán)境下，為更好的滿足消費者需求，提高協(xié)同競爭的能力，本著供應鏈中各組織多贏的原則，由供應鏈上某一組織發(fā)起，對供應鏈上成員企業(yè)的組織、協(xié)作關系以及業(yè)務流程進行重塑或再造活動。

三、供應鏈環(huán)境下業(yè)務流程再造與傳統(tǒng)業(yè)務流程再造的區(qū)別

傳統(tǒng)業(yè)務流程再造一般指組織內(nèi)部流程的再造，是針對組織當前的業(yè)務流程進行重塑或再造。隨著經(jīng)濟全球化激烈競爭，逐步由單個組織之間的競爭向供應鏈之間的競爭轉(zhuǎn)變，組織也逐步意識到成功的關鍵在于供應鏈的管理能力。面對現(xiàn)狀，企業(yè)要改變原有的業(yè)務流程再造觀念，將企業(yè)置于供應鏈的環(huán)境下統(tǒng)籌進行考慮，突破原有的組織內(nèi)部業(yè)務流程的界限，對供應鏈環(huán)境下的組織業(yè)務流程進行分析研究，才能取得業(yè)務流程再造的徹底成功。

區(qū)別一：出發(fā)點不同。供應鏈環(huán)境下的業(yè)務流程再造針對整個供應鏈的業(yè)務流程，而傳統(tǒng)的業(yè)務流程再造是針對組織或企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務流程。

區(qū)別二：再造的范圍不同。傳統(tǒng)的業(yè)務流程再造是針對某一個組織或企業(yè)的某些業(yè)務進行重塑，而供應鏈業(yè)務流程再造是針對供應鏈上多個甚至是全部組織。

區(qū)別三：調(diào)控方式不同。傳統(tǒng)的業(yè)務流程再造只考慮組織內(nèi)部的物流、信息流和資金流的流通問題即可，往往可以通過行政命令的方式強制進行再造活動。而供應鏈業(yè)務流程再造活動不能只考慮自己，需要宏觀考慮這個鏈條上的所有組織或企業(yè)，以及各組織或企業(yè)之間物流、信息流和資金流的統(tǒng)籌調(diào)控，使供應鏈條上的所有組織或企業(yè)的相關流程協(xié)調(diào)進行重塑或再造，所以，只能通過協(xié)商和引導方式進行。

四、供應鏈管理和業(yè)務流程再造的關系分析

通過對上述概念的認識和理解，隨著經(jīng)濟全球化的趨勢日益明顯、企業(yè)外部環(huán)境的巨變、顧客需求的多樣化和個性化，為企業(yè)的發(fā)展提出了新的要求，傳統(tǒng)的管理模式就無法適應這種變化。在以Internet技術為基礎的現(xiàn)代信息技術迅速發(fā)展，供應鏈管理和業(yè)務流程再造就是在同樣的背景下產(chǎn)生的，兩者產(chǎn)生的背景、原因、時間和基礎是一致的，故兩者必然有密切的聯(lián)系。

供應鏈管理是業(yè)務流程再造的擴展延伸，依靠企業(yè)或組織之間的協(xié)調(diào)合作、企業(yè)或組織之間業(yè)務流程的相互匹配，以及對整個供應鏈條上的各節(jié)點企業(yè)內(nèi)的流程管理來實現(xiàn)供應鏈的最終價值。供應鏈作為組織或企業(yè)之間組成的供需鏈條，是以各節(jié)點企業(yè)內(nèi)部流程優(yōu)化為基礎。從此角度看，供應鏈與企業(yè)是大、小系統(tǒng)的關系，供應鏈是由企業(yè)組成的大系統(tǒng)，而企業(yè)又歸屬于供應鏈。二者相互促進，相互制約，企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務流程再造是供應鏈管理的基礎，供應鏈管理是業(yè)務流程再造的目標[7]。

動態(tài)性是供應鏈各節(jié)點企業(yè)或組織的共同特點，若某一節(jié)點企業(yè)或組織的內(nèi)部流程不能與供應鏈的整個工作效率相匹配和協(xié)調(diào)，或無法適應市場的變化，那么要想實現(xiàn)整個供應鏈的最終目標，可以對“拖后腿”的節(jié)點企業(yè)或組織進行更換，但是這種更換存在喪失原有供應關系下所取得利益的風險。所以，供應鏈本身也需要實時地進行調(diào)整、重組和優(yōu)化，提高運行效率，降低運行成本，提高整條供應鏈對市場的快速響應能力，從而獲得供應鏈競爭優(yōu)勢。

業(yè)務流程再造與供應鏈管理相互促進，相互制約，均是提升供應鏈整體競爭力的必要因素，缺一不可。二者的關系有廣義和狹義兩方面，從狹義來看，就是節(jié)點企業(yè)與供應鏈的關系，即供應鏈的大環(huán)境對企業(yè)進行業(yè)務流程重組有很強的推動力，同樣企業(yè)只有不斷審視自身的業(yè)務流程，進行業(yè)務流程再造和優(yōu)化才能適應供應鏈的大環(huán)境，才能使供應鏈管理的優(yōu)勢發(fā)揮出來。在企業(yè)業(yè)務流程再造過程中必須要考慮整個供應鏈管理的要求，若某企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務流程與整個供應鏈不相匹配，不僅影響到企業(yè)本身，而且影響整個供應鏈的運行效率。廣義來看，就是供應鏈與供應鏈的關系，由于供應鏈管理強調(diào)核心企業(yè)與供應鏈上最杰出的企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關系，是一種合約關系，這種合約關系不僅是有期限的，而且必須隨市場的變化而進行調(diào)整，供應鏈上節(jié)點企業(yè)的更換，必然會影響供應鏈的效率，所以供應鏈也須不斷審視自身，通過信息共享平臺，充分了解各企業(yè)之間的經(jīng)營計劃、運作能力等信息，通過企業(yè)內(nèi)、外流程優(yōu)化和重組、供應鏈再造來達到整條供應鏈的協(xié)同運作，取得供應鏈競爭的優(yōu)勢。

供應鏈管理和業(yè)務流程再造都是隨著市場的變化和信息技術的發(fā)展而產(chǎn)生與發(fā)展的，并且已經(jīng)成為企業(yè)界關注和應用的熱點。由于市場和信息技術都在不斷的變化和發(fā)展，那么，供應鏈管理和業(yè)務流程再造理論也需要與時俱進。

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