集成產品開發模式下項目工作團隊的有效管理

● 陸學彬

■責編 王 陽 李志軍 Tel:010-88383907 E-mail：yeanling@2911.net

從產品經濟、服務經濟到體驗經濟的發展，要求對應的組織工作方式隨之轉變。與福特時代的標準化產品和流水線作業不同，市場越來越需要個性化、定制化的產品和服務。為適應市場的這種變化，現代企業組織中出現了大量的項目工作團隊——從市場運作團隊、產品研發團隊、生產制造團隊到售后服務團隊，涵蓋了產品價值全流程。這些工作團隊和組織結構中的功能模塊的最大不同在于工作任務是項目式的，團隊成員臨時從不同的部門抽調，在特定時間段內配合完成組織交付的項目任務。

項目式的工作組織方式相對靈活，可以滿足市場個性化的需要、快速響應客戶需求、縮短產品上市時間，應對全球競爭壓力。尤其對大型企業，如何使項目團隊的運作納入規范化的組織流程，如何讓不同的項目團隊之間實現有機互動，以及如何調節項目團隊的工作節奏與任務分配，避免出現冗員與裁員之間的惡性波動，這些問題已成為大型組織管理的核心與難點。

對上述些問題的有效應用，華為公司引入了IBM的組織管理方式，實行IPD（Integrated Product Development集成產品開發,以下簡稱IPD）管理模式。這一模式既能發揮大企業的平臺和規模優勢，又可以有效發揮運作靈活的特點。本文將探討在IPD模式下項目團隊的運作方式，為一些試圖在規模與靈活性中獲得整合效應的企業提供參考框架。研究IPD模式下的項目團隊運作有利于破除項目工作團隊在傳統觀念里的一些局限——單純依賴于人的因素；項目工作團隊只完成任務而沒有時限要求；項目團隊成員特質決定合作成果等。

一、角色管理促成團隊合作

IPD管理模式本質是一個跨部門的項目工作團隊的計劃、組織、指揮、協調、控制的管理過程，從跨部門項目工作團隊的過程看，是團隊成員的組建、任命、合作、變更以及解散和安置的過程。

在IPD體系中，集成組合管理團隊（Integrated Portfolio Management Team,簡稱 IPMT）和產品開發團隊（Product Development Team,簡稱 PDT）是兩個核心團隊。IPMT由跨功能部門的決策管理者組成，類似于一般企業中的項目決策委員會，其主要職能是對項目立項，項目計劃批準，在階段評審點(也稱之為里程碑結點)聽取項目組的匯報并提出評審意見。PDT則作為項目執行團隊，由來自研發、市場、銷售、生產、服務、財務、人力資源等不同功能部門的專業人員組成，負責把產品按既定的項目計劃推向市場，讓市場認可產品并實現銷售和贏利。在此背景下，要求進入PDT的成員可以真正代表職能部門，通過他們與所在功能部門的溝通，集中不同部門對某一產品開發項目的意見和信息，并進行決策和判斷。

IPD的管理模式通過產品開發流程在結構化的組織與非結構化的團隊之間找到平衡的關鍵，在于將IPD的流程融入到項目管理框架之中。如圖1所示，IPD體系整合了項目生命周期理論、項目管理流程，集成了代表業界最佳實踐的諸多要素。

項目成本、工期和質量管理，是項目績效衡量的三個主要方面。在IPD管理模式中，借鑒了項目生命周期理論，把項目運作分解為六個階段：概念、計劃、開發、驗證、發布、生命周期管理。通過流程，把項目管理劃分為三個層次：第一層次討論的是“項目是否納入計劃”，即在項目范圍、項目價值、是否立項方面做充分的論證，這是“概念階段”最關鍵的內容；第二層次討論的是“項目要成功實施，需要哪些資源，如何確定項目計劃”，這是“計劃階段”的核心任務；第三層次討論的是“如何確保項目按計劃進行實施”，內容包括項目計劃的變更與調整管理，把這些納入流程中后續各環節進行管理。這樣，就把項目管理中項目范圍管理、時間和成本管理、項目質量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理等納入流程中進行規范化操作。

IPD項目管理中，通過對角色而不是對具體人員界定在流程中的關鍵活動。這樣，一個項目運作流程中需要哪些角色，他們需要承擔哪些責任和義務就可以流程的方式確定下來。不同項目組成員在項目工作團隊的工作周期、工作任務、匯報關系就可以通過角色關聯進行有效管理。因此，項目流程可以靈活化，但定義好的角色卻可以標準化評估衡量。在IPD的體系里，項目管理引入流程的思想，通過項目團隊的角色活動與整個組織流程的銜接，可以大大降低項目運作成本、加強項目人員管理、統籌項目組的計劃和項目監控，提升項目的成功率。

當項目工作團隊在流程中的角色和作用清晰后，項目團隊成員在工作中的關系得以理順，自然就解決了團隊成員的分工問題。IPD管理模式中對角色管理的思想，不僅適合于大企業，也適合于工程建設和咨詢公司等項目小組：如果把經常重復的項目活動進行歸類，總是可以把項目活動分別落實到具體角色上，譬如按層級劃分助理咨詢師、咨詢師、高級咨詢師、項目經理等角色，還可以咨詢業務類型劃分為數據分析師、業務分析師、咨詢師等角色。

二、集成管理提升團隊運作效率

IPD管理模式在項目團隊中采用流程管理后易受質疑處在于，流程和規范可能會降低工作效率。流程管理思想強調輸入輸出關系，強調理性管理，強調階段評審點，這些活動或多或少會增加項目的時間損耗。但IPD采用集成管理可以從整體上提升項目工作團隊的效率，表現在三個方面：

一是通過確定流程規則，降低了項目溝通的成本。采用流程的思想把角色活動集成到流程中，每個角色的工作指引通過模板、工作說明的方式，使得新人更容易參與到項目工作團隊中。

二是采用異步開發模式，節省了項目整體的時間。異步開發是通過并行而不是串行的方式，采用嚴密的計劃、準確的接口設計，把后續活動提前進行，從而縮短了整個產品上市的時間，節省了傳統開發模式下流程損耗的時間，提高了項目團隊的運作效率。

三是共用基礎模塊的復用，減少了項目中不必要的活動。在IPD流程中，有一個CBB（Common Building Block共用基礎模塊）概念，強調在項目過程中，盡可能對已有的模塊進行復用，從而減少項目運作過程中團隊成員的隨意行為，以及不必要、不增值的活動，避免了重復開發。而開放的項目工作團隊，對以往的工作成果作為項目成果庫進行管理，新項目需要的時候，就從相應的成果庫中找出現成的素材或者既往的經驗、案例、數據做參考，這和共用基礎模塊復用的思想是一致的。

三、評價管理理順團隊管理關系

在矩陣管理中包括產品線（業務線：產品線A、B、C）和功能線（研發部、測試部、生產部、市場部、銷售部、服務部），因此組織中某一產品線的工作人員有兩個組織屬性：產品屬性和功能屬性。跨部門團隊組建面臨最大的問題是管轄權的沖突，即項目組成員隸屬什么部門？在項目組的工作要不要匯報給原來的上司？考核誰來做？獎金在哪里分配？工資調整和人員成本歸屬于什么部門等等。

IPD管理模式中通過對評價關系的梳理來解決這些問題。以華為公司PDT團隊成員的管理為例，他們對其團隊成員的評價有績效評估和能力評估。《華為基本法》對這兩種考核的原則規定是：績效評估宜細不宜粗；能力評估宜粗不宜細。人員檔案歸屬在功能部門，參加到IPD項目中的成員代表各自的功能部門，但其日常業務匯報和管理在項目組，因此績效考核在項目組，能力考核（任職資格評價）在功能部門。績效考核結果與獎金相關，而能力評價結果與薪酬調整、晉升相關。能力評價時，績效評價結果是重要參考依據；績效評價時，依據能力評價結果對員工進行分層考核。

對于某個具體的PDT團隊成員，由PDT經理做出績效評價；由功能部門主管對能力進行管理和評價。這種評價權限的分割，既能保證項目組對項目任務的統籌管理，也能兼顧項目組不同角色之間的配合問題。另一方面，還保障了功能部門對在項目組工作的員工的持續管理。通過績效管理，項目組可以管理好項目成員在項目中的工作表現；通過能力管理，功能部門為項目組持續提供能力合格的項目組成員。

績效考核結果最后會反饋給功能部門，功能部門結合該員工整體的表現，確認或調整項目組的考核。考核結果的認定與評價，主要由雙方(功能部門、項目部)經理的溝通。如果員工對考核結果不認可，可以進行申訴。如果PDT經理與功能部門經理評價發現比較大的分歧而發生沖突，將會提交給人力資源管理部門或項目管理團隊進行仲裁。在協調溝通后，有利于下一輪工作的有效和有序展開（見圖 2）。

評價權的分配抓住了員工管轄問題的關鍵要素，理順了團隊成員與原部門的關系，也理順了團隊成員在項目組中的匯報關系。

對其他類型的項目團隊而言，項目團隊臨時性運作的特點，使得項目團隊往往疏于對項目組成員的評價或考核。在這種情形下，如果該項目所在機構沒有樹立考核文化，影響不會很大；如果該機構已建立相應的考核制度，項目組成員仍由原部門進行考核，可以想象，項目組成員在衡量項目團隊上司與原部門上司之間的工作安排，會做出怎樣的取舍。

四、資源池管理保障項目團隊成員來源

項目工作團隊的組建，需要明確哪些人參與到某一項目工作團隊中，而符合要求的人員的儲備與方便調遣成為項目團隊創建的關鍵。解決這一問題，勢必需要組織層面的人力資源保障。

一般情況下，功能部門考慮到人力成本或獎金分配，通常傾向于控制人力使用。但公司開始一個新項目后必然需要功能部門一些成員的參與，這時往往會發生項目組與功能部門之間的沖突，其結果就是項目組人力資源的捉襟見肘。在IPD管理模式中，這一問題的解決通過“資源池”來實現。如圖3所示，資源池把PDT項目成員的選拔放在日常管理中，通過對不同角色的選拔和培訓，獲得充足的項目人員儲備。平日，這些資源池的人員在功能部門工作，但接受資源池組織的相應培訓。這樣，在啟動IPD項目時，PDT團隊成員的搭配就有了一個充分地供給和調整。而且，因為有資源池的適度冗余，從而有效避免了項目過程中途人員變更導致的項目中斷等問題。

資源池建設包括三項主要工作：組建、培養和配置管理。在組建階段，通過自主申請、部門推薦以及社會招聘等不同方式，功能部門培養和選拔不同任職資格等級的成員進入資源池。不同角色的素質模型和能力要求是選拔的重要標準。通常該工作由人力資源部門負責組織實施。在培養階段，對項目團隊的工作技能、工作模板和流程、角色活動以及工作要求進行自主學習和針對性培訓。資源池是虛擬機構，在池成員并沒有脫離功能部門的工作，因此，在池成員同時還接受所在部門的培訓和管理，也需要參加IPD項目的技能培訓。在培訓過程中，PDT經理考核和發現適合的團隊成員，從而在配置管理階段能夠綜合能力考慮、個性特質、照顧主觀意愿，進行組隊管理。項目任務結束后，項目團隊成員通過任職資格等級提升、晉級管理者等方式得以晉升，或進入新項目團隊從事類似工作，或隨項目進入下一階段，輪職到具體功能部門工作。

因此，在IPD體系中資源池成為一個重要的樞紐，通過人才儲備使項目組人員得以“需之即至，用之即戰”，組織因此就有了一支高效的項目運作團隊后備隊伍。

一般組織中，項目組的成立往往臨時從外部勞動力市場招聘，或臨時從不同部門抽調成員組成，成員的選拔亦受制于招聘甄選時勞動力市場的供給情況，也受制于新進成員的能力和素質差異。借鑒資源池的做法，可以在平日建立人才儲備庫，平日多結識一些行業或公司相關部門的人員，在項目需要時可以最快尋訪到合適人選。

五、職業發展管理降低項目成員流失風險

資源池與IPD項目實施過程中，人員的專業技術能力、實踐項目經驗都獲得快速提升與積累。這就使項目成員成為勞動力市場中被追逐的對象，競爭對手會提出更優厚的待遇進行吸引；也有人在項目中積累資歷后，自己創業或成為自由職業者。為此，組織內部需要通過一套機制確保項目工作團隊成員的穩定。而這一機制的本質在于提供成員更強的發展吸引。具體操作就是為項目成員提供與組織配套的職業發展管理。在IPD框架下，對項目團隊成員職業發展的吸引主要通過評價結果的應用來實現。

首先，PDT產品開發的成功，也給項目成員一個新的參與產品從研發到產品化的機會。產品的成功，使得產品在進入不同功能部門時，需要增加相應的人員，而最早代表功能部門參加到PDT中的成員，將順理成章地成為產品在該功能部門新組建團隊的負責人。

其次，有的產品歷時超過一年以上，PDT成員在項目團隊中的表現會與績效獎金掛鉤。而績效結果又作為任職資格評價的重要依據。任職資格是功能部門對成員任職能力的評價，該結果作為薪酬調整、崗位晉升和內部轉職的重要依據。因此員工在項目工作團隊中的經歷和表現成為員工申請更高級別考察的內容。這使得員工在項目團隊的工作，不僅僅是為團隊創造貢獻，也在為自己做積累。

通過評價結果的應用，把價值分配和晉升機會和項目團隊成員表現掛鉤的辦法有利于吸引和留住項目組成員。同時，IPD管理模式本身也是一個留住員工的重要因素，它起到潤物細無聲的作用。

首先，PDT是一個跨部門合作團隊，因此，在工作過程中能夠感受到不同功能部門對市場的不同理解，對產品的不同關注點，有利于形成更全面的產品和市場知識。簡言之，團隊思維有助于培養PDT成員工作的系統性和全局性能力。自然，PDT本身也就成為員工激勵與發展的一種機會。

其次,在PDT中，成員之間的合作需要建立一種開放、民主和寬松的工作氛圍。與此相適應，工作方式往往采用承諾制、協同式方式運作。這樣，員工進入PDT后，工作更加自主，更能自我實現，因此就保持了項目團隊的穩定性。

項目管理中，防范的風險之一在于管理員工流失導致的風險。IPD對這類風險的防范是通過知識共享和知識管理實現的。知識共享體現在PDT內部成員之間的會議和交流。PDT內部一般每周有工作例會，同時PDT成員會將所在項目中的工作與功能部門相關人員進行溝通和交流。這樣，PDT成員就實現了多重備份：即某一員工如離職或其他因素離開，項目不會因此中斷。知識管理主要體現在項目文檔管理上，體現在項目團隊工作電子流系統中，這樣有利于幫助后來者盡快熟悉工作。

中小企業項目工作團隊中要降低人員流失導致的風險，可以借鑒IPD的這種思想，注意項目過程中的傳幫帶，加強項目組內部的交流、項目文檔的建立，但更重要的是要在項目工作團隊內部建立信任和共享機制，引入長期回報機制。

當然，需要注意的是，上述項目團隊的組織化管理模式，并不否定項目管理中項目牽頭人個人領導能力的重要性，以及個人人格魅力、管理方式、激勵手段對項目團隊的凝聚力和競爭力存在重要影響。

1.許永福:《基于IPD和VM模式的產品開發流程研究：A公司的手機開發》，碩士學位論文,2008年。

2.張雁平：《HW公司產品開發的IPD模式研究》，電子科技大學碩士學位論文，2005年。

3.楊力偉：《華為 IPD 實施》，載《世界經濟報道》，2004年12月29日。

4.朱瑞萍：《IPD——一種集成的產品開發模式》，載《市場研究》，2003年第12期。