團隊主管領導風格對團隊創新績效影響機制研究

●劉超

深圳、廣州能夠作為珠三角區域最有活力最具創新力的城市之一，能為廣東省貢獻50%以上的GDP值，其中一個重要原因在于上述城市中活躍著大量具有獨立自主創新能力的企業，擁有極具創造力的創新團隊。因此，研究該地區典型企業案例其團隊建設的經驗與教訓對于管理實踐具有重要的價值。

團隊主管在團隊資源配置、人才選拔培養和生產作業流程設計等方面被賦予最高控制權，在團隊權力分配中處于主導地位。學者們普遍認為團隊主管領導風格與團隊創新績效之間的影響關系不是直接發生的，而是通過影響團隊的競爭性活動形成了一條復雜的資產和能力的鏈條，最終為團隊帶來持續的活力與競爭優勢。部分學者試圖從核心能力、組織學習、團隊主管與團隊成員交換關系、管理過程和競爭行動等視角，揭示團隊領導風格對團隊績效的影響機制；也有某些學者在其研究中認為團隊主管將通過營造團隊創新氛圍來間接影響團隊績效(Han&Kim,1998;West&Andreas,2004)。 但是，這些研究并未給出團隊主管領導風格對團隊創新績效的影響機制，仍處于探索性的階段，對實踐也缺乏指導價值。

一、團隊主管領導風格對團隊創新績效影響機制

在現代高新技術大中型生產制造企業中，員工個人能力固然重要，但是技術團隊、管理團隊的整體工作能力對企業發展更為重要。而團隊的整體戰斗力在很大程度上取決于團隊主管的領導能力與領導風格。

（一）任務導向與關系導向型團隊主管比較

團隊主管可以區分為任務導向型和關系導向型兩種。筆者認為，任務導向型團隊主管以績效為中心，重視監督、考核，經常使用獎懲手段來確保下屬在工作中以任務或項目為中心，通常他們往往堅持的想法是：“不要跟我講過程，我只要結果”，“作為一個團隊，重要的是必須讓管理層看到成績”。關系導向型領導致力與下屬保持良好人際關系，以此推動下屬更好完成工作。兩種領導具體區別如下表1。

任務導向型團隊主管往往以目標監控、威權施加等方式，使成員總是處于未達成績效目標會對自己很不利的緊張與壓力中。關系導向型主管領導風格往往融合了制度化、仁慈型、親情化等元素，該種管理模式能營造寬松的團隊氣候，更有利于團隊成員發揮各自的創造性，使最終完成的工作往往能超出預期。顯然，當團隊工作變現為具有很大挑戰性、很大難度、很大風險性，并需要成員展現出極大的主動性、潛力和創造性時，關系導向型團隊主管的領導效能會更勝一籌。

表1 任務導向與關系導向型團隊主管比較

（二）團隊主管領導風格、創新能力及創新績效關系模型

Daft(1978)認為創新從渠道來講可以分為內部經過學習活動自發產生和由外部引入的創新；從內容來講可以包括管理創新和技術創新。蔡啟通（2001）認為團隊創新包括規劃、組織、用人、領導與控制等活動方面的管理創新，以及在產品、工藝及設備等的技術創新，而且上述創新活動必須是已受團隊成員肯定其貢獻度。借鑒以上學者的分析，本研究認為團隊創新能力是一種動態能力，是團隊根據內外部環境變化，及時調用和部署團隊所掌控的創新資源的能力，是團隊基于信息情境、有形或無形的特有的進程，并且通過內部資源長期的相互作用而產生和發展。這些資源要同其它的資源（能力）相結合，要充分考慮資源（能力）間的互補性和各種可能的調節變量，包括團隊文化、團隊主管領導風格、領導與下屬關系以及其它環境因素等等。團隊績效往往指團隊在單位時間創造的經濟效益和社會效益。為防止單指標測量團隊績效可能具有的片面性，本文采用多指標來對其進行測量。本文采用Yang,Yu&Lee(2002)和Baum&Wally(2003)等學者對績效的測量方法，將團隊績效分為創新活動績效和滿意度績效。其中滿意度績效包括高級

管理層、團隊成員分別對團隊的滿意度。

鑒于上述分析，本文提出四個假設。假設1：任務導向型團隊主管領導風格對團隊創新能力有顯著的正向影響；假設2：關系導向型團隊主管領導風格對團隊創新能力有顯著的正向影響；假設3：團隊創新能力在任務導向型團隊主管風格領導與團隊績效關系中起顯著的中介作用；假設4：團隊創新能力在團隊中關系導向型團隊主管領導風格與團隊績效之間關系中起顯著的中介作用。研究模型見圖1。

由于本研究所需數據無法從公開資料中獲得，因此研究數據采用了問卷調查方式。問卷設計時包括了樣本企業基本信息、團隊主管領導風格、團隊創新能力及創新績效水平。相對于其他團隊，企業中產品研發團隊、客服團隊對團隊的柔性結構要求更加迫切，在日常工作中也更強調團隊溝通和團隊精神。絕大多數技術與服務項目以及基本任務都需要成員間密切合作才能完成。因此本文問卷發放對象僅限于企業內部產品研發團隊和客戶服務團隊。問卷的發放與回收主要通過兩種途徑：第一種途徑是筆者委托深圳科技園管委會，發放問卷給園區高新企業上述團隊的中高級主管；第二種途徑是筆者委托廣州科技園管委會，發放問卷給園區高新企業上述團隊的業務主管。回收的問卷顯示出被調查人都曾任或現任團隊主管職務或是上述團隊的成員，工作年限都在五年以上。兩種途徑共發放問卷631份，回收253份，其中有效問卷215份。

（三）團隊創新能力的多元回歸檢驗

本文采用SPSS 18統計分析軟件進行信度效度檢驗。因子分析結果顯示出量表中各因子的Cronbach’s Alpha系數均大于0.7，表明各量表信度較高；Bartlett值通過顯著性檢驗(p<0.001)；并且KMO值均大于0.7，各題項的因子載荷系數均大于0.5，說明各量表結構效度較好(邱皓政,2009)。本研究建立多元回歸模型對團隊創新能力的中介效應進行檢驗。運用該模型對數據進行分析要滿足數據正態分布和簡單隨機抽樣的前提。正態分布的檢驗主要包括兩個要素，即偏態和峰度，對于偏態值小于3和峰度值小于10的可以認為基本上是符合正態分布（Kline,1998）。本研究收集的數據滿足偏態值小于1.2，峰度值小于2.8，因此數據基本符合正態分布。問卷回收后，根據比較嚴格的規則對無效問卷進行了剔除，以保證問卷的有效性，由此也可以保證問卷中無系統遺漏值。調查的樣本來自于深圳、廣州城市群科技園中多個行業高新技術企業，樣本來源和行業的多樣性，保證了樣本的代表性，基本可以滿足簡單隨機抽樣的要求。

團隊創新能力對團隊主管領導風格與團隊創新績效關系的中介效應檢驗見表2。自變量對因變量具有顯著正向影響的路徑包括：關系導向型團隊主管→團隊創新能力；團隊創新能力→團隊創新績效；前者對后者不具有顯著影響的路徑包括：任務導向型團隊主管→團隊創新績效；任務導向型團隊主管→團隊創新能力。依據溫忠麟、候杰泰等（2006）提出的中介效應檢驗條件，可以判定團隊創新能力是關系導向型團隊主管與團隊創新績效的中介變量，即關系導向型團隊主管領導會先顯著地正向影響團隊創新能力，進而對團隊創新績效產生正向顯著影響。因此驗證了之前的假設2和假設4，假設1和假設3沒有獲得本研究數據支持。由于團隊創新能力和團隊創新績效在受到團隊主管領導風格的影響之外，還有可能受到其它變量的影響，本研究中將這些可能的變量作為控制變量主要是團隊規模來處理。表2中，控制變量中團隊規模的回歸系數-.012(t=-.439,P<0.05)雖不顯著，但是團隊規模與團隊創新績效負相關。該控制變量系數不具備統計顯著性，表明已不足以解釋團隊創新績效，但是在模型中仍扮演著控制變量的角色，因為該變量的存在，我們可以說該團隊主管領導風格對團隊創新績效的解釋力，是在控制了團隊規模變量影響下所得到的數據。即團隊創新績效隨著團隊規模擴大而呈現遞減效應。

二、研究結論與管理啟示

基于上述分析論證，最終形成了以下主要研究結論：

第一，關系導向型團隊主管對團隊創新能力和團隊創新績效均有顯著影響，而且能通過正向影響團隊創新能力來間接提升團隊創新績效，即關系導向型團隊主管對團隊創新績效的影響不完全是直接發生的，團隊創新能力在兩者的關系中起重要且顯著的中介作用。任務導向型團隊主管對團隊創新能力與團隊創新績效沒有顯著的影響。從統計學角度看，統計分析結果具有顯著性，則意味著本文研究結論具有穩定性和可大面積推廣性，即在其它行業其它企業也具有有效的指導作用。根據表2多元回歸模型計算結果，在對團隊創新績效的解釋力度（影響效力）上，關系導向型領導風格回歸系數0.683(t=16.439,P<0.001)具有最佳的解釋力與影響力，能夠解釋68.3%的團隊創新績效變異；任務導向型領導風格回歸系數0.182(t=6.752,P﹥0.05)解釋力與影響力較差，遠遠低于關系導向領導。即關系導向型團隊主管能夠保持團隊柔性，能夠與團隊成員保持良好的人際關系；在團隊項目實施中，對團隊成員的信任、支持、依賴、充分授權以及人性化關懷是團隊運行中最好的推動器和潤滑劑。而任務導向型團隊主管重視結果忽視過程，這種僵化的管理方式會束縛團隊成員的個性與創新活動。

表2 團隊創新能力對團隊主管領導風格與團隊創新績效之間關系的中介效應

第二，部分制造企業的實際情況與本文實證數據分析能夠相互印證。2007年以來，廣東省持續用工荒的重要原因之一就是該區域制造業不再具有相對的成本優勢，進而在薪酬待遇上不再比其它地區擁有特別顯著的優勢。按照廣東省政府研究中心2009年下半年調研報告的分析，持續出現民工荒的企業絕大多數屬于創新能力低，市場競爭能力弱的制造企業。筆者在2009年10月對東莞地區14家制造企業產品研發與客服部門（團隊）的問卷調查中發現，該類企業其團隊（項目）主管以及車間中層主管大多數傾向認為員工成熟度比較低，因而應該采取不斷監督、檢查、控制等嚴格的方式以及經常運用獎懲手段，來避免任務或項目在執行中偏離預設的績效目標，這是典型的任務導向型團隊主管風格。本文實證研究結果也表明，任務導向型團隊主管對團隊創新能力和創新績效沒有顯著的影響。

關系導向型團隊主管往往與團隊成員建立起良好的人際關系，通過鼓勵成員學習、鼓勵成員創新進而促進了團隊創新能力的發展。上述論點能夠從本次問卷所調查的深圳科技園區金蝶公司、大族激光設備制造公司等眾多企業得到印證。金蝶公司許多內部文件中，各級主管稱呼員工為知識工作者，這體現了主管對組織成員的充分尊重。金蝶公司部門（團隊）主管熟悉員工的學習意向、特長和學習興趣，他們會主動與人力資源部門一起制定分類別的部門（團隊）成員職業發展學習計劃，給員工安排了必要的時間用于學習；并采取各種物質與精神的獎勵方式激勵那些積極學習的團隊成員。大族激光設備制造公司研發團隊的主管具有明顯的關系導向型領導風格。他們傾向于給團隊成員注入做事的激情，使他們更富有創造力和靈感；對于團隊成員有價值的想法、建議和才能給予充分信任；當出現困難和壓力大的任務時，對他們給予及時的鼓勵和支持。他們往往也樂于給團隊成員提供展示能力和才能的機會及平臺，努力為團隊成員謀求更多的職業訓練、提供更多的發言機會，從而能夠形成一個和諧的團隊創新氛圍并因此取得團隊創新績效的最大化。

第三，團隊創新績效隨著團隊規模的擴大而呈現快速遞減趨勢，再次驗證了“一個和尚挑水吃，兩個和尚擔水吃，三個和尚沒水吃”的古老寓言。不過與以往不同，這次是在深圳、廣州高新技術企業的技術研發團隊與客戶服務團隊中得到了驗證的。團隊成員應該分別承擔具有一定挑戰性的工作，并應該負擔重要且稍多的工作量，這樣會激發他們實現自我價值自我需求的欲望，提高成就滿足感。當團隊成員都能感覺到、也愿意并且都有機會最大限度展示自身才華的時候，也極可能是團隊創新績效的最佳時候。因此，技術研發團隊和客戶服務團隊應給予較“重”任務，不應任務過輕。

第四，從資源觀理論角度分析，團隊創新能力都是一種動態能力，是團隊根據外部環境變化，及時調用和部署企業內外創新資源的能力；團隊創新能力本身并不能產生持續的競爭優勢。該能力的施展要充分考慮團隊內外資源間的互補性和其它可能的調節變量，要與團隊關系導向型領導風格、組織慣例、組織文化以及其它的資源（能力）結合在一起，并深深嵌入到組織中時，則團隊的柔性與創新優勢會持續下去。

綜上所述，企業的長遠競爭優勢很大程度上在于企業是否擁有強勢的獨立自主創新能力與學習能力，而企業能不斷創新、不斷學習，其根本原因在于其擁有極具創造力、極具柔性的創新團隊。團隊主管對團隊創新能力、創新氣氛、團隊結構等具有重要的影響和獨特的貢獻，他們在團隊資源配置、人才選拔培養和作業流程設計等方面被賦予重要的控制權。案例分析和本文實證數據結果都表明關系導向型團隊主管對團隊創新能力、團隊創新績效具有重要的正向的顯著的影響，而任務導向型團隊主管對團隊創新能力和團隊創新績效沒有顯著影響。這對創新團隊的培育與實際管理具有重要的啟示。參考文獻：

1.Baum,J.R.&Wally,S.:《Strategic Decision Speed and Firm Performance》,載《Strategic Management Journal》,2003年第24期。

2.Dunn,S.C.,Seaker,R.F.&Waller,M.A.:《Latent Variables in Business Logistics Research:Scale Development and Validation》,載《Journal of Business Logistics》,1994年第15期。

3.Yang J.,Yu L,and Lee C.:《The Hidden Value of Knowledge in New Products》,載 《Asia Pacific Journal of Management》,2002年第19期。

4.West,G.H.&Andreas,R.:《Twelve Steps to Heaven:Successfully Managing Change through Developing Innovative Teams》,載 《European Journal of Work and Organization Psychology》,2004年第13期。

5.溫忠麟,張雷,侯杰泰：《有中介的調節變量和有調節的中介變量》，載《心理學報》，2006年第38期。

6.蔡啟通：《組織因素、組織成員整體創造性與組織創新之關系》，載《臺北管理學報》,2001年第18期。

7.邱皓政：《量化研究與統計分析》，重慶大學出版社,2009版。