服務性企業的服務創新問題——以新加坡航空公司為例

●

■責編 岳晉閩 Tel:010-68345891 E-mail：hrdyjm@sina.cn

創新在企業持續發展中處于核心地位。隨著市場競爭的加劇，服務性企業已經進入了微利時代。對服務性企業而言，差異化競爭戰略需要企業持續不斷地培育服務創新能力。

一、服務創新的誤區和難度

誤區1：脫離商業運作本質。服務性行業經營的本質是以低成本高效益的服務來實現盈利。然而，不少服務性企業的服務創新脫離了商業運作的本質。他們為創新而創新，卻沒有去認真研究應在哪些方面進行創新和如何進行創新。一些企業片面強調為顧客提供超值服務，而不考慮服務創新的成本，最終喪失了持續創新的能力。

誤區2：不以顧客為導向。服務型企業的創新要以滿足顧客需求為基礎。也就是說，服務創新應著眼于顧客體驗價值的提升。然而，不少服務型企業，并不認真研究消費者的生理、心理和行為特征，以及消費者對本企業服務的評價、期望和要求，而是趕時髦，無法滿足消費者的實際需要。服務創新源于對顧客體驗的深度挖掘與認知。服務性企業應認真聽取顧客的意見，系統地收集、整理和分析服務質量信息，以便做好服務質量改進、新服務設計與開發和資源分配工作。

誤區3：忽視內部顧客。員工是創新的主體，直接為顧客服務的員工往往比管理人員更了解顧客的心理，更了解哪些新服務能滿足顧客的需要。因此，服務性企業應鼓勵員工參與創新服務的開發與設計工作，在企業內部形成高層管理人員為基層管理人員服務、管理人員為員工服務、后臺員工為前臺服務人員服務、職能部門為服務部門服務的企業氣氛，將廣大員工當作內部顧客，盡力滿足員工的需要和愿望（汪純孝，岑成德，溫碧燕等，2001）。然而，不少企業盲目強調“顧客是上帝”，服務人員的地位低下、工作辛苦，很難為顧客提供創新性服務。

在實踐中，不少服務性企業往往通過制定復雜、繁瑣的規章制度和操作程序來控制員工的服務工作行為。員工的創新思想、創新行為受到企業制度體系的挑戰，就會抵制創新。不少服務性企業屬于情感密集型和勞動密集型企業，員工的文化水平相對比較低，缺乏服務創新意識和改善自身人力資本的能力。此外，服務是無形的，服務人員很難為顧客提供完全同質化服務。因此，服務業的創新往往更困難。

二、服務創新的典范

自1972年成立以來，新加坡航空公司實現了連續38年盈利。在航空業這個時常經歷低迷時期的行業，新航卻“獨善其身”，其年度經營從未出現過虧損。通過將自己定位于高品質的經濟型航空公司，兼顧差異化和成本領先這兩大戰略，新航最終以廉價航空公司的成本水平，為顧客提供了卓越的服務。新航把低成本高效益的卓越服務這一價值觀，融入到了一個獨特的、自我強化的動態體系中，并落實到行動中。

這一動態體系的五大支柱分別為：

1.持續的服務創新。新航專門設有一個服務開發部門，在服務創新正式推出之前，由它負責對服務創新進行優化和測驗。在新航，任何嘗試失敗，或創新在實施幾個月后被取消，都被視為很正常的事情。這一獨特的企業文化為新航的持續創新和發展提供了強勁的支持。

2.全方位創新。新航的目標并非要在每一個子系統上遠遠勝于對手，而是要比競爭對手都好一點點。這不僅需要持續創新，而且也需要全面創新。新航實施了一項被稱為 “40-30-30法則”的全面創新：40%的資源用于員工培訓和激勵上，30%用于過程和程序的評審上，30%用于新產品和新服務創意的開發上。

3.深入骨髓的利潤意識。新航的員工意識到了注重利潤和成本效益的必要性，因此能夠妥善處理卓越服務目標和利潤目標之間的沖突。任何被提議的創新，都會在利益與成本之間進行仔細權衡，在滿足顧客的同時采用低成本高效益的方式。是在日常工作中，新航的員工們也時刻謹記在不犧牲顧客服務質量的前提下減少浪費的。

4.明確的職業生涯規劃和全面培訓。新航的員工都有明確目標的培訓和發展規劃。新招聘的空乘人員都要接受為期4個月的培訓。空乘人員培訓內容不僅包括職業技能，還包括人際交往和個人儀態等軟技能培訓。

5.發揮戰略協同效應。新航擁有27家子公司，子公司提供的價值給新航帶來了戰略協同優勢。

這五大支柱形成了一個自我強化的動態體系，給顧客提供高質量的產品和服務的同時，并沒有帶來成本的上升。低成本與差異化戰略的結合，使新航保持了強大而又可持續的競爭優勢。

三、服務創新的要點

筆者認為，服務性企業可參照新航的成功經驗，把利潤意識灌輸給員工，并利用制度、組織結構、技術、企業文化、人員等，營造良好的服務創新氛圍，清除員工服務創新過程中的障礙，幫助員工實現創新的想法并自覺產生創新行為。為此，筆者提出了服務創新模型（如圖1）?，F將服務創新的若干要點闡述如下：

1.制度。在人力資源管理方面，新加坡航空公司非常重視以下幾個方面的工作。（1）授權。在一些服務性企業中，管理人員和顧客常常會對服務人員提出相互矛盾的要求。員工若按照企業要求來為顧客服務，會引起顧客不滿，若按照顧客要求則可能會違反企業的規定。為此，建議這些企業采取授權管理的方式來增大員工的工作自主權，這有利于發揮員工的主動能動性，創造性地滿足顧客需要。（2）培訓。企業可通過員工培訓 （在崗培訓和離崗培訓），幫助員工掌握工作知識和工作技能。要提高員工的創造能力，企業管理人員不僅應在培訓工作中向員工傳授與工作相關的知識、技能和方法，還應提高員工對新事物的敏感性，幫助員工開拓思路，鼓勵員工打破常規。（3）工作績效評估。企業表彰和獎勵員工的創新行為，會對員工的創新行為和動機產生直接影響，從而調動員工的積極性。企業要把員工的創新能力和行為作為其績效評估的重要指標，使員工明確企業對他們工作績效的要求。企業還可為員工的創新行為提供制度支持和政策保障，來降低員工創新行為的風險。

2.組織。為降低服務創新成本，服務性企業應設計科學合理的組織結構，消除抑制創新的因素，在組織結構上為創新的形成和發展打好基礎。服務性企業應構建動態化、開放化、柔性化、扁平化、“倒”金字塔型的敏捷型組織結構，以便對市場需求做出迅速反應，進而以創新服務滿足顧客需求。

3.技術。服務性企業通過收集、整理、分析各類信息來產生新的服務創意。服務生產與消費的同時性以及不可儲存性決定了服務性企業經常會出現服務供給無法滿足需求的情況。信息技術可提高企業的服務供給能力，例如飯店利用中央預訂系統（CRS）提高賓客的入住登記效率；銀行利用自動柜員機（ATM），緩解網點柜面壓力。

4.企業文化。服務性企業應以“以人為本”的服務理念來經營顧客，才能用“心”讓顧客滿意。新航始終向員工灌輸低成本高效益的卓越服務這一價值觀，并把它落實到行動中。此外，該公司把變革當作一種生活方式，鼓勵員工勇于嘗試，不懼怕失敗。這一獨特的企業文化為新航的持續創新和發展提供了強勁的支持。服務性企業可采取以下措施來建設企業文化：（1）通過智能性啟發來激發員工的想象力和創造力，鼓勵員工質疑傳統的工作方法；（2）增大員工對工作的控制權，允許員工使用新的工作方法來解決問題，不因員工的創新失誤而懲罰員工；（3）為員工創新提供必要的資源、支持和指導，增強員工表現創新行為的意愿和能力；（4）及時反饋員工的創新思想和意見，發現和肯定員工的服務創新行為，營造良好的創新文化，使員工相信企業重視服務創新工作。

5.人員。人是決定服務性企業服務創新能力大小的關鍵因素。企業高層管理人員是服務創新的倡導者、決策者和組織者，中層管理人員是服務創新的協調者，基層管理人員是服務創新工作順利開展的關鍵人物，普通員工是服務創新工作的具體執行者。管理人員應通過智能性啟發，激發員工的思維、想象力與創造能力，鼓勵員工參與新服務的開發與設計工作。為員工表現創新行為提供必要的資源、支持和指導，及時反饋員工的創新思想和意見。

1.吳治國、石金濤：《員工創新行為觸發系統分析及管理啟示》，載《中國軟科學》，2007年第7期。

2.汪純孝、岑成德、謝禮珊等：《服務性企業整體質是管理》，中山大學出版社，2001年版。

3.林美珍、鄭向敏：《飯店服務創新五大保障》，載《飯店現代化》，2004年第1期。

4.Amabile,TeresaM.,Regina Conti,Heather Coon,Jeffrey Lazenby,and MichaelHerron.Assessing the Work Environment for Creativity[J].The Academy of Management Journal,1996,39(5):1154-1184.

5.Dougherty, Deborah, and Trudy Heller.The Illegitimacy of Successful Product Innovation in Established Firms [J].Organization Science,1994,5(2):200-218.

6.Kanter.Rosabeth Moss.When a Thousand Flowers Boom:Structural,Collective,and SocialConditionsfor Innovation in Organizations[A].In:Staw,Barry M.,and L.L.Cummings.eds.,Research in Organizational Behavior[C].V.10 1988,Greenwich,CT:JAI Press,169-211.

7.Ashforth,Blake E.The Experience of Powerlessness in Organizations.Organizational Behavior and Human Decision Processes,1989,4(3):207-242.

8.Nonaka,Ikujiro.A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation[J].Organization Science,1994,5(1):14-37.

9.Amabile,Teresa M.Motivational Synergy:Toward New Conceptualizations of Intrinsic and Extrinsic Motivation in Work Place[J].Human Resource Management Review,1993(3):185-201.