績效獎金的粘性及其應對——以J工業公司為例

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現代公司治理的重要特征是兩權分離以及伴之而來的委托代理關系，這要求對經理人員進行有效激勵從而最大化地為股東創造價值。經理人的薪酬問題是企業激勵的核心問題，而設計合理的薪酬激勵機制，使經理人既有壓力，更有動力，是困擾企業所有者的一大難題。國外學者的研究發現，企業高管的薪酬存在粘性的特征，即高管薪酬在業績上升時的邊際增加量大于業績下降時的邊際減少量，例如學者研究發現美國上市公司CEO在業績增長時獲得了額外的獎金，業績下降時卻沒有絲毫的懲罰，這種“易升難降”的薪酬特征被稱為薪酬的粘性（Wage Stickiness）。國內學者的研究也發現高管薪酬的業績敏感性存在不對稱的特征，業績上升時薪酬的增加幅度顯著高于業績下降時薪酬的減少幅度，即存在國外資本市場所發現的粘性特征；而公司普通員工的薪酬是否存在粘性并沒有穩定的一致結論。

績效考核是薪酬激勵機制的重要內容，績效獎金則是薪酬的重要組成部分。那么經理人的績效考核獎金是否也存在“粘性”特征呢？作為J工業公司的管理咨詢顧問，我們在咨詢輔導中發現，從2007年至2009年該公司對于職業經理人的績效考核中確實存在這種特征。這種績效考核獎金的“粘性”特征具體表現為：“易升難降”、“易獎難罰”。我們近幾年的研究還發現，J工業公司并非是特例。績效獎金的粘性在許多企業都是普遍的現象，對此深入研究具有重要的意義。

一、績效獎金粘性的表現

1.J工業公司績效考核的背景

J工業公司是一家民營企業，成立于20世紀八十年代末，主要生產汽車零部件，迄今已有二十多年的歷史。進入21世紀以來公司發展迅速，成為國內主要汽車廠商的配套廠商。公司創始人一直擔任公司董事長，十分注重吸引專業人才，相繼從大型國企、外資企業等多家行業內企業挖來技術和管理人才。2005年后，隨著新廠的投產，從行業內一家知名日資企業高薪挖來一批管理團隊，并聘請其中兩位主管分別擔任兩個分廠的總經理。

專業管理人才的引進使J公司的發展如虎添翼，公司內部生產運作完全放手給職業經理人團隊，董事長專注于市場開拓，公司產能迅速擴張。為了更好地激勵經理人，從2007開始，公司開始試著推行績效考核。從2007年到2009年，連續三年都以上一年的經營數據為基礎，預測本年的產值和相應的利潤水平，并分解到每一個月，以此作為經理人的考核指標。績效考核的順利推進，對于經理人有比較明顯的激勵作用，但也存在不少問題，其中之一就是績效獎金的粘性。

2.績效考核獎金的粘性

表1是2007年至2009年J公司對于主要主管干部的績效考核框架。

表1 J工業公司的績效考核形式

從表1可見，J工業公司的績效考核指標是以利潤指標為主，而對于配套型制造企業而言，產值是利潤的保障前提。J公司績效考核的粘性表現在以下兩個方面：

首先是績效獎金與業績敏感性的非對稱性。表1表明2008年的業績目標較2007年提升20%，而績效獎金額度則提升了40%；盡管從2009年與2008年比較來看，績效目標提升20%，而績效獎金提升還不到10%，但需要特別說明的是，2008年由于整體市場環境的原因，J公司并沒有達成預定業績目標，實際業績僅與2007年持平，因此把2009年與2007年比較來看，業績目標提升了20%，而績效獎金提高卻高達50%。

其次是“獎易罰難”。從表1可以看到，從2007年到2009年，除了績效獎金大幅提高外，考核對象和獎金發放形式也有變化。2007年由于市場開拓順利，在J公司全體員工的努力，順利達成公司年初定下的產值和利潤指標，除了2個月績效獎金略少以外，其余月份均拿到15萬元獎金，年終更有超額結算獎金。在達成公司目標的同時充分調動了員工的積極性，可謂皆大歡喜。因此，2008年，原來沒有參與績效考核的班組長等二職等崗位員工也強烈要求參與公司的績效考核。不料事與愿違，2008年初由于市場的不景氣，第1季度公司根本無法達成預測目標。而在公司績效考核的具體方案中明確規定，如果實際業績與考核目標差距較大，也要相應處罰考核對象。原則上是“獎二罰一”，假設超過業績目標20%是獎勵100元，那么未達到業績目標的80%則要罰款50元，以免在業績未達成進行處罰，過于挫傷員工積極性。盡管如此，在2008年1月當業績目標未達成時，依然面臨“罰不下去”的問題，尤其是公司基層主管 （二職等崗位員工）有較大意見。因此，將獎金發放形式改為季度發放，以使季度內績效獎金可以盈虧調節，平衡發放。意識到績效考核也有風險后，從2009年開始，基層主管（二職等崗位）不愿意參與公司級的績效考核。

二、績效獎金粘性的后果

1.績效考核的談判博弈化

績效獎金粘性的一個主要后果就是績效考核的談判博弈化。由于績效獎金的“易升難降”、“易獎難罰”，每輪績效考核容易變成經理人與企業所有者的談判博弈，在J工業公司正是如此。2008年由于市場情況波動較大以及產品結構的調整，每月產值與利潤指標達成與預測指標有較大出入。尤其是2008年上半年，利潤指標很難達成，如堅持原考核方案，幾乎每月都得罰款。因而兩分公司（生產廠）的總經理便在每次的月度考核會上都向董事長提出要降低考核標準。最終2008年下半年對績效考核方案做了較大調整，降低了考核指標，而每個季度還要對績效考核指標進行微調。從而，J公司的績效考核很大程度上變成了職業經理人與企業所有者的談判博弈。

2.管理責任的無法落實

績效獎金粘性的另一個后果就是管理責任的無法落實。合理有效的績效考核應該是既有正激勵，又有負激勵，前者給予動力，后者則給予適當的壓力，這兩面缺一不可。在公司績效改善時，經理人自可居功；而在績效不好時，經理人也理應負責。這正是現代企業治理的信托精神。而由于績效獎金的粘性，績效考核在一定程度上變成管理者壕溝（Management Entrenchment）的一種工具，無法真正落實管理責任，起到績效考核的應有作用。以J工業公司而言，當績效指標達成時，職業經理人便認為理應多拿獎金；而當績效指標未達成時，經理人卻以外部市場因素不可控作為卸責理由。

三、績效獎金粘性的應對

1.依據管理責任制定考核指標

要克服和避免績效獎金粘性的弊端，首要的就是要明確管理責任。只有清晰地界定和明確經理人的責任，并依據其管理責任明確KPI（關鍵績效指標）才能做到獎時有理有據、罰時心服口服。以J工業公司為例，兩個工廠的職業經理團隊的最主要管理責任是生產運作，而市場開拓運作則很大程度上則由董事長負責。因此，職業經理團隊的直接責任應是對生產運作的關鍵指標負責。這些指標包括產量品質、成本、交期、安全、士氣等，其中品質控制、成本控制和交期達成這三項指標應是生產運作的核心指標。而J工業公司2007年至2009年對于經理人考核的最主要指標卻是利潤指標。利潤指標受制因素更多，相對于前面提及的生產指標而言更為不可控。如果據此考核，固然能使經理人利益與公司利益完全捆綁，但也極易成為經理人貪功或卸責的理由，從而造成績效獎金的粘性。因此，應當根據管理責任制定可控制、可衡量、經過努力可達成的績效考核指標。

2.建立長效激勵機制

績效獎金粘性的一個重要原因是績效考核的短期功利化。因為過于關注短期利益的兌現，使得績效考核容易淪為一次次的談判博弈。 因此，必須建立長效的績效激勵機制，使經理人與公司在更長的周期內能夠一致。一方面，績效指標的設定要考慮中長期指標，尤其是對于企業高管，更要關注長期指標；考核的周期要因不同層級的考核對象而異，對于中高層高管，要著重看一年甚至一年以上的績效，避免因為年內指標波動而頻繁調整考核方案。另一方面，在績效激勵上，要從中長期逐步建立以“股權”或者“期權”等形式對職業經理人進行激勵的機制，促使職業經理人在實現資本所有者利益最大化的同時實現自身利益最大化；同時資本所有者也能夠在實現企業利益最大化中保證自身利益最大化。

3.加強績效溝通

績效溝通是克服績效獎金粘性，保證績效管理目標實現的重要條件。在一定程度上,績效管理就是管理者與員工就績效目標的設定及實現而持續不斷地進行雙向溝通的過程。對于職業經理人的績效管理也是如此，企業所有者應當同經理人進行持續、及時、有效的績效溝通，要明確管理者與企業共榮共生的關系。一方面對于績效指標進行反復的溝通確認，達成完全的共識。另一方面，要明確績效獎金是對于管理者績效的激勵，并不是簡單的附加工資，讓經理人明確績效考核的實質是有一定風險的績效契約，需要確實努力才能達成。在進行績效評估時，要遵照既定方案，維護其嚴肅性，不能隨意變更調整考核條款。

4.完善企業文化建設

績效導向的企業文化建設是有效績效管理的內在驅動機制，也是克服績效獎金粘性的根本利器。通過建立績效導向的企業文化，形成以提高績效為基礎的核心價值觀，使企業主管和員工從心底認同與企業共榮共生、同擔風險，從內心深處接受工作的挑戰，從而正確認識績效獎金的激勵作用。

綜上所述，企業在績效管理中往往存在績效獎金"粘性"的特征，即獎金"易升難降"、"易獎難罰"。績效獎金的粘性會造成績效考核的談判博弈化以及管理責任的無法落實，從而無法有效達成績效激勵的目標。要克服績效獎金粘性帶來的弊端，必須依據管理責任制定考核指標，建立長效激勵機制，同時還要完善績效溝通，而最根本的保障還在于績效導向的企業文化建設，使經理人與企業確實建立共榮共生共贏的關系。

1.方軍雄：《我國上市公司高管的薪酬存在粘性嗎?》，載《經濟研究》，2009年第3期。

2.張傳洲：《山西票號對我國家族企業引進職業經理人的啟示》，載《中國人力資源開發》，2007年第6期。

3.王建軍:《績效考核管理中的溝通問題研究》，載《中國人力資源開發》，2007年第12期。