電力客戶業擴項目管理組織形式的選擇

吳 虹

（常州供電公司，江蘇 常州 213003）

電力業擴是電力營銷業務最主要的內容，是供電企業涉及部門最多、流程最為復雜的工程，是直接反映、確定供電企業社會形象和經濟效益的關鍵指標，如何高效、專業、經濟地服務于業擴客戶是供電企業長期探索和改革的重點工作。若以項目管理理論分析，業擴項目組織形式單一和不適是重要的問題之一。

1 業擴管理組織形式存在的問題

供電企業是一個職能部室式的組織機構，對于每一個業擴項目，其項目組織同樣屬于層次化的職能式組織結構，項目小組成員由所涉及營銷、生產運行、工程管理部門的職能管理或技術人員組成，其工作特性基本保留職能式組織機構的特點。這種組織形式極有利于企業資源的充分利用、降低成本，有利于專業技術人員水平提升，但缺點是協調難度大，項目沒有明確的責任人，項目小組成員將首先對所在部門負責而非對所服務的項目負責，一旦出現問題容易產生責任推諉、對客戶需求變化反應慢等現象。

盡管各供電企業都在努力推廣營銷客戶經理負責制，由客戶經理負責全過程監控，實現“一口對外，內轉外不轉”的服務目標，但在基于職能式的項目組織形式下，在只明確責任或要求而未賦予其相應權益的模式下，客戶經理的角色嚴格地說是供電企業與用電客戶的中間人。當遇到需求易變或技術需求較高的客戶業擴工程，采用單一的組織模式難以滿足客戶需求。

2 客戶需求分析

根據其自身的用電性質和特點，業擴客戶的需求存在很大差異，供電公司應分析并依據需求的差別，對業擴客戶實施較為準確和細致的分類，引入項目管理，選擇并調整合適的項目組織形式，強化項目經理的概念，在實現流程可視化、管理項目化的基礎上最終提高業擴工程的管理和服務水平。

當然，由于供電企業垂直化的職能結構并未打破，營銷業務引入項目管理，在組織結構、流程優化等方面必須考慮電力企業的特殊性。

采樣2010年接電新裝或增容高壓客戶共計1544戶進行簡要分析。一年以260個工作日計算，平均每個工作日送電約6個，接入電網增量為210.2118萬kVA。表1是以申請容量為依據，各容量樣客戶數和增量累積分布情況。

綜合考慮業擴過程涉及部門人員的多少及項目規模、難易程度等因素,簡單將業擴分為3類。

（1）500 kVA及以下客戶數量較多，占總量的近80%，但電網接入容量卻不到20%，尤其集中于100～315 kVA之間。以現有電網設計和運行水平，接入方案通常以就近供電線路直接接入為主，全過程涉及部門和人員相對少,審批手續簡單。受電方案方面，根據《電力用戶業擴工程技術規范》，單臺主變可采用高供低計，一次接線方式和保護配置較為簡單，整體變電所規模小，業擴新裝增容電源投資相對少，建設周期短，而客戶希望業務手續簡單，接電全周期短，確保其投資產出立桿見影。此部分項目是占用供電企業業擴相關人員資源并影響整體服務評價的主導部分。

表1 2010年接電客戶數量和容量分布圖

（2）容量在10000 kVA及以上大客戶數不到1%，但電網接入容量超過55%。根據《電力用戶業擴工程技術規范》，此類客戶按現有規定，宜采用35 kV及以上電壓供電。為確保經濟性，客戶可進行接入系統設計以確定電壓等級。其業擴過程涉及部門和人員較對多，重要環節審批手續較為復雜，如：220 kV及上客戶供電方案環節可能需經縣、地市至省公司3級的檢查或審批，涉及規劃、運行、調度和營銷部門。而受電工程方面，此類項目往往設總降變和若干分變，整體變電所規模大，變電所一次接線和保護配置相對復雜，業擴初期投資大,建設周期長,通常采用分期建設，最關鍵的是，其用電需求易受到經濟或政策等因素影響，客戶更希望制訂合理、經濟的前期方案，便于后期發展，同時在工程實施過程中，希望得到供電企業的快速響應和技術支持。此部分項目是影響電網規劃和運行并需要供電企業提供更多專業技術協助的主導部分。

（3）容量500 kVA以上至10000 kVA（不含）的客戶數量與其增加容量的份額基本對應，通常以10（20）kV電源供電，在現行的業擴收費政策和技術執行標準下，這部分業擴接入方案與其所在地點電源布點疏密和可開放水平緊密相關，通常需要承擔新出線路或改造現有線路后供電。其受電方案通常為高供高計方式，一次接線和保護配置的復雜程度與其裝接容量和行業分類、規劃用地大小相關性較強。

3 組織形式的選擇

項目組織是為完成項目而建立的組織，是實現項目計劃、完成項目目標的基礎條件，項目組織形式本身，各自有其使用范圍、使用條件和特點,不存在惟一的適用于所有項目或所有情況的最好形式，選擇時必須考慮項目自身的情況。

3.1 各類組織形式分析

（1）職能式。目前供電企業項目管理基本屬于職能式，沒有專職的項目經理，采用這種形式有利于靈活分配資源、降低成本，有利于人員技術水平的提升，有利于整體協調運作。

但正如前文所分析的，當這種組織形式用于客戶普通業擴，可能引發的問題在于小組成員會將部門的利益置于項目目標之上，因為職能部門有自己的日常工作,項目及客戶的利益得不到優先考慮。比如：參與供電方案查勘、確定接入方案的配電部門往往同時承擔公司內部電網規劃和配網改造項目的儲備工作,當涉及內部任務和客戶業擴共同需要占用部門人力和物質資源時，部門任務可能被優先考慮。各部門的職能經理是項目該環節的主要決策人或確定人，而作為業務環節主要服務的營銷部門的客戶經理只能起到了解協調作用，沒有足夠的權力控制或督促項目的進展，項目協調比較困難，出現問題難以確定責任人。

（2）項目式。與職能式相對應的是項目式組織形式，是將項目從公司組織中分離出來，建立以項目經理為首的獨立自控制單元，有自己的技術人員和管理人員，當然其內部結構仍然是功能化的。與職能式不同，項目經理在項目實施方面被賦予相當大的權力，并且可以調動整個組織內部或外部的資源，項目小組在項目實施過程中均處于項目經理直接掌握下。

盡管有如此多的優點，但將這個結構運用于供電企業客戶業擴流程時，由于與企業自身職能管理組織結構的極大沖突而出現“水土不服”，最為典型有兩大不利：首先部分大容量或重要等級較高的業擴項目，其供電方案與現有電網結構、近遠期規劃密切相關且具有高技術特征，而相關職能部門對于不屬于本部門的項目成員將不直接開放資料或不與支撐，而向專業性強的職能部門調用較深造詣的專業技術人員阻力較多；其次，正如前文所分析，每年平均每個工作日送電約6個客戶，實際受理客戶申請或咨詢數量更多。在這種多個項目并存的情況下，如每個項目擁有獨立的組織或者按某種規則若干個項目擁有一套獨立的組織，將造成人員、設施等資源的重復配置。

（3）矩陣式。將項目作為某個職能部門的一部分顯得太勉強，而將項目作為一個獨立的單元又太昂貴時，則采取矩陣式組織，項目經理可以從相應的職能部門臨時抽調所需要的資源，其優點是有專門的人即項目經理負責管理整個項目，可以分享各個部門的技術或人力資源。這種組織結構是介于職能式和項目式之間的一種結構形式，以其偏向的不同又分為3種形式：①與職能式組織類似的弱矩陣形式。項目經理和項目組成員不是從職能部門直接調派過來，而是利用他們所在職能部門為項目提供服務，資源由相應職能部門提供，沒有全職的項目經理，職能特性較強；②與項目式類似的強矩陣形式，資源由職能部室所有和控制，組成臨時性項目團隊，有全職的項目經理，直接向分管領導或總經理負責；③在以上這兩者之間是平衡矩陣形式。這種組織形式最主要的問題在于職能組織與項目組織間平衡問題，處理不善時，會削弱雙方工作效率。表2是從項目經理和資源配置角度列出各類組織形式的差別。

表2 各類組織形式下項目經理和資源配置的差別

3.2 矩陣式組織結構的選擇

鑒于供電企業整體職能化管理格局以及現有業擴數量、規模，建議引入矩陣式組織結構以滿足優質服務與內部運作，但對于不同類型的業擴項目可以引入不同矩陣項目組織形式，以更好的實現項目目標。表3是3種矩陣式適用項目的部分特征。

（1）根據前文對高壓業擴特點和需求的分析，對于業擴數量多而技術含量較少、重要性相對低的項目可采用偏職能形式的弱矩陣組織形式或平衡式的組織形式，由營銷部門的客戶經理作為項目聯系人或專職項目經理。但為避免此類形式存在兩頭管理的缺陷，減少項目目標與職能部門利益的沖突，供電企業必須重視2件事：一是為業擴過程各項工作制訂技術標準或處理原則，使業擴全過程在標準化的層面上操作，明確分級審批制度，以降低各環節決策或實施的復雜程度，有效降低項目對內部職能部門決策層的依賴程度；二是為業擴過程各環節工作制定完成時限和考核制度，以協助項目聯系人或項目經理工作，確保項目按預定目標完成。

（2）對于數量少且需更多技術支撐的大容量或重要級別較高的業擴工程則可采取偏項目式的強矩陣式。這類形式下，專職的項目經理直接向高層領導或分管領導負責，全面負責整體業務進程，及時與客戶建立溝通，并對其需求提供快速響應。但在企業職能機構下，為確保偏項目式的組織形式運轉正常，供電企業同樣需關注2件事：一是專職項目經理的權責。項目經理的責任是全過程管理和協調,必須賦予一定范圍內對項目目標或計劃的變更權力。在整體過程中，如遇客戶需求變化時，項目經理將信息告知項目小組相關人員，商議溝通后給出調整方案并督促實施。對于超越項目經理權限的問題，則確保有與高層領導溝通反映的正式渠道，明示利弊以取得協助。此外可賦予其對項目團隊成員的選擇、考核評價的權力；二是項目經理的選擇。在這種偏項目式的組織形式中，具備良好的道德素質、健康的身體素質、較為全面的技術理論知識、系統思維和管理能力、創新意識以及項目管理經驗等綜合素質者方能勝任項目經理的角色。

表3 3種矩陣式適用的項目部分特征

4 結束語

在電力體制改革進程下，供電企業進行有效需求細分，引入客戶為中心的項目管理，實現供需雙贏，已成為供電企業的經營與服務目標，而選擇合適項目組織形式對于項目能否取得成功具有直接的影響，是引入項目管理的首要部分，對此，應進一步加強研究和分析，開展探索性嘗試，以適應客戶、政府對供電服務不斷提升的要求。

［1］DB 32/T 1088—2007，電力用戶業擴工程技術規范[S].

［2］DGJ 32/J 14—2005，35 kV及以下客戶端變電所建設標準[S].

［3］白思俊.現代項目管理概論[M].北京：電子工業出版社，2006.

［4］肖鵬.重建業務流程：以客戶需求為導向[J].中國電力企業管理，2008（5）：23-27.