奧康的兩次成功“去家族化”

靖東/文

和眾多民營企業一樣，家族成員在奧康起步階段扮演著非常重要角色。然而在完成最初的創業并進入擴張階段后，家族企業往往會在經營和治理方面遇到一些特殊挑戰。有許多因素可導致家族企業走向沒落，比如家族內部發生利益沖突、裙帶關系導致管理不善以及因權力繼承問題而引起內訌等。

如何保持家族對企業的控制或影響，同時又能吸收新鮮血液并滿足企業進一步發展的需求，是每個家族企業在發展過程中必須權衡解決的一個問題。二十余年時間對一個期盼基業長青的企業而言，并不算長。在這段時間，奧康從3萬元、七八個工人起家，發展成為中國領先的皮鞋品牌企業之一，2010年“奧康”品牌價值達80.02億元。對這一跳躍式的發展歷程，奧康董事長王振滔認為，奧康的這二十幾年發展史，是企業內部管理不斷突破、不斷創新的20年，是一種由家庭式管理向現代企業管理、國際化管理轉變的20年。

“生吃”宴和“杯酒釋兵權”

十年前，在溫州的人人國際酒店的餐廳，王振滔大擺宴席，召集了和奧康有關系的所有親戚在這里吃飯，上的菜很特別，更讓人想不到的是，他在這里上演了一幕現代版的“杯酒釋兵權”。

大家開始有說有笑，但吃著吃著卻感覺有點異常。象撥蚌、三文魚、龍蝦……一道道的菜都是生吃的。有人心里打起了鼓，老總有什么特別的用意？終于，最后一道，也是唯一的一道“熱菜”上來了，竟然是饅頭，眾人臉上再也沒有了絲毫的笑意。

老總請客為什么是這樣的菜？在場的親戚們開始心里打鼓了！七上八下地吃完了飯。宴席之后，眾人又被王振滔請到了一個會議室。

王振滔說：“為什么今天吃這么多生的呢？因為我很生氣。”隨后，王振滔講起了一件件因為親戚之間互相遷就而損害企業利益的事，參加宴席的親戚們如坐針氈。

最后，王振滔堅定地表示，以后只要和鞋相關的東西大家都不要做了，做其他的，我可以幫助。

這時，大家終于明白過來，原來王振滔是在上演一幕現代版的“杯酒釋兵權”。

王振滔回憶道：“我當時就說，毫無疑問，走過的歷程當中也發現很多親戚不利于我們企業發展的，影響了我們這個品牌、影響了質量。再這樣下去的話，幾年以后也許這個品牌就沒了，可能就不發展了，對我來講是極大的痛苦。所以在這次會議當中，我就跟他們說，以后只要跟鞋有關系的東西，我們這個企業親戚這塊就不要介入。除了鞋之外的，其他方面我都可以幫助你。”

誠然，家族成員在奧康起步階段扮演著非常重要角色，然而隨著規模不斷擴大，家庭式管理的弊端就顯現出來了：如若繼續遷就則會影響奧康的發展，但如果“大義滅親”就是“過河拆橋”，不講一點親情了。因此，王振滔選擇了折中的辦法，親戚們不要再做和鞋相關的東西，但做其他的可以幫助。

在彼時很長一段時間里，王振滔都陷于調停家族成員糾紛的瑣事當中，成了不折不扣的“消防員”，根本無暇顧及其他。

“我經營這個企業到底是為了什么？不就是想讓家里人都過上好日子嗎？可是現在生活好了，一家人卻吵吵鬧鬧，那我辛辛苦苦做這個企業，又有什么意義呢？”當時陷入極度矛盾的王振滔時常這樣問自己。

就在他猶豫不決時，一件令溫州業界震驚的事情發生了。這件事也深深地震動了王振滔。

當時溫州一家知名的制鞋企業突然倒閉了，而它曾經是溫州最大的制鞋企業。企業倒閉兩年前，王振滔還和那家企業老總討論過家族企業的問題，因為他是董事長，兒子是總經理，女婿是副總經理，夫人是財務經理，在聊到如何處理企業中家族矛盾時，那位老總當時哈哈一笑，“大家都是一家人，難道還真打起來不成？”但事情卻最終向最壞的方向發展：最后兒子和女婿誰也不服誰，真的打了起來，管理混亂得一塌糊涂，企業于是迅速走向了衰敗。

而直接導致王振滔下定決心，沖破巨大阻力，在企業內部大刀闊斧改革，破除家族企業的管理弊端導火索，則是一次退貨事件：2000年的一天，王振滔的三舅突然來到他的辦公室，由于印刷質量不符合標準，王振滔堅決要把外甥送來的價值百萬的皮鞋包裝盒退回。三舅則是來求情的，他覺得：“都是自己人，何必這么較真？只要鞋的質量好就可以了，包裝盒并不是太重要。”王振滔對此則不以為然：“質量好當然也包括包裝盒的質量，消費者買回去就知道了。”兩人發生了激烈的爭吵，說服不了王振滔，舅舅又找到王振滔的母親求情，但母親卻堅決站在兒子這一邊。最終的結果是，包裝盒退掉了，錢也付了，舅舅家的孩子退出了奧康供貨商的隊伍。

這件事后，王振滔開始檢查企業里一些和親戚有關的部門，結果讓他大吃一驚：所有重要和關鍵的供貨，例如皮料、鞋底、包裝盒等都是由親戚們在做，由于有這層關系，讓外來的員工無法嚴格管理，以次充好時有發生。這就出現了后來被業界傳為美談的“生吃”宴和“杯酒釋兵權”。

在“生吃宴”之后，除去一個外甥因為擅長研發而留在了研發中心，王振滔的所有親戚都退出了奧康，從經營者變成單純的股東，股東所有權與企業經營管理權相分離，血緣關系不再阻礙企業發展，為奧康進一步擴大發展奠定了堅實基礎。公司需要的原料，從此也不再采取供貨的方式，而是采用招標。

如今，奧康幾乎所有中高層都是外來的和尚，并且形成了一種用人標準：用最能干的而不是最親的。

黃金搭檔分手“去家族化”

實際上，在奧康的歷史上，王振滔上述“去家族化”的做法已經是第二次了，第一次發生在十七年前，主角是王振滔和一個叫錢金波的人，而錢金波是他的妻舅，又是他的合伙人。王振滔和錢金波并不是一般的關系，兩人是師兄弟，是朋友還是親戚。這其實是溫州，或者說江浙一帶最為典型的家族企業的雛形！

時間的指針回撥到1983年，剛滿17歲的王振滔去武漢打工，做起了木匠。除了堂舅，和他同行的另外一個人就是錢金波。由于錢金波已經在武漢待過一年，因此成了他的師兄。兩人年齡相仿，很快成為了要好的朋友。

1985年，王振滔放棄了木匠生涯，開始在湖北鄂州開店賣鞋，錢金波成為了他的第一個合伙人。此前，錢金波的外甥女嫁給了王振滔。錢金波成為了王振滔的妻舅，可謂是親上加親。

1989年，兩人共同創辦了一家名為永嘉奧林的鞋廠。當時正值漢城奧運會舉辦期間，廠名“奧林”取意于“奧林匹克”。這是一個典型的“家庭作坊式”企業，其全部家當是：一臺制鞋機、三萬元注冊資金和幾個制鞋工人。

1989年，奧林鞋廠的年產值只有10萬元。1991年，奧林鞋廠進行了股份制改造，開始了第一次規模化的生產擴建，當年產值即突破100萬元。

1992年，奧林鞋廠又新建了2幢廠房，投入160多萬元購置機器設備，并新招聘300多名員工，當年的產值達到1280萬元。

1993年，奧林鞋廠與外商合資組建了“奧康鞋業有限公司”。

奧康在短短幾年間快速積累了資金與制鞋經驗，也擺脫了家庭作坊式的生產方式，成為國內較早從規模化角度參與競爭的制鞋企業。可以說，此時的奧康已經發展成為在溫州小有名氣的企業，王振滔、錢金波兩個人更是成為了很多溫州企業家羨慕的對象。這兩個人既是伙伴又是親戚，一個主外、一個主內，儼然一對令人羨慕的“黃金搭檔”。

但家族化的弊端還是漸漸凸顯出來：那時，在奧康會看到一個奇怪的現象，每到吃飯時，偌大的公司餐廳，竟被人為地分為了兩個界限分明的區域。一邊是王、錢兩家的親戚，另一邊是公司的外來員工。

“我跟親戚們坐在一桌吃飯，下面的人就會覺得，我跟你吃飯就會檔次高一點，員工就不一樣。員工想，你們是自己人，親戚當中還有親戚，親戚有先后的，自然而然就形成一些矛盾，從原來小矛盾就變成大矛盾。我有時候處理的不是管理上的事情，而是內部的事情。”回憶起當時的情形，王振滔如是說。

親戚之間的矛盾越來越大，而且親戚又分為王家的和錢家的、早來的和晚來的、關系近和關系遠的，眾多的親戚形成了各種各樣的“幫派”，嚴重影響了公司的運營。王振滔表示：“這個時候確實很痛苦，因為什么？到這個矛盾最后越結越大，鬧得大家都矛盾了，而不是親戚這種關系了，而且形成一種幫派了。親戚當中的矛盾就變成了不是一般企業矛盾了。” 這期間，為處理企業內部王家人與錢家人之間發生的矛盾，王振滔和錢金波都已經焦頭爛額。

這一天，在辦公室里，王振滔和錢金波面對面，相對無言，已經對這些矛盾產生厭倦的王振滔忍不住發出了一聲嘆息。已經對這些矛盾產生厭倦的王振滔表示“不想做了”，錢金波也立即表示自己不做了，企業交給王振滔。“我們兩個當時很客氣，覺得確實很為難。后來大家想想，既然這樣，大家分開，一分為二。當時分開大家都是不愿意的，雖然嘴上這么說的，其實心里是不愿意的。”王振滔回憶說。

讓王振滔沒有想到的是，分家的念頭一出，雙方的親戚們卻一片叫好！

這些親戚的想法很一致：分開豈不是很好，我也成為新企業的創始人了，再把企業做起來就行了。就這樣，王振滔和錢金波這對“黃金搭檔”分手了。王振滔保留了廠房、設備，以及“奧康”這個品牌，錢金波則帶走了一批資金。

由于缺少流動資金，再加上一批員工也隨之離開，奧康陷入了成立以來的第一次危機，在相當長的一段時間內，一直處于半做半停的狀態，直到1997年才擺脫了困境。1997年，王振滔聘請了職業經理人來管理企業，奧康開始向現代企業制度企業轉型。1998年之后，奧康又進入了一個快速發展的時期，在溫州制鞋行業逐漸成為了老大。

“應該說我們創業的時候，如果沒有這么多家族一起做的話，可能就沒有今天。我認為任何一個家族都是有利的，為什么？時間成本比較省，你在吃飯的時候可以做一些決策、交流。大家從信任角度來講就沒有隔閡，肯定會你信任我、我信任你。所以我認為溫州現在經濟發展離不開原來的家族式的管理。”談及家族對于企業在創立發展初期所到起的作用，王振滔頗為肯定。

王振滔對錢金波至今仍然充滿了感激之情：“對于分手，我們兩個是不高興的，因為兩個人的感情，從師兄、朋友、親戚，沒有什么話不說的。另外一個，我們兩個搭配，現在回憶起來，包括現在很多人說，也是史無前有的，我們兩個人沒有產生任何的矛盾、任何的隔閡，我們兩個從師兄到現在沒有紅過一次臉。”有意思的是，分手后，王振滔再也沒有和錢金波合作過。但兩人都分別開辟了一片天地，王振滔領導奧康成為了中國的鞋王，錢金波則創辦了“紅蜻蜓”，成為了和王振滔并肩的鞋業巨頭。

通過兩次“去家族化”成功掙脫了家族管理的樊籠，但奧康的現代經營之路仍非一帆風順。“雖然突破了血緣障礙，但2001年時公司員工80%還是溫州本地人，上班都說溫州話，8點上班9點半到，上班時睡覺等現象很正常。如今公司管理人員90%是從外地招聘的，在公司，如果北大、清華、浙大等名校畢業生與你擦肩而過已不足為奇。”曾任職奧康人力資源中心總監江興華如是說。

為了吸引更多的優秀人才來到企業，并真正實現知人善任、占領人才戰略的高地。奧康投入1000萬、籌備了兩年時間，終于于2007年1月正式成立了奧康大學——旨在提高員工素質，并為員工提供上升的通道。據悉，這也是目前中國制鞋行業唯一的企業大學，包括張維迎、梁小民、于丹等在內的著名專家、學者相繼受邀走上了奧康大學講臺。

王振滔曾舉過一個關于血型的例子來形容家族企業的發展：如果家族里的人全部是A型血，那不管怎么繁殖都是A型血。只有從外面再找一個B型血，才能產生AB型血。王振滔說：“如果讓我重新開始做的話，我還是希望家族開始做。但是你要把它做強做大必須脫離家族，因為家族沒有這么多的能人，你的家族也沒有這樣很規范的治理，必須脫離家族后把外面的人融進去，你才有新的起點。不然的話永遠停留在原地，也許可能是做久，但做不大。”

“世界上唯一不變的就是變化，變革是奧康的唯一出路。管理創新永遠不會停止，奧康就是在這種‘破壞式變革’中不斷揚棄和調整，從而尋找到不同發展階段最適合自身發展的管理模式。”王振滔如是說。無論是在成熟市場還是在新興市場，大部分公司都是以家族企業的形式開始發展起來的。不知從何時起，“共苦”不“同甘”，竟成了家族企業無法避免的治理魔咒。而中國式的家族企業之爭開始遭遇了另一種新模式的出現