家族化：堅持還是及早放棄？

陳岳峰/文

作為創業版首批掛牌企業之一，探路者還沉浸在登陸資本市場的欣喜中時，就被迅速湮滅在輿論和投資者對其家族化質疑的口水中。

這個聽上去常讓人誤解為國外品牌的戶外用品連鎖品牌，在2009年10月30日上市后，家族化痕跡過重——這一本是多數民營企業“通病”的現象瞬間被“鎂光燈”聚焦并放大。

而如何實現從家族管理到現代管理的企業也成了連鎖業“探路者們”的新煩惱。對于外界蜂擁而出的過于“家族化”的批評，探路者董事長兼總經理盛發強只能是很無奈，他不停地對不同的媒體不斷解釋，說自己一直在“去家族化”。

同樣遭人“指責”的連鎖企業還有眾多：2009年6月30日上市的361度，2009年9月29日上市的匹克體育，2009年12月29日上市的譚木匠，2010年1月13日踏入資本市場的人人樂……毋庸置疑，隨著連鎖企業在資本市場的面孔逐漸增多，這一數字還會不斷攀升。

民營企業大多脫離不了家族化的影子，僅靠近20年時間如雨后春筍般冒出來的連鎖企業就更不會例外。莫非為了適應“公眾化”的管理要求，上市后就必須“去家族化”？而數量更為龐大的、尚未“公眾化”的連鎖企業，是應堅持家族化還是及早放棄？

家族化生存的必要

沒有外力介入，也不可能受到投資青睞——與其他行業一樣，連鎖行業的企業家，也僅僅是憑著敏銳的商業嗅覺和不怕苦、不怕累的拼勁開始創業生涯。

這就導致家族化無法避免。而探路者正是一個典型。

探路者起步初期就打上了醒目的“家族”印記：公司管理層中，董事長兼總經理盛發強與董事王靜為夫妻關系，董事兼常務副總經理蔣中富為王靜的姐夫，還有盛發強的外甥、外甥女以及王靜的姐姐等，這些當年的創業元老現在都成了股東。上市后，盛發強及其親屬合計持有探路者近3800萬股，持股比例超過50%，而且這些人大多都擔任要職。

盛發強毫不避諱也無法回避這個問題。當然，他的說法也很在理：這是一個創業企業很正常的發展過程，探路者起步時，只有兩排小平房，條件非常惡劣，每個人身兼數職，工資又很低，在當時的條件下，家族化生存是必要的，對企業發展的貢獻也很大，因此這些人成為股東并不意外。

這實在讓人不好指責。畢竟沒有哪個企業和企業家愿意對昔日“清貧時舉案齊眉”的共同創業者做出“富貴后盡數相忘”的事來。

而對于尚處于成長期的連鎖企業來說，從一個有明顯家族特征的企業到去家族化的公眾公司，這其中的艱難、辛酸和成敗，抑或是出于自身意愿還是被迫，也許只有企業家本人才能說得清。而從某種程度上說，家族化對企業來說也是必要的。目前已拓展至400余家專賣店的探路者如此，擁有5000多家專賣店的以籃球鞋著稱的體育連鎖品牌匹克也同樣如此。

與探路者不一樣，匹克已經家族化到了“第二代”。從父親許景南手中接過CEO的許志華對此依然認可，“家族企業很適合中國國情。”他說，起步階段的企業，使用親人成本低，信任成本也低。不過，他也不忘補充，隨著公司發展，家族內部就要調整，要有統一的價值觀，讓有能力的家族人員留下來，讓沒有能力的退出去。

曾積重難返的家族企業在許志華的帶領下被重新打造成了市值逼近百億港幣的超級公司。2001年，當他加入這家由父親締造的公司時，匹克正面臨著艱難時刻。從1997年到2001年，匹克的銷售額停滯在1億元上下，而市場和競爭對手都在急速成長。許志華重塑渠道，大規模地鋪設專賣店，并積極與風險投資合作。在失掉國內的CBA贊助后，他決定把視野轉向國際，贊助世界賽事，簽約的NBA球星能組成一支球隊上場。這一無奈下的選擇卻最終起到柳暗花明的效果，為匹克的擴張立下汗馬功勞。最近3年，匹克的增長速度都保持在80%以上，2009年銷售額30億元。2009年9月29日，匹克體育在香港港交所上市，許氏家族的財產不低于45億港元。

但遺憾的是，一項調查顯示，目前國內家族企業的“富二代”中，僅有約10%的子女具備能夠繼承父母的優良品質。這意味著，不是每個連鎖企業都能復制匹克的模式。

上海商學院教授周勇則表示，從總體來說，企業的發展方向應該逐漸去家族化，但其實國內外仍有不少發展得好的家族企業，國外有些家族企業甚至延續了幾十年、上百年。世界上最大的連鎖企業沃爾瑪仍是家族企業，盡管現在沃爾瑪家族與企業管理已并無太多交集。

而在原全國工商聯副主席、中國民（私）營經濟研究會會長保育鈞看來，企業能否成功持續發展，關鍵不在于是否是家族企業，而在于是家族管理。

誰在去家族化？

似乎是個“魔咒”，在企業發展到一定階段后，去家族化就會提上議事日程。而引進職業經理人顯得不可或缺。

探路者仍然在為去家族化“探路”。

盛發強稱，公司的管理層已經發生了很大的變化，經理層去家族化已經很明顯。他的依據是：探路者一直在優化團隊，從2004年就開始引入更多的職業經理人。如財務總監就是新加坡留學歸來的，也是注冊會計師，營銷副總是來自世界500強GE這樣公司的經理，董事會秘書曾在上市公司任職……

盛發強希望利用上市后放大的資源和平臺，引入更多的職業經理人。在諸多質疑聲面前，他顯然對改變公眾對探路者家族化的形象有些迫切。

慧聰國際董事局主席郭凡生曾指出，家族企業的最佳出路是社會化，即除了管理社會化，還應通過股權激勵計劃，讓員工享受分紅權和股權。然而，探路者雖表示公司每3年以現金方式累計分配的利潤不少于該3年實現的年均可分配利潤的30%，但尚未有股權激勵計劃。其要去除家族化的痕跡還有很長的路要走。

相較而言，起步更早的另一家連鎖服裝品牌報喜鳥在去家族化上更為成功。創始人吳志澤家族為了其創立的浙江納士制衣有限公司的長遠發展，決定舍棄家族模式。1996年3月，納士公司與浙江報喜鳥制衣有限公司、浙江奧斯特制衣有限公司合并，成立了報喜鳥集團。自此，報喜鳥遠離了家族式管理，倡導“移民文化”，大量引進職業經理人。2007年，報喜鳥50%以上的中高級管理人員和技術人員就已經實現從外引進，包括董事長、總經理在內的高管均為職業經理人。

報喜鳥于2007年8月16日在深交所上市，在這家擁有700多家連鎖專賣店的企業中，公司創始人與股東之間無任何親屬關系，且其直系親屬無一在公司擔任中層以上管理職務。這被業界和很多投資者認為是其未來發展前景巨大的主要原因之一。

報喜鳥還實施股票期權激勵計劃，向部分董事、高級管理人員和核心技術人員授予股票期權，激勵對象除董事長、總經理等外，還包括營銷、研發、生產、行政中心等和旗下寶鳥公司的關鍵崗位員工142人，深得中高層管理人員的擁戴。

而鞋類連鎖企業達芙妮的去家族化，則是外力與自身意愿的結合之舉。

2007年8月，一名叫張文儀（達芙妮創始人之一）的人以假土地買賣拉抬股票被臺灣警方逮捕并押回臺灣服刑，盡管被捕原因與企業毫無關聯，但這仍導致有近4000家門店的達芙妮股價暴跌，并數月持續低迷，業績也一度下滑。

這使得達芙妮決意去家族化，出讓14.5%的股權，最終引入美國私人股權投資公司德克薩斯太平洋集團(TPG)。TPG進入后，引入了自己組建的團隊，包括CFO、人力資源總監、運營總監等，跳出了家族式的管理模式，走制度化、專業化路線。目前，達芙妮在約4000家店中，絕大部分是直營店，擁有“達芙妮”和“鞋柜”這兩個品牌，達芙妮的長期目標是：每個品牌都要超過5000家店。去家族化的成功及管理上的升級讓其更具信心。

匹克CEO許志華也認為，對家族企業而言，管理要社會化，讓更多職業經理人進來，當然，家族人員也可以是職業經理人，不過要用同一個標準去要求。或者說用兩個標準也可以，那就是對家族成員用更嚴格的標準。目前，匹克也在陸續引進一些職業經理人，遍布研發、銷售、傳播崗位。“隨著企業的發展，我現在越來越多地做一些授權。”許志華表示，自己也在培養一些新人。

資本家族化的實踐

譚木匠上市后，創始人譚傳華夫婦持有67.88%股份，公眾人士持有25%，其余7.12%由譚堯、譚操及其他19位股東持有。361度公司上市后，包括總裁丁伍號在內的丁氏家族3人合計持有10.95億股，占股達54.75%。步步高王填夫婦持有上市公司53.67%股權。人人樂也一樣，其實際控制人為何金明、何浩、宋琦。其中何金明和何浩為父子關系，何金明和宋琦為夫妻關系。何氏家族3人持有人人樂100%股權。人人樂上市后，3個股東持有人人樂股份比例雖有所降低，但仍達75%，處于絕對控股地位。

在連鎖企業中，家族控股是普遍現象。然而，對于稀釋企業家族股份、淡化家族色彩，使之更加公眾化，這些連鎖企業并不反感，甚至在努力推進。步步高董事長王填就指出，在完成原始積累后，民營企業當務之急就是怎樣完成一個“家族企業”到“企業家族”的轉變，步步高現在正在努力。如采取整體引進外籍管理團隊全力負責主營業務，施行員工股權激勵等各種措施。

但讓他們擔憂的是，這些舉措是否會逐步喪失對企業的控制權——這是所有企業家難以接受的。

因此，匹克CEO許志華便主張“資本家族化”。

2007年，匹克出讓7.8%的股份，引入紅杉資本，開始股份制改造。隨后，優勢資本、上海昊嘉、聯想投資、建銀國際等資本陸續進入匹克。不過，多輪融資后，許氏家族仍占有絕對控股權。

目前，在匹克，許志華與其弟許志達分別持有匹克13%的股權。而他們的父親——匹克董事局主席許景南與夫人吳提高共持股35%。現在，許景南主要把控宏觀層面決策，執行為許氏兄弟：許志華負責市場、營銷，許志達負責生產、研發。

“資本家族化更適應中國市場，這種結構也被一些投資者看重。”許志華說，當時紅杉資本進入時也看好匹克的股本結構，這樣的股權分配更容易迅速判斷、快速決策，更適合瞬息萬變的中國市場，能更快地集中力量辦大事。中國的運動連鎖品牌，除了李寧，包括安踏、特步都是這種結構。

許志華的觀點是：企業上市后也應該有一個大股東。這樣，才有人為這個企業的未來負責。“除了匹克，我們沒有投資其他產業。所有人的精力都在公司上。”許志華稱，自己一個月僅休息兩三天，其父許景南更是“一年365天都在忙公司的事情”，這種敬業精神是職業經理人做不到的。

但是，無論是去家族化，還是資本家族化，有一個問題始終無法忽視：在亞洲尤其是中國，企業家知名度往往高過企業的知名度。西方的家族企業卻往往不同，KFC的老人頭至今還在招攬顧客，但有多少人知道誰是創業者？而且，在中國，當企業家紅得發紫的時候，企業也跟著輝煌，一旦企業當家人出了問題，企業也跟著出問題。

不過，黃光裕、張文中出事后，國美、物美等連鎖企業卻沒有出現“企業與當家人共榮共衰”的結局。周勇分析，是因為上市公司具有我補救、自動修復、自主營運的機制。但傳統的家族企業沒有這樣的機制，這是急需重視的。所以，問題的關鍵并不在于是不是家族企業，如果沒有建立相互制衡的現代管理體系，任何企業都會出現上述情況。

周勇認為，連鎖家族企業的成功發展需要具備兩個條件：一是家族中要有一個絕對權威的人；二是這個人要推動家族企業的現代化。也就是說，轉了一圈還是那句老話，對連鎖企業而言，沒有家族企業的現代化，就沒有家族企業的未來。

家族企業就是指資本或股份主要控制在一個家族手中，家族成員出任企業的主要領導職務的企業。美國學者克林·蓋克爾西認為，判斷某一企業是否是家族企業，不是看企業是否以家庭來命名，或者是否有好幾位親屬在企業的最高領導機構里，而是看是否有家庭擁有所有權，一般是誰擁有股票以及擁有多少。這一定義強調企業所有權的歸屬。學者孫治本將是否擁有企業的經營權看作家族企業的本質特征。他認為，家族企業以經營權為核心，當一個家族或數個具有緊密聯系的家族直接或間接掌握一個企業的經營權時，這個企業就是家族企業。