基于戰略平衡計分卡對企業績效評價體系的改進——以MT發電企業為例

杜衍姝

(內蒙古財經學院 職業學院，內蒙古 呼和浩特010051)

在平衡計分卡出現之前，企業一般以單一的財務指標來評價企業中員工的業績表現，評價內容一般為成本、收入、利潤等指標。而在當今企業逐漸以戰略管理為導向的發展形勢下，傳統的財務指標局限性越來越明顯，涉及到戰略的很多不可控因素需要一些非財務的指標來體現。因此，兼有財務指標和非財務指標的平衡計分卡應運而生。

本文以MT發電企業為例，在分析MT發電企業績效評價體系現狀的基礎上，采用平衡計分卡從四個方面出發，運用德爾菲法確定了四個方面的關鍵指標，并采用層次分析法確定了指標的權重，由此構建出了MT發電企業的績效評價新體系，并希望能為企業的績效評價提供一定的方法指導。

一、MT發電企業績效評價體系現狀

MT發電企業的公司領導和員工都已經意識到了績效考核的重要性，職工薪酬與所在單位的經營業績掛鉤在一定程度上激勵了員工的積極性。但考核指標長期保持不變，并且過于簡單，缺乏一定的合理性。具體存在以下幾點問題:

(一)績效考核指標設計不合理

MT發電企業采用目標責任制的績效考核體系，在一定程度上借鑒了平衡計分卡的基本思想，但考核指標設計過于簡單，沒有充分體現出平衡計分卡的四個方面，一些部門的考核指標僅反映了財務指標，沒有體現出非財務指標，也沒有體現出組織的戰略導向。同時，對于一些關鍵指標的確定缺乏合理性和科學性，沒有公開的依據和系統的程序，無法區分確定標準的影響因素中主觀與客觀的成分。

(二)績效考核僅僅被作為獎金分配的手段

MT發電企業內部沒有形成完整的績效考核制度。考核僅僅被作為獎金分配的手段，考核制度相當于獎金分配制度，員工只有在拿到獎金之后，才能根據獎金數額的變化判斷上級對自己本月工作的評價，如果沒有獎金或扣罰，員工則無從判斷自己的績效水平。績效考核作為人力資源管理系統中的關鍵環節，績效考核結果的應用絕不僅僅在于物質激勵，還應包括應用于職位的晉升、員工的培訓與發展、薪酬、職業生涯規劃等方面，這也是目前大部分企業普遍存在的問題之一。

(三)忽視員工的參與，缺乏溝通和反饋

MT發電企業的績效考核委員會是負責績效考核的領導機構，公司的績效考核全由績效考核委員會管理，缺乏與員工的互動和溝通，致使員工不知道考核指標是如何得出的，考核得分是如何計算出的，考核結果有什么用處等。至于自己在工作中存在哪些問題，這些問題又是什么原因造成的，應該如何改進等更無從知曉。

二、MT發電企業績效評價體系的構建

本文運用BSC(平衡計分卡)對公司的績效目標進行分解，從財務、安全、內部運營和學習與成長四個維度將績效目標分解為具體的目標和評價指標，從財務和非財務全面地評價組織的績效，以關鍵績效指標的思想來分解四個維度，并以層次分析法從每個維度分層次分解，結合電力公司的特點，設計指標體系。

鑒于MT發電企業是該地區的大型發電機構，并且在該地區有穩定的客戶來源，此外由于電力產品屬于標準化產品，所以從顧客角度看，顧客的利益變化較小，基本能保持較穩定的趨勢。因此，本文在采用平衡計分卡時去除顧客角度，引入安全角度，安全生產不僅是電力企業的生產前提，而且會影響到企業的經濟效益。

本文確定BSC的指標采用的是關鍵績效指標法(KPI)，KPI的制定要分層級制定，本文分為企業級KPI、部門級KPI、員工級KPI三個層級。企業級KPI是由組織的高層管理人員根據公司的發展戰略制定而形成的;部門級KPI來源于企業級KPI，是企業級KPI在部門的具體體現，但并非每個部門都有KPI;員工級KPI是根據部門級KPI做的進一步分解，但并非每個員工的崗位都有KPI。

(一)企業級關鍵績效指標的選擇和權重的確定

本文的評價指標包括3級12個指標，準則層由評價指標構成，即為BSC的4個維度，方案層根據該發電企業自身的情況確定，其中財務角度的贏利能力通過發電量、利潤收入和主營業務收入體現，成本控制通過發電燃料成本體現，資產管理通過資產負債率、資產增值保值率和凈資產收益率體現。

表1 MT發電企業績效評價層次分析結構模型

根據層次分析的原理和程序，讓公司的中高層管理者對4個維度及相應指標的重要性依據表2進行兩兩比較，然后根據比較結果以九分制對各個指標進行賦值。

表2 九分制標度表

1.構造第一層次的判斷矩陣

該發電企業的20多名中高層管理者對財務、安全、內部運營以及學習與成長4個維度的重要性比較賦值結果得出判斷矩陣如下:

計算判斷矩陣每一行的乘積，得到乘積向量

計算向量M的4次方根向量W(所求特征向量)

歸一化后為(0.5638，0.1178，0.2634，0.0550)

對權重作一致性檢驗，計算最大主特征根

由于m=4

引入判斷矩陣一致性指標C.I.，平均隨機一致性指標R.I.和一致性比率CR

所以判斷矩陣符合一致性要求，所求權重有效。財務、安全、內部經營、學習與成長的比重分別為0.5638、0.1178、0.2634、0.0550。

2.構造第二層次的判斷矩陣

方案層C的指標權重求法與以上同理，最后求

R.I.通過查表為0.90出財務角度的贏利能力、成本控制、資產管理的比重分別為0.6370、0.2583、0.1047，安全角度的安全隱患發現次數、安全事故發生次數的比重分別為0.75、0.25，內部經營角度的發電標煤耗、非停次數、廠用電率、煙塵、二氧化硫、氮氧化物廢水污染物等排放合格率的比重分別為0.0665、0.1181、0.5388、0.2766，學習與成長角度的全員崗位培訓率、培訓費用比率、課題完成率的比重分別為0.5731、0.2631、0.1638。

(二)部門級關鍵績效指標的選擇

在運用平衡計分卡確定了企業級KPI后，對于多數部門和員工來說，企業級KPI還只是一個戰略層次的目標，這就需要對企業級KPI進行細化分解，我們運用目標矩陣分解圖將指標分解到各職能部門。企業級KPI可以分為兩類:一類是可以由一個部門來承擔的KPI，比如資產增值保值率、安全隱患發現次數等，這些KPI可以根據部門職責直接分配到相關部門成為該部門的KPI;另一類是不能由一個部門來承擔的KPI，如發電標煤耗、廠用電率等，這些KPI必須分解后才可以被分配到相應部門成為部門級KPI。以下是MT發電企業的目標矩陣分解表。

表3 MT發電企業目標矩陣分解表

(三)員工級關鍵績效指標的選擇

企業級和部門級KPI確定以后，各部門根據企業級KPI、部門級KPI和職位說明書，將部門關鍵績效指標進一步細化、分解，形成個人KPI。構成員工崗位的關鍵績效指標主要有兩部分，一部分是由部門KPI的指標分解得來，一部分是由工作分析得出。關鍵績效指標的崗位只是組織全部崗位的一部分，并不是所有的崗位都有KPI。對于沒有KPI的崗位，可以根據職位說明書中的崗位職責制定員工一般性的績效指標。

崗位KPI是根據崗位層次，由企業級、部門級、員工級三個層面的KPI構成。一般情況下，總經理崗位的評價指標更多的是全局性的企業級KPI;部門負責人崗位的評價指標更多的是部分企業級KPI和部門級KPI的結合;員工崗位的評價指標更多的是部門級KPI和員工級KPI的結合，最后確定5-8個指標為最終的員工KPI。

三、MT發電企業績效評價體系改進后的特征

基于戰略平衡計分卡建立的企業績效評價體系改進后的特征為:

(一)體系全面平衡

本文構建的績效評價體系避免了以往電力企業績效評價體系過分的強調財務指標，引入非財務指標，將安全、內部運營、學習與成長三個非財務方面作為獨立的衡量指標參與到體系的構建中，平衡了財務指標與非財務指標，保證了績效評價體系在動態的環境中的有效性。

(二)指標適合電力行業

通過對發電企業內外部環境特點的分析，針對環境對企業的要求，本文為電力行業構建了特有的績效評價體系，考慮到電力行業的安全問題是衡量企業效益好壞的一個比較重要的方面，將平衡計分卡中的客戶角度換成了安全角度。其他指標例如發電標煤耗、發電量等均反映了電力行業的特點。

(三)指標權重合理

指標權重的確定采用了德爾菲法和層次分析法，并且指標的確定人員均為公司的中高層領導者和管理者，他們對公司的運作和發展都具有充分的了解。客觀地對各指標的重要程度進行了確定，使評價結果更具可信度和說服力。

四、結論

平衡計分卡作為一項戰略管理的工具，雖然在理論上具有很大的優勢，但在我國要想得到很好的應用還存在一些障礙，在運用過程中應注意指標選擇要適合企業的行業和自身特點，指標賦權合理等問題。應當在中國企業特性的基礎上，將各種戰略、績效評價方法與平衡計分卡相融合，整合出一套適合我國企業的績效評價體系。

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