集權制模式下如何更好地發(fā)揮分公司財務人員作用的一些思考及建議

史志迅

財務管理體制是集團化企業(yè)財務控制體系的基礎，大致可分為三類，即集權制、分權制、相融制。中國集團化企業(yè)大多采用集權制，即重大財務決策權都集中在總公司，總公司對分公司采取嚴格控制和統(tǒng)一管理方式的財務管理體制。集團財務控制方式主要包括財務組織形式管理、財務人員管理、財務制度管理、財務預算管理和資金財產(chǎn)管理等，本文主要談談更好地發(fā)揮分公司財務人員作用需要考慮的因素。

任何制度要有效發(fā)揮作用，它的基礎是保證有合適的人在合適的位置，對于集團企業(yè)而言，如何有效發(fā)揮分公司財務經(jīng)理及其他財務人員的作用是保證集權制下財務管理有效性所必須考慮的關鍵要素之一，要想提升整個集團的財務管理水平就一定要充分發(fā)揮分公司財務人員的作用，這一點應該毋庸置疑。

以保險公司（基于筆者保險企業(yè)的工作背景）的實際情況為例，分公司財務人員滿意度普遍不高，雖然分公司財務經(jīng)理一般采用派遣制，其招聘、考核和解聘等由總部負責。從形式上看，分公司財務應該和總部上下同心，總部各項財務制度應該可以有效地、不折不扣地貫徹實施才對。但實際并非如此，分公司財務經(jīng)理沒有在心理上認同自己是總部財務的一員，或者即使某種程度上認為是總部委派的，但實際工作中也更多地是站在分公司角度思考問題，舉一個簡單例子，在編制年度預算時，分公司想多要些費用，不論這個費用實際是否合理？分公司財務都不會站在總部財務的角度去建議核減。這顯然沒有發(fā)揮集權制應有的作用，失去了集權制管理的意義。為了發(fā)揮集權制下分公司財務人員的作用，我們先概括了解一下集權制對分公司財務人員有哪些積極作用和缺陷。

集權制對分公司財務人員的積極作用

大致有三點：一，由集團財務總部統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范各分公司財務人員的行動，能促使集團整體財務政策目標的貫徹與實現(xiàn)；二，有利于發(fā)揮母公司財務專家的作用，降低子公司財務風險和經(jīng)營風險；三，從一定程度上提升了分支機構財務人員的地位，有利于部分工作的開展，例如與總部對接的一些審計，制度宣導等工作推進有一定幫助。

集權制對分公司財務人員的缺陷

大致也有三點：一，分公司財務人員并未脫離分支機構總經(jīng)理的管理，如果對總部財務匯報多了，則會在分公司被邊緣化。如果知而不報，配合分公司工作多了，又失去了監(jiān)督的功能；二，名義上作為總公司委派人員，實際上總公司并不能了解掌握分公司財務的工作。特別是有些公司只對分公司財務負責人的任免、考核和提拔權放在總公司，負責人以外的其他財務人員又由分公司任免、考核和提拔，這本身就是一個矛盾。三，分公司財務人員上升通道不足，基本上進公司時處于什么位置，一般就會固定在這個級別，個人價值和心理得不到滿足，容易造成跳槽。

那么如何消除上述的弊端，發(fā)揮分公司財務人員的作用呢？我以為主要是解決以下一些問題：

解決認識問題——態(tài)度上重視，指導思想正確

分公司財務人員的管理是不應簡單歸屬人力資源范疇，人力資源管理主要是關于人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃、招聘、選拔與錄用、績效考評、薪酬福利管理與激勵及人力資源的政策、法規(guī)等一系列共性的東西，并沒有從財務角度考慮財務人員個性的內(nèi)容，更加沒有細化到從分公司財務人員角度考慮相關問題，人力資源部門對于分公司財務人員的管理可能很簡單，就是定崗定薪，他不會考慮財務人員個性的需要。

總部財務在委派相關人員后，不能只關注制度是否完善，也不能只關注財務工作是否完成，應該也包括財務人員的管理，這就像市政建設中，污水管道建設部門在開挖路面的時候，會關心水利部門、供電部門等是否需要同步建設，這是系統(tǒng)全面考慮的需要，不必局限于一點。這一點總部財務一定要關注，特別是關注分公司財務人員的發(fā)展需求，不要簡單地推給人力資源部門。

解決價值低估問題——認可分公司財務人員的作用和地位

我在《國家中長期人才發(fā)展規(guī)劃綱要（2010～2020年）》看到：我國“人力資本對經(jīng)濟增長貢獻率達到33%”，這對我國而言是個很大進步，但是與世界70%的比率相比，仍有很大差距。既然人力資本的貢獻還有如此大的空間，分公司財務人員作為重要的人力資本之一，如何提升其貢獻也是順勢而為。

目前實際情況是，很多集團公司對分公司財務人員重視不夠，在分公司崗位重要性考量中，財務人員一般在業(yè)務部門之后，甚至在人力資源部門之后，而且分公司層面只有高管或者主要業(yè)務骨干在股權、期權激勵時擁有“企業(yè)剩余索取權”。分公司財務負責人為分公司一般中層干部，不被視為稀缺人力資源，而是歸為容易被替代資源。事實并非如此，這種思維其實是慣性使然，還是把財務人員當作會計核算人員的結果，忽視了財務人員對EVA的貢獻。

從企業(yè)角度看，對于分公司的財務人員的招聘是非常慎重的，除了學歷、背景還要關注語言表達和道德品質，而且錄用的財務負責人大多是已經(jīng)具備資格的人員，公司只需要對其進行簡單的崗前培訓，主要是本公司的企業(yè)文化、財務體系和組織架構等一些個性化內(nèi)容，就可以開展工作。但招聘到崗后，卻很少追加投資，既缺少培訓、表彰等精神方面的支出，更缺少于加薪、獎金等物質方面的支出，這樣帶來的結果是分公司財務人員心理上對總公司慢慢產(chǎn)生不認同和疏離感。

從分公司財務人員角度看，由于勞動分工精細化程度的提高，同為財務人員，除了基本知識是所有財務人員都需要掌握的以外，實際面對的具體工作因為企業(yè)行業(yè)和特性的不同，專用性大為增強，即使在同行業(yè)中換個單位，也都需要一個很長時間的熟悉過程。

所以從企業(yè)和員工兩個角度而言，都是希望有長期的合作，都不希望變換工作，因為一旦合作破裂，都要付出相當大的機會成本。從分析中可以看到，破裂的原因很簡單，就是企業(yè)低估了分公司財務人員的價值。

解決模式問題——分公司財務人員真正集權管理

集權制模式相關規(guī)定已經(jīng)非常完善，幾乎每個企業(yè)都有一整套經(jīng)過反復論證的財務管理制度，相關網(wǎng)絡技術也保證了制度的有效執(zhí)行，例如賬套的集中管理，資金的自動歸結和支付，費用的集中處理等等，一切似乎均在有序進行。

但這里要提醒的是，雖然沒有專門數(shù)據(jù)統(tǒng)計來分析財務人員的滿意度，但在本人所在行業(yè)及其它行業(yè)分支機構財務人員溝通中發(fā)現(xiàn)，分公司財務人員滿意度是很低的，想換工作的很多，沒有換的也不是滿意而是沒有機會。以《財經(jīng)日報》2009年的一個報道作為輔助佐證，在對財務人員抽樣采訪中，過半財務人員受訪時有跳槽意向。再以江蘇保險企業(yè)分支機構的財務經(jīng)理為例，跳槽現(xiàn)象非常普遍，在同一個公司工作三年以上的就是老員工了。這是極大的資源浪費，卻成為很多公司人力資源部門和高管們習以為常的事。

那么，問題出在哪兒呢？是制度設計不合理還是財務人員比其他員工多了跳槽的天性？當然不是，問題在于沒有切實解決現(xiàn)有管理模式中存在的弊端，還是模式上存在問題，制度上體現(xiàn)了集權管理，實際工作中卻是多頭管理或者分公司管理，這個矛盾必須要解決，我的建議如下。

建議一：參照總部模式，分公司總經(jīng)理視分公司的CEO，主要掌控公司里整體事務，具有一定的決策權；而分公司財務經(jīng)理視為分公司的首席財務總監(jiān)，主要負責財務管理和審計工作。都采用同樣的任命流程，在企業(yè)里分別從運營角度和資金角度進行分工合作，均屬于高級管理層。

建議二：如果不能采用建議一的模式，那么在分公司治理機構上實行分公司總經(jīng)理和財務負責人分別負責業(yè)務管理和財務管理，不但從制度上保證財務人員的獨立，更重要地是保證分公司財務所有人員要全部歸屬于總部任免、考核和提拔。保持總分財務線充分地溝通，讓分支機構財務有對總部充分地信任。要真正地關心落實分支機構考核晉升相關事項，要包括分公司所有財物人員，不能只考慮負責人。

以上為本人對集權制下如何發(fā)揮財務人員作用的一些思考及建議，目的是真正發(fā)揮發(fā)揮分公司財務的作用，不要讓分公司財務成為分公司風險內(nèi)控方面的“聾子”和“啞巴”，甚至是“合伙人”，而是要讓分公司財務人員在有效監(jiān)督內(nèi)控風險的同時，發(fā)揮更大的價值，真正體現(xiàn)集權制的意義。

（作者單位：南京新港高科技股份有限公司）