成就創(chuàng)新型企業(yè)

《創(chuàng)新推動者》

雷切爾·尼斯里克（Rachel Nislick）和羅賓·賽茨（Robin Saitz）本來只是想拓展新的客戶開發(fā)途徑，她們根本沒想到的是，這個簡單的想法最終竟然改變了整個公司。

雷切爾是一位充滿干勁的員工，在PTC公司負責網(wǎng)站運營事務(wù)，這是一家全球著名的CAD（計算機輔助設(shè)計）軟件和PLM（產(chǎn)品周期管理）軟件制造商。2007年年底，雷切爾想到了為公司客戶創(chuàng)建網(wǎng)絡(luò)社區(qū)的主意。我們在第三章說過，網(wǎng)絡(luò)社區(qū)對企業(yè)來說有諸多優(yōu)勢，如幫助支持客戶、提供介紹新產(chǎn)品特性的渠道、吸引潛在的粉絲用戶等。雷切爾把自己的想法告訴了上司羅賓，羅賓曾是一位工程師，現(xiàn)任PTC營銷部高級副總監(jiān)，是一位有著20多年經(jīng)驗的老員工。

羅賓也是公眾風潮的堅定支持者，因此對雷切爾的想法非常支持。經(jīng)過一番醞釀，到2009年時兩人甚至選好了Jive軟件公司負責搭建用戶社區(qū)。但是，就在萬事俱備之時，她們卻遭遇到了尷尬——沒人支持這個計劃。隨著整個項目慢慢開始成形，沒想到整個公司的管理層竟然都擔心起來。

比如，保羅·林法斯特（Paul Lenfest）是公司的客服部主管，他知道這個部門是PTC重要的收入來源，因此很想了解該計劃對營收有何影響；史蒂夫·霍蘭（Steve Horan）是PTC公司的首席信息官，他也提出了自己的問題：“我很支持用戶社區(qū)項目，但是營銷部怎么能自己進行技術(shù)選擇呢？”按照史蒂夫在其他部門實施項目的經(jīng)驗，他認為這樣搞完全忽略了在人事、技術(shù)支持和資金等方面對IT部門的需求。

面對種種內(nèi)部糾紛，雷切爾和羅賓意識到，如果無法取得整個公司的一致支持，客戶社區(qū)項目肯定會夭折。于是，她們采取了以下對策。

她們決定主動出擊，征求客戶對此項目的意見。為此，我們公司（弗雷斯特調(diào)研公司）幫PTC實施了調(diào)查分析工作，調(diào)查范圍包括7000名公司客戶和潛在消費者。調(diào)查結(jié)果顯示，PTC公司的客戶非常樂意接受網(wǎng)絡(luò)社區(qū)。在PTC公司位于麻省的總部會議上，我（喬希）向公司高級管理層匯報調(diào)查結(jié)果，各部門主管詢問了很多問題。雖然我們的調(diào)查數(shù)據(jù)平息了其中的部分疑慮，但是該項目仍未獲得全面支持。

最后，在公司IT部和營銷部的協(xié)作下，PTC公司制定了具體的社區(qū)開發(fā)需求，并對Jive軟件公司設(shè)計的技術(shù)平臺進行了深入檢查。與此同時，公司還對其他技術(shù)方案進行調(diào)研，希望能從中找出最適合PTC公司的解決方案。經(jīng)過調(diào)研，最后勝出的仍舊是Jive公司的方案，但不同之處在于，現(xiàn)在此方案已經(jīng)得到了PTC公司主要技術(shù)決策者的支持。因此，公司對該項目可實現(xiàn)的目標會有一個更清晰的認識，對項目的價值會有一個更準確的衡量。

此外，技術(shù)審核也使得雷切爾和羅賓有機會說服公司中的其他管理者。在這些管理者中，吉姆·哈普曼（Jim Heppelmann）是他們的重要目標，此人是PTC公司總裁兼首席運營官，也是一位在員工心目中備受尊敬的領(lǐng)導(dǎo)。有了這些力量的支持，雷切爾的社區(qū)項目就容易開展多了，就連以前對此方案保持懷疑態(tài)度的產(chǎn)品經(jīng)理也紛紛詢問能否在項目中加入自己的產(chǎn)品。最后，PTC公司的首席財務(wù)官、信息官和客服部主管全都參與了此項目，原因是羅賓所做的工作已經(jīng)向他們證明該方案不但切實可行，而且能為公司帶來顯著的積極影響。

其實，從2007年雷切爾想到客戶社區(qū)這個創(chuàng)意到2010年項目開始實施，3年來這個創(chuàng)意本身并沒有多大變化，真正發(fā)生變化的是PTC公司。2007年，雷切爾只不過是一個提出新客服方案的普通員工；到了2010年，PTC公司則轉(zhuǎn)化成了一家很清楚該如何平衡部門利益和支持創(chuàng)新型項目的開明公司。由此不難看出，在這個過程中項目和公司自身都得到了鍛煉，變得更加蓬勃健康。

激活創(chuàng)新推動者的兩個方面

PTC公司的案例很有代表性，它告訴我們創(chuàng)新推動者的工作并不簡單，不是有了創(chuàng)意就能得到支持和順利實施的。實際上，要想保證創(chuàng)新型項目的成功，他們必須首先得到企業(yè)的全面支持才行。

顯然，要造就一個創(chuàng)新型企業(yè)絕非易事，你準備好了嗎？

在第七章里，我們討論過IT部門、管理者和創(chuàng)新推動者如何協(xié)作才能共同創(chuàng)建創(chuàng)新型企業(yè)。我們知道，在這個過程中光靠增權(quán)型員工還不夠，如果企業(yè)文化并不認同其做法，不為其提供資源支持，他們再努力也無法取得成功。PTC公司就是很好的例子，這家公司并不缺少資源，但問題是公司文化，或者說管理層一開始缺少參與和支持，這就導(dǎo)致雷切爾和羅賓的項目一拖再拖。還有一種情況和PTC公司相反，在一些企業(yè)中，管理層非常善于對創(chuàng)新型項目進行鼓勵和指導(dǎo)，但問題是它們可提供的資源支持很有限，從而影響了項目的順利實施。由此可見，來自管理者的支持和企業(yè)資源的支持是保證創(chuàng)新推動者取得成功的兩個必備條件，任何一方都不得偏廢。

根據(jù)上面的分析，我們不難得出衡量企業(yè)創(chuàng)新化程度的兩個重要指標——員工的增權(quán)程度和行動的靈活程度，為此，我們專門設(shè)計了一個評估工具。根據(jù)弗雷斯特對美國企業(yè)4364名信息員工的調(diào)查，我們按公司、行業(yè)和工作內(nèi)容在這兩個方面對員工進行了深入分析。

1、你是否得到足夠授權(quán)？2、你覺得行動是否靈活？這兩個方面可以清晰顯示一家企業(yè)中潛在創(chuàng)新推動者的能力水平和受挫狀態(tài)，把兩個方面疊加起來，我們可以得到信息員工可能出現(xiàn)的四種心理狀態(tài)（見圖）。

無心無力型員工：他們既缺乏鼓勵又不夠靈活。此類員工位于圖中第三象限，占信息員工比例的34%，特點是從不敢使用未經(jīng)許可的應(yīng)用程序，也缺乏主動解決問題的動力，只會老老實實、按部就班地工作。顯然，每家企業(yè)都需要認真聽話的員工，這個群體很難產(chǎn)生任何創(chuàng)新舉動。

有力無心型員工：他們雖然行動靈活，但缺少創(chuàng)新的動力。此類員工位于圖中第二象限，占信息員工比例的14%，包括那些明知企業(yè)不允許但仍敢于使用未授權(quán)程序解決問題的人。他們不滿足于現(xiàn)狀，富有創(chuàng)新意識，但所做的努力不會給企業(yè)帶來任何實質(zhì)性的好處。要想讓這些員工做出貢獻，企業(yè)必須努力支持和鼓勵他們。

有心無力型員工：他們能夠感到管理者的支持，但缺少行動靈活性。此類員工位于圖中第四象限，占信息員工比例的34%，特點是經(jīng)常受到企業(yè)鼓勵去解決客戶問題，但由于企業(yè)在技術(shù)應(yīng)用方面的限制，他們很難提出改善客戶服務(wù)的技術(shù)解決方案。打個比方來說，他們就像一群巧婦，但面對的是要完成無米之炊的難題。要想讓這些員工發(fā)揮力量，企業(yè)應(yīng)在技術(shù)資源方面為其提供便利，只有這樣才能讓他們變得更有創(chuàng)造力。

創(chuàng)新推動型員工：他們既擁有管理層的鼓勵支持，又具備高度的行動靈活性。此類員工正是技術(shù)創(chuàng)新的源泉，他們占信息員工比例的21%左右，不但善于利用新技術(shù)，而且很清楚企業(yè)希望他們能利用這種方式改善客戶服務(wù)。這個群體就是我們反復(fù)提到的創(chuàng)新推動者，例如前文提到PTC公司的雷切爾·尼斯里克、百得公司的羅伯·夏普、康卡斯特公司的弗蘭克·埃里森和微軟公司的馬蒂·科林斯，他們都是典型的創(chuàng)新推動者。

根據(jù)上述分析，要想打造創(chuàng)新型企業(yè)，要想在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)客服創(chuàng)新，要想獲得充分支持，努力實現(xiàn)公司成功，你必須建立一套企業(yè)文化以及與之相輔相成的資源支持，只有這樣才能吸引盡可能多的創(chuàng)意型員工加入創(chuàng)新推動者的行列。

更多內(nèi)容請見《創(chuàng)新推動者》原著

［作者簡介］

喬什·貝諾夫

喬什·貝諾夫是《商業(yè)周刊》暢銷作品《公眾風潮》一書合著者，此書被《廣告時代》雜志譽為“營銷和媒體界史無前例的優(yōu)秀作品”。喬什是弗雷斯特公司創(chuàng)意發(fā)展部高級副總裁。泰德·謝德勒是弗雷斯特公司IT研究組副總裁兼首席分析師，具有13年的豐富經(jīng)驗，主要負責研究高級決策者如何管理利用破壞性技術(shù)。