企業(yè)業(yè)務(wù)競爭的終端表現(xiàn)形式及其成因分析

【摘要】 隨著經(jīng)濟全球化和信息技術(shù)的普及，企業(yè)在終端市場的競爭日益激烈，表現(xiàn)形式多種多樣。文章通過建立企業(yè)業(yè)務(wù)的“機器人”模型，提出了企業(yè)業(yè)務(wù)競爭的五種終端表現(xiàn)形式，并總結(jié)了影響企業(yè)業(yè)務(wù)競爭形式的五種成因，即新五力模型，以期為企業(yè)制定切實可行的競爭戰(zhàn)略提供理論依據(jù)。

【關(guān)鍵詞】 業(yè)務(wù)活動； 業(yè)務(wù)競爭； 成因分析

一、引言

隨著社會主義市場經(jīng)濟的不斷推進、網(wǎng)絡(luò)信息化的不斷發(fā)展，我國企業(yè)所面臨的競爭環(huán)境越來越復雜，企業(yè)業(yè)務(wù)的競爭形式更加多樣，出現(xiàn)了技術(shù)競爭、管理競爭、人才競爭、價格競爭等。為了爭奪消費者、搶占市場份額，企業(yè)與競爭對手之間在與消費者直接接觸的區(qū)域展開了激烈的競爭。企業(yè)要想在競爭中立于不敗之地，不僅應(yīng)該清楚有哪些企業(yè)業(yè)務(wù)競爭的終端表現(xiàn)形式，而且需要找出影響企業(yè)業(yè)務(wù)競爭激烈程度的關(guān)鍵因素。因為只有這樣，企業(yè)在制定競爭策略時才能做到有的放矢，才能在這個群雄逐鹿的市場中脫穎而出，實現(xiàn)持續(xù)快速發(fā)展。但目前對這一問題的研究文獻還相對較少。有鑒于此，本文通過構(gòu)建企業(yè)業(yè)務(wù)模型，系統(tǒng)梳理、歸納企業(yè)業(yè)務(wù)競爭的表現(xiàn)形式，并分析其成因，期望能在實踐中為企業(yè)競爭提供有益指導。

二、企業(yè)業(yè)務(wù)競爭的終端表現(xiàn)形式

（一）企業(yè)的業(yè)務(wù)活動分析

日本戰(zhàn)略學家伊丹敬之認為，企業(yè)基本戰(zhàn)略的構(gòu)成要素包括產(chǎn)品市場機制、業(yè)務(wù)活動領(lǐng)域、經(jīng)營資源機制三個方面。邁克爾·波特提出的“價值鏈模型”則將企業(yè)內(nèi)外活動分為基本活動和支持性活動。基本活動涉及企業(yè)生產(chǎn)、銷售、進料后勤、發(fā)貨后勤、營銷、售后服務(wù)；支持性活動涉及人事、財務(wù)、計劃、研究與開發(fā)、采購等，基本活動和支持性活動共同構(gòu)成了企業(yè)的價值鏈。基于以上學者的研究，結(jié)合生產(chǎn)型與服務(wù)型企業(yè)業(yè)務(wù)的實際，本文對企業(yè)生產(chǎn)或服務(wù)經(jīng)營活動所涉及到的價值創(chuàng)造活動進行整編，將企業(yè)業(yè)務(wù)活動描述為圖1所示的“機器人”模型，其中圖1-a為生產(chǎn)型（企業(yè)）業(yè)務(wù)模型，圖1-b為服務(wù)型（企業(yè)）業(yè)務(wù)模型。正如圖1所示，生產(chǎn)型企業(yè)與服務(wù)型企業(yè)業(yè)務(wù)活動的差異主要表現(xiàn)在運營上，即表現(xiàn)在“機器人”的軀干上。原因在于生產(chǎn)型企業(yè)側(cè)重產(chǎn)品，而服務(wù)型企業(yè)則側(cè)重服務(wù)。隨著服務(wù)經(jīng)濟時代的到來，在一些歐美主要發(fā)達國家的制造業(yè)中，兼有服務(wù)和制造業(yè)務(wù)的企業(yè)已經(jīng)達到20%以上，其中美國制造業(yè)中服務(wù)比重高達58%，英國的服務(wù)比重已占制造業(yè)的30%。可見，跨國公司加快了由傳統(tǒng)生產(chǎn)型企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)的轉(zhuǎn)變步伐。服務(wù)型經(jīng)濟無疑是企業(yè)未來發(fā)展的重要方向。

本文根據(jù)圖1所示的“機器人”模型總結(jié)出以下五種企業(yè)業(yè)務(wù)活動：

1.營銷活動。機器人左手的營銷活動起始于目標市場又終止于目標市場。為了將適當?shù)漠a(chǎn)品/服務(wù)賣給適當?shù)哪繕祟櫩停髽I(yè)在營銷過程中要注意把握兩點：一是如何推廣產(chǎn)品/服務(wù)；二是銷售網(wǎng)絡(luò)的建立。

2.采購活動。它位于機器人的右手，受制于機器人大腦部位品質(zhì)的控制，同時又影響價格。采購部門常常為了保證質(zhì)量和降低成本而在自供或外購之間抉擇。無論自供或外購，采購部門都要嚴把質(zhì)量關(guān)，不要因為眼前的利益而斷送企業(yè)的前程，步“三鹿奶粉”后塵。

3.研發(fā)生產(chǎn)/運營活動。它位于機器人的軀干，是企業(yè)業(yè)務(wù)的核心活動，是產(chǎn)品/服務(wù)的投入產(chǎn)出過程。企業(yè)不僅要在設(shè)備（設(shè)施）、工藝（流程）、規(guī)模等投入要素上做文章，而且要在提供產(chǎn)品/服務(wù)的過程中根據(jù)消費者的需求不斷創(chuàng)新。

4.財務(wù)活動。財務(wù)與人力資源活動分別是機器人的右腳與左腳，它們支持著機器人的整個身體。財務(wù)活動是指為了支持企業(yè)其他活動的有效實施，而對資金進行融資與投資的一系列措施。沒有資金的支持，企業(yè)其他的業(yè)務(wù)活動也無法付諸實踐。

5.人力資源活動。企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展歸根到底要由人來推動。因此，為了吸引、開發(fā)、培養(yǎng)、留住優(yōu)秀人才，為了提高員工的整體素質(zhì)，企業(yè)必須具備良好的人力資源管理水平。

綜上所述，正如人體的各個部分相互協(xié)調(diào)共同支持人體的各項活動一樣，企業(yè)的各個業(yè)務(wù)活動也是相互協(xié)調(diào)，相互影響，共同完成企業(yè)的生產(chǎn)/服務(wù)過程。

（二）企業(yè)業(yè)務(wù)競爭的終端表現(xiàn)形式

通過企業(yè)業(yè)務(wù)活動的“機器人”模型描述，可以看出，企業(yè)業(yè)務(wù)競爭的終端（即與顧客直接接觸區(qū)域的競爭）存在于機器人的頭部與左手。其表現(xiàn)形式如圖2所示，即價格競爭、品質(zhì)競爭、品牌競爭、推廣競爭、渠道競爭。

1.價格競爭。在市場競爭越演越烈，產(chǎn)品/服務(wù)差異性越來越小的時候，價格競爭往往成為企業(yè)選擇的競爭利器。北京大學光華管理學院王建國教授所提出的IP理論，認為一切競爭力都可以歸結(jié)為價格的競爭力。因此市場上總是上演著一幕幕“跳樓”、“揮淚”等價格大戰(zhàn)。長虹的價格戰(zhàn)曾使其成為家電行業(yè)的領(lǐng)頭羊，格蘭仕靠價格競爭贏得了全球近70%的市場份額。但是價格競爭的下限是成本，一旦價格低于這個下限，那么價格競爭將轉(zhuǎn)化為惡性競爭，長期在成本之下進行惡性價格競爭，是損人不利己的，最終會影響整個行業(yè)的利潤。

2.品質(zhì)競爭。本文所提品質(zhì)競爭是指企業(yè)基于顧客對產(chǎn)品/服務(wù)品質(zhì)的感知價值而進行的競爭，而不是基于企業(yè)自身對產(chǎn)品/服務(wù)品質(zhì)的設(shè)計和追求的競爭。Zeithaml(1988)指出顧客對產(chǎn)品/服務(wù)品質(zhì)的感知，是顧客對產(chǎn)品/服務(wù)整體品質(zhì)的判斷，它是一種主觀的評價，是產(chǎn)品/服務(wù)的一種更高級的抽象概念；它不針對產(chǎn)品/服務(wù)的某種特定屬性，而是一種全面的評價，是顧客在同類產(chǎn)品/服務(wù)對比中作出的綜合性判斷。在產(chǎn)品/服務(wù)同質(zhì)化的今天，品質(zhì)作為產(chǎn)品/服務(wù)的主要衡量指標影響著顧客對產(chǎn)品/服務(wù)的滿意度。因此，品質(zhì)競爭便成為產(chǎn)品/服務(wù)競爭的主要形式。沒有品質(zhì)的保證，任何產(chǎn)品/服務(wù)都不可能在競爭中存活。如今，任何一個企業(yè)家，任何一個管理者都深知品質(zhì)的重要性，因此爭相喊出“品質(zhì)至上”的口號。

3.品牌競爭。企業(yè)的價格競爭、品質(zhì)競爭等容易被競爭對手所模仿，但是品牌競爭卻是難以模仿的，這是由于品牌中濃縮了消費者對產(chǎn)品/服務(wù)的認知度、滿意度、美譽度、忠誠度。根據(jù)全球著名管理咨詢公司麥肯錫公司的分析報告：《財富》雜志排名前250位的大公司，有近50%的市場價值是來自無形資產(chǎn)，其中品牌價值是重要組成部分。可見，品牌競爭已成為企業(yè)競爭的一種主要形式。市場競爭越來越差異化，品牌是差異化的集中體現(xiàn)，是一種產(chǎn)品/服務(wù)區(qū)別于市場上同類產(chǎn)品/服務(wù)的重要標志。因此，品牌競爭開始從單一品牌向多品牌發(fā)展、從品牌提升向品牌延伸擴張。

4.推廣競爭。在市場競爭中，企業(yè)為了追求長期穩(wěn)定的利潤和現(xiàn)金流，還在推廣上大做文章。為了吸引顧客，催生出了多種多樣的推廣形式：重金打造的廣告充斥在大街小巷，花樣頻出的優(yōu)惠層出不窮，態(tài)度親和的銷售人員走進小區(qū)，爭做慈善家的企業(yè)家應(yīng)運而生。

5.渠道競爭。在競爭日益激烈，產(chǎn)品/服務(wù)種類繁多的今天，誰能夠使目標顧客更加便捷地得到所需要的產(chǎn)品/服務(wù)，誰就能在競爭中贏得顧客。在價格競爭、品質(zhì)競爭、品牌競爭、促銷競爭之后，企業(yè)開始將注意力轉(zhuǎn)向渠道競爭。對于企業(yè)而言，誰的銷售渠道模式效率高，成本低，服務(wù)好，誰就能在競爭中戰(zhàn)勝競爭對手。因此，企業(yè)界喊出了“渠道為王”、“終端制勝”的口號。由于渠道競爭的加劇，目前企業(yè)的銷售渠道已經(jīng)從傳統(tǒng)渠道向新興的渠道發(fā)展，主要新興渠道包括網(wǎng)上銷售、品牌專賣店、體驗館、團購等。

三、企業(yè)業(yè)務(wù)終端競爭的成因

如前所述，本文根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)的“機器人”模型提出了企業(yè)業(yè)務(wù)競爭的五種終端表現(xiàn)形式。那么，導致這五種終端競爭的成因到底有哪些?本文基于邁克爾·波特的五力模型分析，及對現(xiàn)有文獻的進一步研究，將企業(yè)業(yè)務(wù)競爭的成因描述為如圖3所示的模型，并稱其為新五力模型。同時，將這五種成因與競爭的五種終端表現(xiàn)形式及其之間的影響關(guān)系列表如表1所示。

（一）進入壁壘

進入壁壘是那些想進入行業(yè)的新進入者們所必須克服的障礙。企業(yè)的進入壁壘低意味著產(chǎn)品/服務(wù)的成本低，大多數(shù)企業(yè)一般直接采用低價競爭策略。但是，這種策略并不是建立在勞動生產(chǎn)率提高的基礎(chǔ)之上，致使產(chǎn)品/服務(wù)價格在總體上低于價值，企業(yè)長期虧損，行業(yè)利潤率一直低于社會平均利潤率。因此，企業(yè)開始傾向于采用產(chǎn)品/服務(wù)品質(zhì)競爭、品牌競爭、推廣競爭和渠道競爭以提高企業(yè)的整體盈利能力，獲得競爭優(yōu)勢。相反，行業(yè)的進入壁壘較高時，就會阻止某些潛在進入者進入該行業(yè)，行業(yè)競爭激烈程度相對較低，企業(yè)必然不會采取價格競爭，而是通過品質(zhì)競爭、品牌競爭、推廣競爭、渠道競爭來與競爭對手抗衡，同時也提高了進入壁壘以阻止?jié)撛谶M入者進入行業(yè)。例如，美國的運動鞋市場由“不用工廠生產(chǎn)”的品牌型公司組成，由于構(gòu)成規(guī)模經(jīng)濟而具有成本優(yōu)勢，因此具有較高的進入壁壘，導致行業(yè)價格競爭激烈程度較低，非價格競爭激烈程度較高。

（二）市場集中度

市場集中度高，此時主要由少數(shù)幾個企業(yè)向顧客提供某產(chǎn)品/服務(wù)，主要表現(xiàn)為寡頭壟斷競爭。古典經(jīng)濟學理論表明，寡頭企業(yè)之間都會不同程度地運用價格這一手段控制市場，并對相互之間的價格行為非常敏感。價格競爭雖然可以獲得短期盈利，但是，價格競爭的結(jié)果往往是兩敗俱傷的。因此，市場集中度高時，企業(yè)一般采取品質(zhì)競爭、品牌競爭、推廣競爭和渠道競爭來增強企業(yè)自身實力，發(fā)展企業(yè)長期績效。當市場集中度低的時候，行業(yè)中企業(yè)接近于完全競爭的市場結(jié)構(gòu)，此時市場競爭程度很高。為了爭奪紅海中的微利，企業(yè)將開展價格競爭、品質(zhì)競爭、推廣競爭和渠道競爭，同時也采取品牌競爭以形成差異化競爭優(yōu)勢。近幾年來，隨著國內(nèi)企業(yè)家們熱衷于資本市場的運作，催生出了數(shù)以千計的大大小小的基金公司。因此，近幾年來我國基金行業(yè)的企業(yè)業(yè)務(wù)競爭越來越激烈。

（三）產(chǎn)能過剩

行業(yè)內(nèi)產(chǎn)能過剩程度顯示著競爭的激烈程度。復旦大學張暉明教授指出，產(chǎn)能過剩是一定時期內(nèi)進入某一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的資本數(shù)量過多，資源占用進而產(chǎn)出數(shù)量超過了社會實際需求。本文所指產(chǎn)能過剩主要包括現(xiàn)在產(chǎn)能過剩和潛在產(chǎn)能過剩兩種。現(xiàn)在產(chǎn)能過剩是指市場供給遠遠大于有效需求，增加市場份額已經(jīng)很困難，企業(yè)自身的發(fā)展不得不通過侵入競爭對手的市場份額來實現(xiàn)，市場競爭異常激烈。在這種局勢下，企業(yè)一般采用價格競爭、推廣競爭和渠道競爭，以求銷售量的增加和庫存商品的減少，從而保護或擴大市場占有率。例如，我國維C行業(yè)存在嚴重的產(chǎn)能過剩問題，行業(yè)價格大起大落，惡性競爭不斷，因此，有關(guān)人士一再呼吁國家出臺行業(yè)準入條件，使維C企業(yè)擺脫產(chǎn)能過剩的泥潭。潛在產(chǎn)能過剩是指現(xiàn)在市場尚未飽和但是未來面對著產(chǎn)能過剩的危險。潛在產(chǎn)能過剩的市場需求增長速度很快，為了搶占市場份額，現(xiàn)有企業(yè)不斷擴大生產(chǎn)能力，潛在進入者大批涌進，市場競爭程度迅速提高，因此，企業(yè)通常采用品質(zhì)競爭和品牌競爭來獲取顧客的品牌忠誠度。

（四）產(chǎn)品/服務(wù)差異化程度

產(chǎn)品/服務(wù)差異化程度越高，企業(yè)之間不對稱性越強，越難以監(jiān)測價格。因此，理智的企業(yè)一般不會采用價格競爭，而是通過品質(zhì)競爭、品牌競爭、推廣競爭和渠道競爭來維持或增強自身的差異化形象。產(chǎn)品/服務(wù)差異化程度越低，競爭就越激烈。在這種競爭態(tài)勢下，企業(yè)通常采用價格競爭來爭奪利潤，以品質(zhì)競爭和品牌競爭來塑造產(chǎn)品/服務(wù)的差異化形象，以推廣競爭和渠道競爭來擴大銷售網(wǎng)絡(luò)。中國飲料行業(yè)內(nèi)競爭可以說是群雄逐鹿，即使在這種競爭態(tài)勢下，紅罐王老吉將其目標市場定位在涼茶飲料上，通過“預防上火”的定位，迅速打開了市場，使其成功躋身于中國民族飲料行業(yè)“第一品牌”。

（五）退出壁壘

退出壁壘是指企業(yè)退出某一個行業(yè)所要克服的各種經(jīng)濟、政治、情感等障礙。行業(yè)的退出壁壘高，會阻礙產(chǎn)業(yè)內(nèi)生產(chǎn)要素向外流動和產(chǎn)業(yè)內(nèi)過剩生產(chǎn)能力的向外釋放。行業(yè)內(nèi)過度競爭的加劇，往往導致價格競爭、品質(zhì)競爭、品牌競爭、推廣競爭和渠道競爭。從我國彩電行業(yè)來看，由于政府的干預存在較高的制度性壁壘，使一些想要退出該行業(yè)的企業(yè)無法退出，從而經(jīng)常上演價格大戰(zhàn)。當行業(yè)退出壁壘低時，企業(yè)可以容易地退出該行業(yè)，此時，企業(yè)一般不會采用價格競爭，而是通過品質(zhì)競爭和品牌競爭來實現(xiàn)競爭優(yōu)勢。

四、結(jié)束語

在市場競爭激烈的今天，我們應(yīng)該用時代的眼光看待競爭，用動態(tài)的視角審視競爭。本文通過建立企業(yè)業(yè)務(wù)活動過程的“機器人”模型提出企業(yè)業(yè)務(wù)競爭的五種終端表現(xiàn)形式，即價格競爭、品質(zhì)競爭、品牌競爭、推廣競爭和渠道競爭，并通過現(xiàn)象探究其成因，總結(jié)出導致企業(yè)業(yè)務(wù)競爭成因的新五力模型。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己的競爭形式找到其主要的影響因素，并針對主要成因來制定企業(yè)的競爭策略從而在競爭中獲勝。

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