全面預算管理在現代企業中的運用研究

武漢軟件工程職業學院 胡穎森

一、全面預算概述

（一）全面預算的含義 財政部印發的《關于企業實行財務預算管理的指導意見》中，將全面預算管理定義為是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。全面預算管理包括經營預算、專門決策預算和財務預算三部分，各項預算部分相互作用，范圍涉及了預算的編制、執行、分析、調控以及預算考評等多個環節，從而形成了一個完整的預算體系。其中，經營預算是以企業計劃期間日常發生的具有實質性的基本生產經營活動為對象而編制的預算，如銷售預算等；專門決策預算是以企業計劃期間不經常發生的長期投資決策項目或一次性專門業務活動為對象而編制的預算，如資本支出預算等；財務預算是以企業計劃期間的現金收支，經營成果和財務狀況為對象而編制的預算，如現金預算等。全面預算的編制不是財務部門單獨可以完成的，它需要企業各個部門及其人員的有機配合，是一種全方位、全過程、全員參與編制與實施的預算管理模式。

（二）全面預算管理組織體系的基本框架主要包括：董事會、預算管理委員會、預算管理工作機構、預算責任中心。如圖1所示：

圖1 全面預算管理組織體系基本架構圖

（三）全面預算管理的基本業務流程 主要包括：一是制定戰略計劃。這是編制預算的起點；二是編制預算。它包括預算編制，預算審批及預算下達；三是預算的執行。通常包括預算指標分解及責任落實，預算執行控制，預算分析以及預算調整；四是預算考核。如圖2所示：

圖2 全面預算基本業務流程圖

全面預算對于加強企業內部控制、實現企業戰略目標具有重要意義，但同時也是企業內部控制的對象。應該結合企業自身實際經營情況制定符合自身的全面預算。

二、全面預算管理在企業中的運用

（一）企業預算管理存在的問題 主要表現在：

（1）對全面預算的認識不全面，不深刻。有很多企業對全面預算的認識停留在表面上，根本沒有真正理解什么才是全面預算，以及實施全面預算有什么意義。這其實是對全面預算的誤解，會在某種程度上加大企業的潛在風險。如果企業進行了符合內外環境的全面預算，不僅有助于其未來經營活動的開展，而且可以在一定程度上抵御風險。

（2）全面預算的編制只是財會部門的事情。有不少企業將財務預算等同于全面預算，認為編制全面預算是財會部門的責任，這其實是對全面預算的誤解，也加大了財務部門的工作壓力。全面預算的最終成果可能會以財務預算的形式表現出來，但是過程的編制卻需要企業各部門的配合，否則可能導致編制出來的預算與企業各部門的實際情況不符，從而導致矛盾的加劇，致使企業可能無法實現其經營目標。

（3）執行預算的力度不夠。編制預算的目的是為了指導未來的實踐工作，但是很多企業編制完預算后往往就置之不理，或者執行的隨意性很大，致使預算失去了其應有的作用。很多企業往往制定出預算方案后，在執行中偷工減料，沒有嚴格按照預算來，將預算當成是一種擺設，以至于在其后續發展時目標及對策不確定，企業經營混亂。

（4）對預算的執行情況未及時跟蹤分析。制定全面預算是為了指導企業在計劃期間的工作，并通過企業的實際經營情況與所制定的預算數據相比較找出差異，并分析產生差異的原因，從而制定對策，實現企業的價值。及時對預算執行結果進行分析，總結與評價，是確保預算執行不偏離預算目標的有效控制手段。企業各部門應及時反饋預算在執行中的情況，以便于管理者分析與評價預算執行效果，從而制定對策，以使企業向更好的方向發展。

（二）企業全面預算管理問題解決對策 具體包括：

（1）建立符合企業自身狀況的全面預算模型。企業應該結合自身的實際情況，制定符合自身的預算模型。企業全面預算管理模型的建立不僅要結合企業特點，還要符合當前外部環境的要求。它包括制度建設、機構設置、科學的全面預算管理方法體系、權力分層體系、與企業發展戰略相配合的戰略保障體系，以及與整合企業實物流、資金流、信息流和人力資源流要求相一致的經營指標體系、與期終總結相關的業績評價和獎懲體系等核心體系。在管理模式確立后，還要根據環境、條件的變化，不斷地進行改進和完善，不斷地創新全面預算管理模式。

（2）建立預算管理工作單位和部門行政主要負責人的責任制。開展全面預算管理是企業強化自身經營管理能力，增強企業競爭力，從而提高經濟效益的一項長期任務。企業推行全面預算管理應做到以下四點：要與實行現金收支兩條線管理相結合；要同深化目標成本管理相結合；要同落實管理制度、提高預算的控制和約束力相結合；要同企業經營者和職工的經濟利益相結合。

（3）加強各部門之間的溝通，制定符合企業整體利益的預算。預算的制定需要企業各個部門及其人員的配合，在企業整體目標及利益的前提下，調節各部門的具體目標及利益，優化資源配置，從而實現企業整體利益最大化。

（4）加強預算的執行力度，調動員工的積極性。預算的有效實施，不僅要做好預算執行情況的真實、完整，有效記錄，還應及時反饋預算執行情況的信息，以便可以隨時調整方針政策，適應企業的內外環境變化。同時，還應充分調動企業員工的積極性，以便更好地落實企業的預算方案，提高預算執行的效率及效果。

（三）全面預算的運作與實施 以A公司財務預算的例子予以說明如何進行全面預算。財務預算表達的主要是資金、收入、成本、費用和利潤之間的關系，其中利潤目標是企業主要奮斗目標，為了達到這一目標，各級部門就必須根據具體的財務目標安排各自的經營活動，使企業總體目標得到保障。以現金預算方面為例。

第一步，相關資料的收集。要進行系統完善的財務預算，必須先收集好有關的資料。如果只有少數幾個數據欠缺，可以估算，給出數據的范圍值，或利用EXCEL進行預算。A公司1997年度銷量表如表1所示：

表1

每季的銷售額在當季收到貨款的占80%，其余部分在下季度收取。該公司各季度的期末存貨按一季度銷售量的10%計算，年末存貨預計為220件。各季度的期末存料量是預計下一季度生產需要量的20%。預算期末存料量預計為900千克。預算期末材料單價為10元，每季度的購料款于當季付款占60%，其余在下季支付。預計預算期制造費用如表2所示，制造費用按標準總工時分配。

表2

表3

預計財務費用各項開支數額如表3所示：

預計銷售費用各項開支數額及計算比例如下：工資一、三季度為1200元，二、四季度為1300元；第二、三季度廣告費開支分別為800、1200元，業務費、運輸費、保險費為預計的銷售費的1‰。根據資料預算，該公司計劃預算期第一季度以分期付款方式購入一套設備，價值76800元，該季度付款33000元，第二季度付款15300元，第三季度付款12000元，余款第四季度支付。按稅后利潤的20%計提盈余公積和公益金，按稅后利潤的30%分給投資單位利潤。該公司按年末應收帳款余額的3‰計提壞賬準備“。資料4”工作表是預計預算期管理費用項目開支。

第二步，在上述資料的基礎上就可以編制銷售預算、生產預算、直接材料、直接人工、制造費用、期間費用、專項支出預算以及現金預算，預計利潤表等的預算。如銷售預算應按如下步驟編制：銷售預算一般是企業生產經營全面預算的編制起點，生產、材料采購、存貨費用等方面的預算，都要以銷售預算為基礎。銷售預算就是把費用與銷售目標的實現聯系起來。銷售預算以銷售預測為基礎，預測的主要依據是各種產品歷史銷售量的分析，結合市場預測中各種產品發展前景等資料，先按產品、地區、顧客和其他項目分別加以編制，然后加以歸并匯總。根據銷售預測確定未來期間預計的銷售量的和銷售單價后，求出預計的收入：

預計銷售收入＝預計銷售量×預計銷售單價。

銷售預算一般包括正表和附表兩部分，附表在正表下方，包括前期銷貨款的收回數和本期銷貨款的收回數額，稱為預計現金收入計算表，當然，也可單獨編制成應收賬款。

三、企業全面預算實施的意義

（一）有利于進行成本控制，降低企業生產成本，提高企業經營效益 由于全面預算加強了企業內部各部門之間的聯系與溝通，使得各部門之間的配合更加密切，也加強了企業管理層對企業的管理，為實現企業整體利益的最優化而努力，從而降低了成本，提高了企業的經營效益。

（二）有利于明確各責任部門的工作目標 全面預算可以使企業各個利益部門明確各自的工作目標。企業可以通過全面預算確定企業的最高使命，從而確定其短期的經營目標，這就便于協調各利益主體的利益，使其朝著共同目標奮斗，這樣在企業整體目標作用下便于相互協商，并以此來確定各自的工作目標。

（三）有利于協調各部門之間的關系 對于企業而言，經營的好壞往往取決于各個部門的配合程度。相對于各個利益部門而言，企業就是一個整體，而決定企業經營效益的就是各個部門了。各個部門配合的好，企業的整體效益就會提高，反之則降低。實行全面預算，就是在企業這個整體利益主體下，去安排各個部門，使他們能夠相互協助、溝通及配合，從而達到企業整體利益的最優。

四、結論

對企業而言，實行全面預算已成為其不可或缺的一部分，通過進行全面預算，可以使企業集中優勢資源，合理安排公司的人財物資源，減少各部門之間不必要的利益沖突，是各部門向著一個方向—即企業的最終目標前進，從而實現企業價值及其利潤的最大化。

［1］辛慧琴：《企業全面預算管理系統的行為視角分析》，《財會通訊》（理財版）2007年第5期。