平衡計分卡在醫院戰略性思維管理中的運用分析———以南京某中醫院為例

南京市中醫院 潘佳佳

平衡計分卡是一種績效考核方法，同時也是一種戰略管理工具。醫院在成本核算管理中運用戰略性思維，并結合其特有的策略對醫院進行有效的整合，將醫院戰略與平衡記分卡相結合，將為醫院運用戰略工具獲取未來的競爭優勢提供一種有效的戰略管理與控制方法體系，這對于貫徹醫院戰略無疑具有重要意義。

一、相關概念

20世紀90年代以來，哈佛大學卡普蘭教授有關組織戰略和平衡記分卡研究的成果，為解決問題提供了思路。根據卡普蘭教授的研究成果，可以將基于戰略的醫院業績評價系統設計分解為以下三個基本步驟：一是醫院的戰略制定問題。戰略制定起始于戰略分析，戰略分析通常采用的方法是SWOT分析（優勢、劣勢、機會和威脅分析）。即對醫院生存的外部環境進行掃描，發現外部存在的各種機遇和挑戰。同時，又要對內部條件進行分析，了解自身的優勢和劣勢，并根據對內外部環境的分析結果，確定醫院的經營領域、戰略任務和戰略目標。在一個醫院戰略中，所有的要素（資源、業務和組織）都是相互協調一致的，這種協調是由醫院的資源——特殊資產、技能和能力的特性所驅動的。在醫院整體戰略的指導下，所屬部門進行自身經營戰略的選擇，成功的醫院戰略要側重于醫院核心能力和競爭優勢，并確保醫院整體戰略目標的實現。二是醫院戰略實施過程。戰略的有效實施對醫院的成敗至關重要。戰略實施是將戰略轉化為實際行動并取得成果的過程，為確保戰略的有效實施，需要將戰略轉變為年度預算，從而將戰略指標轉化為詳細的操作行為。這一轉變基本過程是也正是將戰略轉為平衡計分卡，確定戰略目標和措施的過程。這種高層次的戰略目標的下達，如果僅以財務指標表現這些目標（如醫院各科室的資本投資回報率或經濟增加值），則在醫院內實現整合或協同效應的機會就很小。而利用平衡計分卡，就可以使所屬部門的平衡計分卡與醫院的整體戰略相一致，從而使醫院的整體戰略得以實現。第三則是醫院戰略監控的實現。在戰略實施的過程中，醫院各層級戰略決策者都要對戰略的實施過程進行監控，將經過信息反饋的實際業績與預定的戰略目標進行比較，檢測二者的偏離程度，并采取有效的措施進行糾偏，以確保戰略目標的實現。

二、平衡記分卡在南京某中醫院的戰略管理決策中的應用

其一，平衡計分卡常用業績指標體系。南京某中醫院的戰略目標是以患者為中心，基于這一目標的基礎上，平衡計分卡的基本內容主要包括財務、顧客、內部流程、學習與成長4個維度的指標。具體常用業績評價指標體系如表1所示。

表1 平衡計分卡法的常用業績評價指標體系

（2）顧客指標。該指標反映了患者對醫院的滿意度，典型的患者指標主要包括患者的滿意度、市場占有份額、新老患者人數等。

（3）內部流程指標。內部流程指標反映的是提供服務的一系列業務過程。患者滿意度的提升有賴于醫院內部價值鏈上各種關鍵業務流程和核心技術的改進。從使患者和醫院所有者滿意的角度出發，關注醫療護理質量指標、時間性指標、過程成本指標、創新性指標。內部流程的改善是醫院提高綜合競爭能力的基礎。

（4）學習與成長指標。激發醫護人員的士氣和參與熱情，有利于提高醫院持續發展的能力。學習與成長指標是考評醫院獲得持續發展能力的情況，主要包括人員、信息系統和組織的程序3個方面。這類指標主要有培訓支出、員工的能力和態度、信息的傳遞和反饋所需時間、員工受激勵程度等。

（5）每個維度的指標是根據總體戰略來確定的，并且彼此連結形成因果關系，共同構筑了一個完整的評價體系。員工的知識結構和能力（學習與成長維度）是創新組織內部過程和提高工作效率的必備條件（內部流程維度），這些使組織能夠用特定的價值吸引更多的患者（客戶維度），從而最終實現組織所有者的價值（財務維度）。顯然前者是后者業績的驅動因素，而財務業績是因果關系的最終指向。

其二，中醫院業績評估指標體系。在平衡計分卡的指標中，并非所有的指標都要應用和考核，要綜合考慮指標計算的難易度，對醫院戰略的影響程度，指標的可控度等，根據對醫院的戰略定位分析，醫院針對不同的產品采用不同的競爭戰略，對醫療常見病采用成本領先戰略，重點要對中醫施治效果較好的領域采用產品差異戰略，結合醫院的這種戰略定位，筆者認為該院的業績評價指標體系可以制定為如表2。

表2 醫院業績評估指標體系

從表2可以看出中醫院的業績評估指標體系偏向于學習與成長指標，這是與醫院的競爭戰略相對應的。醫院目前長期處于虧損狀態，且醫療服務的關鍵是人的服務，因此，在總體醫療環境及服務性流程不可能有大的突破性的時候，通過激勵員工學習、發展中醫特色與西醫水平是提高醫生的整體素質的有效途徑與方法，是醫院走差異化發展道路，實現競爭優勢的必由之路。

以2007年為例，說明中醫院業績評估指標的具體運用

（1）業務收入增長率=2007年業務收入15741.80/2006年業務收入13168.90=1.195＞1，得分滿分；

隨著我國基礎教育的不斷發展，針對小學生閱讀能力、寫作能力的培養也逐漸受到了更多關注。然而小學低年級學生認知能力尚未發展健全、學習能力相對較差，因此，若教師仍采用傳統方法進行教學，那么課堂上就很有可能出現學生參與度不高、教學目標難以達成等問題。在這樣的背景之下，結合繪本對小學生的閱讀能力和寫作能力進行培養是非常有必要有有效的。

（2）應收賬款周轉率:2007年是50天，2006年是40天，得分滿分;

（3）存貨周轉率：2007是45天，2006年是30天，得分滿分；

（4）門診人均收費水平=2007年門診人均收費180.31/2006年門診人均收費130.56=1.38＞1，得分滿分

（5）住院人均收費水平=2007住院人均收費9156/2006年住院人均收費7025=1.30＞1，得分滿分；

（6）門診每日每醫療人員診療人次=2007年的70人次/2006年的50人次=1.4＞1，得分滿分；

（7）醫療糾紛發生率：醫院2007年的目標是一年不能超過8次，而實際發生是6次，得滿分；

（8）門診與住院診斷符合率：醫院2007年的目標是85%，而實際發生是92%，得滿分；

（9）病人平均繳費等候時間：醫院的目標是每個病人不超過3分鐘，而實際上是4分鐘，因此得3/4=0.75，得75分

（10）中醫核心特色專科開發比率：醫院的目標是80%，而實際上只有60%，因此得分75分；

（11）西醫新技術開發比率；醫院的目標是60%，而實際上是30%，因此得分50分；

（12）繼續教育培訓時間：醫院規定每人每年20學時，而實際上每人每年只能達到15學時，因此得75分；

（13）醫院文化應用比率：醫院標準是每年30個工作日開展醫院文化拓展訓練，而實際達到僅25個工作日，因此得83分；

（14）員工滿意度：在民主測評中，員工滿意度是85%，而醫院定的標準是80%；

最后總的得分是95.76分。如表3所示。

表3 2007年醫院業績評價表

從表3可以看出，學習與成長指標中的中醫特色開發與西醫技術創新等指標離目標值尚有一段距離，因此，發展有中醫特色的差異化戰略目標需要進一步提高學習指標，加強中西醫人才隊伍建設。

三、結論

醫院業績評價系統設計既是一個理論問題，也是一個實踐問題。平衡計分卡是我國衛生體制轉軌過程中戰略管理與業績評價完美結合的管理方法，尚處于起步的階段。通過對相關指標進行縱向、橫向比較評價，從而對醫院進行綜合評價，及時找出差距，發現問題，以促進醫院提高經營管理水平，增強綜合競爭能力，走可持續發展之路。

［1］張蕊：《戰略平衡記分卡——衡量企業戰略經營業績的新指標體系》，《當代財經》2005年第10期。

［2］陳軻：《企業戰略成本管理研究》，中國財政經濟出版社2001年版。

［3］余海宗：《戰略管理會計論》，西南財經大學出版社2003年版。

［4］石新武：《論現代成本管理模式》，經濟科學出版社2001年版。