實踐“業主+PMC+EPC”建設模式的幾點做法及思考

章澤華，李偉

（中國石油唐山液化天然氣項目經理部，北京100101）

實踐“業主+PMC+EPC”建設模式的幾點做法及思考

章澤華，李偉

（中國石油唐山液化天然氣項目經理部，北京100101）

文章分析了推行業主+PMC+EPC建設模式中遇到的招投標過程缺失、各方職能定位不清晰、管理水平亟待提高的問題，并結合管理實踐，介紹了推行這種模式的一些做法，提出了嚴格招投標過程管理、制訂一套切實可行的管理制度、培養有實力的PMC承包商和EPC承包商的建議。

業主+PMC+EPC管理模式；招投標；管理制度；承包商

0 引言

在中國計劃經濟年代執行的傳統建設管理模式（E+P+C模式）中，根據國家下達的嚴格定額任務，建設方（業主）成立一個諸如指揮部的機構，協調設計承包商、供貨商、施工承包商各方的工作（且承包商多是行業內部的自有隊伍），再雇請一支監理隊伍，對施工質量進行監督管理，按部就班地組織會戰。這種管理模式，業主協調工作量大，且投資、進度等的風險也大；而對各參建方而言，成本、進度風險相對較小，或者風險可以轉嫁，因此競爭意識不足，承受的壓力小。

業主+PMC+EPC這種建設模式是投資者（業主）為了規避風險，采取“用錢買平安，請專業人士管理項目”策略的產物，其初衷就是多花錢買管理。但是隨著市場的不斷成熟，PMC、EPC承包商管理水平的提高，現今采取這種管理模式已經可以獲得少花錢，辦好事的效果了。通常情況下，業主通過招標選定一個PMC承包商，他協助業主策劃、招標，選擇一個EPC承包商。業主與EPC承包商的合同通常是交鑰匙工程合同。業主+PMC管理模式也有多種，其中流行的是業主給PMC充分授權，由后者在很大程度上替業主管理、執行項目；還有一種是業主與PMC聯合組成項目執行團隊（IPMT），共同執行項目。對EPC承包商的招投標過程一般為：業主通過PMC并結合FEED（前段工程設計）編制招標文件（ITB，一般包括工作范圍和要求、技術規格書、勘察資料、投標的商務和技術要求、合同格式文本等），發出標書，投標商投標，業主組織評標、授標、簽訂合同等。

筆者參加中石油集團公司一個推行業主+PMC+EPC管理模式的較大項目的管理工作，就工作中一些做法和筆者的感悟，提出來與讀者共同商榷。

1 推行業主+PMC+EPC建設模式中存在的幾個問題

1.1 招投標過程缺失

筆者參加的這個項目在國內都是比較新型的項目。由于技術新穎，加之工期要求緊，所以指定中石油系統內工程公司作為總承包商（EPC）。由于沒有經過招投標過程，業主與EPC總承包商之間形成了實際上的“先開始工作，后簽訂合同”的關系。據我們了解，這種情況具有一定的普遍性。

沒有經過招投標過程，業主的需求未能詳細、具體表達，承包商的能力難以向業主充分展示，承包商提供服務時不是很有把握；而且由于是先工作后簽合同，所以價格一時難以確定。因而EPC合同模式的特點之一——“責任費用明確，風險轉嫁”的基本條件完全不具備。本項目曾經試圖引入OBCE（轉換總承包合同模式），即在大部分詳細設計完成后確定EPC總承包合同價格，但是在執行中發現由于未簽訂帶價格的總承包合同，項目業主的要求難以貫徹，EPC總承包商也稱“難以施展手腳”，有勁沒法使，造成不少矛盾。雙方對執行模式的理解產生很大差異。

一方面，因為沒有簽訂帶固定價格的合同，實際上在法律上責任是不明確的。現在業界公認，若項目執行失敗，受影響最大的是業主。基于這樣的思路，站在業主的立場，在這個階段的項目執行中對投資的控制成為最關心的問題，因為這一階段發生的費用，承包商是要求業主全買單的，投資的風險全部在業主方。所以，業主投入很大的精力，為了管理好項目投資過程，從設計過程控制、技術方案的把關、招投標過程的策劃、監督、參與及審批等，必須事必躬親。

另一方面，EPC總承包商在這個階段，由于沒有與業主簽訂帶固定價格的合同，工作范圍不明確，在法律上不承擔責任，更沒有投資壓力和風險。EPC承包商的部分人員本能地降低了責任意識，工作的主動性較差，造成了實際上的被動適應業主。而業主原意是想雇請一個合格的總承包商，通過風險轉移，減少日常管理，結果卻事與愿違。

1.2 各方職能定位不清晰

按傳統的管理模式，業主的項目管理團隊（項目部）通常是專業比較配套，有設計、采購、施工、安全、行政管理等部門（崗位），更多的是考慮如何把服務商（設計、采購、施工、監理）管住，落腳點沒有真正放在把工程管好。大多數業主都設有與PMC、EPC相應的部門，把項目管理轉化成了專業—專業、部門—部門的行政機關式的管理，往往在一些管理環節上糾纏，耗費過多精力。業主的主要職能應該是在項目的規劃階段統籌對預可研、可研、初設（FEED）等進行研究和優化，一旦可研、初設批復（大的項目國家核準）后，業主就可以將大部分的項目管理工作授權PMC施行。

PMC承包商的職能與傳統的監理承包商比較相似，但是PMC更多是接受業主授權在更廣泛范圍對項目實施管理，它的責任范圍視業主的授權，但是PMC承包商與傳統的監理機構職能區別是，前者進行比較系統的項目管理工作，且對承包商的設計管理、采購管理是傳統的監理機構沒有涉及的，后者偏向于對施工階段的質量、安全管理。EPC承包商充分利用自身管理經驗和人才優勢，整合設計、采購、施工管理的過程，對所承包工程進行進度、投資、質量管理的優化，通過招投標過程和合同的形式，明確自身承擔的風險，制訂程序和預案，使項目執行按最優的路徑推進。

1.3 業主、PMC、EPC承包商水平亟待提高

業主方面，由于受傳統觀念的影響，部分人員習慣大包大攬的管理方式，缺乏對PMC授權管理的意識；雇請的PMC對項目的整體缺乏了解，更不能行使全面協助業主管理的職能，使得很多應該由PMC協調控制、甚至是EPC總承包商管的事業主都有涉獵，把PMC當監理管理使用，違背了推行業主+PMC+EPC模式的初衷。

PMC承包商方面，國外絕大多數PMC都有設計公司的背景，很多本身就是工程公司，因此，他們通常都有一套完整的管理體系和程序，有滿足資質條件的項目經理隊伍（PMP、IPMP等）。而目前國內符合上述條件的PMC很少，大多是從原監理公司“轉化”而來，施工現場管理的做法明顯，項目整體管理，特別是設計管理的能力和意識弱，加之最近幾年工程建設市場整體向好，很多公司出現人才嚴重缺乏的狀況，很多PMC的管理人員沒有相關工作經歷和良好的職業能力，影響了國內PMC公司能力的發揮。而國外水平較高的PMC承包商，取費標準往往較高，是國內PMC公司取費標準的幾倍，按目前的投資預算定額，雇請國外PMC承包商，很難承擔其高額的費用。

EPC承包商是推行業主+PMC+EPC建設模式的風險承擔主體。他應該具備豐富的管理經驗和管理人才，有對設計、采購、施工、試運投產等環節的管控能力，特別是風險控制能力。目前國內的EPC承包商，對項目的整體控制能力弱，人才缺乏，有EPC項目經歷的人更少。很多EPC承包商的管理人員，片面理解EPC總承包模式，以為業主沒有對項目執行過程的監管權力，包括分包商招標短名單審批、招標技術文件的審批、招標結果的批準、EPC總包商關鍵人員的管控權力，對于這些FIDIC條款和國際上公認的業主權利和義務，一些EPC總包商高層管理者認識模糊。EPC總承包商執行力差，還表現在對項目的全面管理方面，缺乏整體感，主動性不足，與業主溝通的意愿不強，甚至抵制溝通，等等。

2 解決上述問題的一些做法和建議

2.1 嚴格招投標過程管理

如上所述，業主+PMC+EPC建設模式中關鍵的還是風險的轉移和控制，而這種轉移和控制，必須通過簽訂合同來實現，包括業主與PMC承包商簽訂的PMC合同和業主與EPC承包商簽訂的EPC總承包合同。條件成熟的項目，應該盡量采用招投標的形式選擇承包商，因為招投標的過程是業主和承包商之間在管理、價格、風險等方面討價還價的過程，這期間業主要提出自己的管理要求，承包商在充分了解業主要求的基礎上進行分析和策劃，然后回應業主，許多問題就是這樣在你來我往中得到澄清，也為后續合同的簽署打下基礎。當前一些項目采用的先開始工作，后談合同的做法，非常不利于項目的執行，表面上看是贏得了時間，實際上給雙方合作埋下了后患。

即使是那些不具備招投標條件的項目，建議也要按招投標過程進行。業主開始要提出工作范圍和要求，明確自己管什么、承包商管什么、如何管、雙方的溝通機制、變更流程等；承包商要據此提出滿足業主要求的項目執行計劃（PEP），這個計劃中還應該提交承包商執行項目必須的相關程序等文件，業主對此計劃要進行審查并與承包商討論，對這個計劃基本認可后才能夠進入合同談判階段，且應明確承包商的執行計劃必須作為合同附件存在，在合同生效后經業主批準后正式實施。筆者認為一段時間以來流行的OBCE（可轉化總承包合同）模式，被一部分承包商誤讀了，采用這種模式是有條件的：業主和承包商有過良好的合同經歷，管理程序不發生沖突，承包商對所執行的項目有過很好的業績，能夠有效控制風險等。即使是采用OBCE模式，轉化為EPC合同的時間越短越好，因為不是真正的EPC合同，業主的風險就不能有效轉移，承包商的責任意識就要打問號。

我們在項目實施過程中，力求創造條件，盡快簽訂總承包合同。在簽訂合同的各項工作中，編制專項的程序來界定業主、PMC（監理）、EPC總承包商各方的進度、質量、HSE、費用控制等責任。借鑒正規招投標流程來實現“業主提出要求、承包商響應、雙方協商確定”的過程目標。這個過程中產生的“工作范圍和要求”、“項目執行計劃（PEP）”、“主要的可交付成果”，適應業主+PMC+EPC建設模式的“項目管理體系”等，都是正式合同的主要附件，為項目實施打下了很好的基礎。

2.2 制訂一套切實可行的規程

推行業主+PMC+EPC管理模式必須做到在投資和項目管理制度上有保證。EPC總承包合同的精髓之一是業主風險轉移，主要是投資風險轉移，在招投標和合同價格確定中會出現風險預備費，這筆預備費的額度、動用等都應該有一套機制來保證，以免在項目執行過程中出現越線、待審批等影響項目執行的問題。另外，現行的投資概算中包括的建設單位管理費、監理費等，不能適應新模式的推行，比如按現行的監理費用很難雇請到真正意義上的項目管理公司（PMC），系統內單位擔當EPC承包商的管理費如何取等，諸如此類的問題都需要有一套制度作保障來應對，包括合同產生的流程、EPC合同文本、PMC合同文本、附件構成、PMC和EPC承包商的資質要求等。對上述問題，中石油集團公司有關部門正在組織調研和制訂相關標準和定額，相信會逐步實現有法可依。

2.3 培養有實力的PMC和EPC承包商

推行業主+PMC+EPC建設模式，承包商的能力極為重要。考慮到直接雇請外國高水平的承包商在費用和管理方面存在困難，建議在具體項目執行中采取引進的方式來提高PMC管理水平和能力。我們在一個合同執行中就要求投標的監理（PMC）聯合一家有經驗的外國承包商一起競標，實際執行中取得了預期的效果。PMC、EPC擅長的是管理，所以高素質的人才隊伍是他們取勝的關鍵，要通過適當提高項目承包商人才資質的準入門檻，使PMC、EPC承包商下大力培養、引進人才。PMC、EPC承包商管理體系的建立完善也是制約其項目執行力的關鍵因素之一。現在很多承包商雖然都有ISO 9000認證、HSE認證等資質，但是項目執行中沒有一套適用的項目管理體系、程序文件、作業文件，項目執行更多的是依賴項目經理的個人能力，管理中有公司特色的東西不多，隨意性大。解決上述問題的途徑還是有效引入競爭機制，讓承包商自覺地注重公司整體管理實力的提高，加之業主在管理中多表現出耐心、政策上適當的傾斜，應該能夠培養出適應業主+PMC+EPC建設模式的承包商隊伍。

Abstract：This article analyzes some problems of pushing“Owner+PMC+EPC”management mode in project construction,including lack of bidding process,indefinite responsibilities among interested parties,lower management level,etc.Based on the management practice,it introduces some modus operandi of pushing“Owner+PMC+EPC”management mode and gives suggestions such as strictly managing bidding process,establishing a set of feasible management system and training capable PMC contractors and EPC contractors.

Key words:“Owner+PMC+EPC”management mode;bidding;management system;contractor

（61）Modus Operandi and Thoughts on Pushing“Owner+PMC+EPC”Management Mode in Project Construction

ZHANG Ze-hua（PetroChina Tangshan LNG Project Management Department,Beijing 100101,China）,LI Wei

F284

C

1001－2206（2011）02－0061－03

章澤華（1962-），男，貴州大方人，高級工程師，美國PMP，1983年畢業于西南石油學院，長期從事國內外工程項目管理工作。

2010-04-21