年終獎博弈

[本期案例]

一年一度，對員工來說，最激勵人心的非年終獎莫屬。日前，浙江某公司花費2300多萬元高調舉行年終總結大會，斥百萬巨資包下萬人體育館，花費百萬請田震等歌星獻唱，最雷人的是獎勵給業績優秀員工、價值1600萬元的40輛寶馬、奔馳。

“拋磚引玉”，真不知道有哪家公司的年終獎會比這還給力?如果是沒有超出預期，反比員工憧憬了一年的獎金還要少，那是真夠囧的了。

2008年1月底，欣麗日用品公司的會議室里，中高層管理人員齊聚一堂，正為年終獎怎么發爭論不休。

欣麗公司是東南沿海一家較大的洗發水、洗面奶等日用品生產廠家，在2006年公司業績全線飄紅時，上至公司高管，下至流水線工人，均分得了不菲的獎金。而在2007年。欣麗公司先后遭遇國外品牌打壓、債務官司等網難，利潤與2006年不可同日而語。

這樣一來，公司按績效付酬的薪酬制度無疑面臨巨大挑戰，特別是一些核心員工及中層管理人員，他們的薪酬收入中績效獎金比重很大。此外，如何兌現對一些新員工的入職承諾?這可讓欣麗公司人力資源總監杜芳抓破腦袋。

“我堅決反對補貼年終獎的計劃。今年公司的利潤已經很薄了，其中一個重要原因就是市場投入不夠，現在必須為2008年留足‘干糧’做市場推廣。”市場總監胡楷發態度明確。

“你們講的困難和資金需求，我都理解。如果我們嚴格按照之前制定的績效薪酬計劃實施，一些員工只能得至Ⅱ我們當初承諾的三分之一。一來這會影響員工對公司的信任，二來沒法挽留住一些核心員工。如果增加600萬的預算，把年終獎維持在行業的中等水平，對員工好有個交代。”杜芳向總裁李大虎報以求助的目光。

李大虎的內心也很糾結，他沒有正視杜芳，而是轉問對面的財務總監：“擠出600萬有沒有困難?”

財務總監吞吞吐吐地說：“這要看銷售回款，照第四季度情況來看，很難。”

“越是困難的時候，越需要重視人力資本!如果言而無信，怎么留住員工?更遑論吸引人才?”杜芳極力向李大虎爭取著。

杜芳的苦口婆心并沒有奏效，鑒于實際情況，增加600萬的預算沒有通過。

第二天下午，在公司的樓道里，公司研發部經理劉心毅從后面拍了拍杜芳的肩說，“杜總，我想辭職。2006年底公司挖我來的時候，許諾我年薪至少可以拿25萬，而現在連15萬都沒有，公司太不講誠信了。”

杜芳有些意外，但在職場上摸爬滾打多年的她淡定地說，“你就為錢辭職啊?你技術卅眾，叉熱愛這個行業，輕易跳槽對你職業發展很不利。”

“錢只是一個因索，重要的是公司不尊重我們這些員工的感受。我們也知道，公司今年情況不佳，公司不能全額兌現年終獎的承諾，我們是可以理解的，但事實上，公司正在采購新的生產線，還要增加2008年的市場投入，證明公司不是很缺錢啊。也不是我一個人這么認為，品牌部的同事也說有上當受騙的感覺，很寒心。”

至此，杜芳開始焦躁起來，“你們也要理解公司的困境，不在設備和市場上投入，如何保證今年的銷售呢?再說，市場是變化的，誰也無法保證獎金啊。”

“是的，我們無法控制市場變化，但這與公司對我們的薪酬承諾有關系嗎?去年公司和我們簽了績效合同，而過去的一年，我們兢兢業業，按時保質完成了績效計劃目標。公司的市場盈虧憑什么要我們承擔如此高額的收入風險?”

杜芳沉思了一會，忽然換了話題，“如果離開公司，你計劃怎么辦?你這么年輕，公司又特別信任你，將研發部交給你管理，這里正是你施展才華的好地方，何必為了一點錢就如此沖動呢?”

在杜芳的巧妙勸說下，劉心毅決定留在公司。

杜芳剛松了一口氣，一陣美妙的音樂響起，是品牌部經理的電話。已至中年且家庭負擔頗重的品牌部經理，如何能說服他留下來呢?

杜芳感覺心力交瘁。

[一線觀點]

企業文化是企業與員工形成心理契約的重要紐帶，欣麗公司如果一開始就將“共創共享，榮辱與共”的思想傳導給員工，在公司業績出現下滑時，也許就不會出現研發部、品牌部經理的電話了。 員工年終獎應與其業績掛鉤，但如何掛、力度如何?還是需要慎重考慮的，不能做成大一統，否則有失公允。業績總體可以分為個人業績、部門業績、公司業績，員工也可以分為基層員工、核心骨干及中層管理者、高層管理者，掛鉤的基本原則是考慮員工對業績的影響程度，影響程度越大掛鉤力度也越大，反之亦然。

筆者認為，年終獎分配時，基層員工年終獎大部分與個人業績掛鉤，小部分與部門業績掛鉤；核心骨干及中層管理者大部分與部門業績掛鉤，小部門與公司業績掛鉤；公司高層則與公司業績掛鉤。這種掛鉤方式與力度，讓員工更容易理解，也更有激勵作用。如果基層員工與公司業績全面掛鉤，會讓其倦怠，因為他的能動性對公司整體業績影響其實很小。

此外，企業在發展中，業績難免會有波動，為防止過大影響到員工收益，企業應該建立獎金池。企業每年從利潤中按照一定的比例提取，形成獎金池，獎金池就如同蓄水池一樣，業績好時多提取一些，業績不好時少提取一些，給員工發放獎金則按照另外一個比例，這樣獎金池中始終有一定儲備，就可以保證員工收益的相對穩定。

企業兌現承諾，是最基本的原則，但在給員工做承諾時，不只是簡單承諾給多少，更應該承諾如何給，即員工業績達到什么程度，給多少獎金，這種承諾不僅讓員工知道自己能夠拿多少，更重要的是讓員工清晰自己應該如何努力，激勵作用更大。

本案例中如果在挖來這位研發部經理時，就說清楚，公司與個人業績達到什么樣的標準，年薪收入可以達到25萬，那么年底這位研發部經理可能就不會有離職的想法了。

激勵員工有很多種方式，年終獎只是其中之一，還有期權、發展空間、培訓機會等，在設計激勵方案時可以根據員工的需求進行組織，當然要想真正做好，不僅僅是方案問題，企業還要做很多扎實的基礎管理工作，否則再好的方案也很難起到激勵作用。

[專家點評]

筆者認為，之所以出現案例中的情況，從員工的角度來講，是公司沒有提前給大家講明白公司的實際境況，公司也沒有預警機制，更談不上在關鍵時刻員工對公司的理解了。從公司的角度看，到了危急時刻，首先應號召大家團結起來，同舟共濟，共同面對困難。

公司的績效一定是與所有員工的績效掛鉤，一個企業的整體績效有問題，所有員工都有責任去承擔，失敗的團隊是不會有成功個人的，而且在公司出現問題時，商討策略如何渡過難關比如何發好獎金更為重要。

雖然從案例中也能夠看到市場大勢的因素，但企業盈利水平的下降，一定跟企業的領頭人及管理機制有關，企業總裁一定要站在戰略的高度想問題，并非業績好的時候就重獎，業績不好的時候就頭疼，雖然重獎之下能夠激勵全員，但一定要對應嚴格公平的激勵與獎罰機制。筆者認為，案例中的總裁也要反思自己，未來要重點建設企業的溝通與反饋機制、規范的獎罰制度、凝聚人心的企業文化。

面對案例中的情況，筆者的觀點是，首先逐級地找員工說明情況，溝通清楚，達成共識，堅定共同面對困難的決心，取得員工的理解與支持。獎金根據員工的實際績效情況，如果實在無法完全兌現就按照一定的比例(30％或者50％)予以發放，并且給員工一個實際發放完畢獎金的期限，和員工簽訂獎金發放諒解備忘錄，雙方簽字確定期限，會讓員工更有安全感。

激勵員工方式有很多種：物質激勵、精神激勵、目標激勵、環境激勵、信任激勵、情感激勵、信息激勵、對比激勵、成長激勵、榮譽激勵、榜樣激勵、獎賞激勵、口號激勵等，成功的企業文化制度，一定是精神需求和物質需求的完美體現，普通管理者重視物質，優秀管理者注重精神，物質永不滿足，成就感決定一切。