李士發:布局中國

早在2009年12月，李士發在接受《徽商》專訪時，曾豪言，未來5年內。字培將在上海、北京、廣州等全國25個城市內建立物流倉儲基地，完成300萬平方米的物流倉儲地產開發，資產規模達100億元人民幣。將字培打造成為中國物流倉儲地產第一品牌。

時隔一年。李士發再次面對《徽商》，盡管面對巨大挑戰，依然不改初衷。他表示，宇培將始終以成為客戶最滿意的物流倉儲地產供應商為目標，在方方面面加緊追趕以“全球工業地產之王”普洛斯為首，包括安博置業(AMB)、新加坡豐樹(Map JeTree)、澳大利亞嘉民(Goodman Group)等等外資巨頭組成的“八國聯軍”。

在“十二五”大潮下，李士發早已不滿足于做一個傳統的物流倉儲地產供應商，他準備整合多方資源，力圖讓宇培成為最適合在華發展的各類企業最優秀的物流倉儲網絡平臺。

宇培已經與阿里巴巴、凡客誠品、京東商城等電子商務領跑企業初步接洽，致力于運用物聯網技術、及先進的供應鏈設計、管理、運營技術及方案，整合整個物流產業鏈條，以期在“高速發展”向“結構優化”轉變的經濟發展趨勢中，為現代供應鏈產業升級貢獻自己的一份力量，謀求企業更好的發展。

全國戰略

全國網絡的形成是宇培發展重要的里程碑。

物流倉儲地產不同于商業、住宅地產，此處沒有暴利，追求的是一種緩慢而穩定的利潤回報，投資回報周期長達10年。物流、物流倉儲地產的價值更集中體現在對產品的高水準設計、開發，對市場的準確定位，對客戶需求的深刻理解并提供良好的增值服務，對開發成本的優秀管控，以及對經營合作模式的創新探索。 項目所需投資數額也絕非仨瓜倆棗，據李士發介紹，“每一個物流倉儲地產盤子起碼得砸進去1～2個億的資金”。因此沒有雄厚的資本實力，想在物流倉儲地產行業中占有一席之地實是難如登天。

李士發之所以有如此膽略，與宇培戰略性引入國際資本是分不開的。早在2008年，宇培就獲得了與巴菲特齊名的著名投資人，號稱“墳墓舞者”的山姆·澤爾的青睞，山姆·澤爾掌舵的美國知名地產投資基金Equity Intemational向字培注入了高達4700萬美元的風險投資，并成立了合資公司——上海字培(集團)有限公司，而借助EI的資金，及其優秀的資本運作能力，和熟練的資本運作，宇培通過資本市場又成功匯集了快速穩步發展所需的充足資金。

因此，即便是遭遇了全球經濟寒冬，宇培的發展勢頭也絲毫不受影響，并在此期間相繼在蕪湖、蘇州、上海等地完成項目開發并交付使用，同時在北京、廣州、重慶、等一線城市積極布局，形成一個立足長三角輻射全國的完善格局，真正以一個行業全國領跑者的姿態強勢崛起。

2010年剛剛過去，隨著豐樹以及GLP在國際資本市場的成功運作，進入物流倉儲地產近十年的宇培更是成為了資本市場中匯聚目光的所在。在接受《徽商》記者采訪時，李士發反復強調：“資金已不再成為制約宇培發展的因素。銀行、風投、房地產基金……都已經瞄準了宇培。”

似乎是為了證明自己所言非虛，李士發向《徽商》透露，目前，公司正在與幾家國內外私募基金接觸，準備進行第二輪私募，其中，全球最大的基金管理公司之一，新加坡政府產業投資有限公司(GIC)在2011年底必將注資宇培。

事實上，隨著中國物流產業的發展，市場對高標準物流倉儲需求的升溫，各方對物流倉儲地產的興趣日益濃厚，而物流倉儲地產在中國尚處于早期階段，投資有極大的想象空間，宇培這等積累了豐富本土運作經驗的翹楚，受到資本的青睞自然是情理之中的事情。

實力之余仍需必勝的信念，只有具備舍我其誰的氣勢，方能行者無疆。

5年之內，在全國25個城市建立物流倉儲基地、完成300萬平方米的物流倉儲地產開發、資產規模達到100億——這對于任何一個企業而言，都不是一個容易達成的目標。

然而，志在將宇培打造成為中國物流倉儲地產第一品牌的李士發眼里，沒有挑戰則沒有激情，沒有遠大的目標，淡何“全國”乃至“全球”戰略!

其實，字培早已開始發力，并且一路高歌猛進。李士發告訴《徽商》，2011年冗月份，北京宇培物流園區項目正式啟動，拉開了宇培全國戰略布局的大幕；廣州、廈門、重慶、濟南、成都、合肥等城市的項目用地在2010年已基本落實。而在2012年之前，所有25個城市的土地儲備也將全部完成。

“在今后的幾年內，宇培每年投資10～15億元，完成50-60萬平方米物流倉儲地產的建設，最終完成300萬平方米的物流倉儲地產開發，資產規模達100億冗人民幣。”在李上發眼中，宇培每邁出的一步都讓宇培與日標距離更近。

競爭優勢是怎樣煉成的

手擁充裕的土地儲備，棋子遍布上海、北京、廣州等中圉倉儲地產需求最大的長三角、渤海灣地區、珠三角的核心城市，李士發著實具備叫板國際巨頭的實力。

其實，與這些外資巨頭相比，在倉儲地產江湖中，宇培只是一個剛出道的新手；只是在中國市場上，宇培卻是個地道的老江湖。

早在2003年，宇培即建設上海西北物流園區、上海宇航桃浦物流園，一炮而紅。值得注意的是，當時國外的倉儲地產商還未進入中國，直到上海宇航桃浦物流園落成運營后不久，美國普洛斯才攜“倉儲地產”的概念登陸中國。此后，上述眾多外資倉儲地產開發商才集中介入了中國市場。一時間，中國諸多一線城市成為了外資巨頭的追逐之地。 但是，他們這種高歌猛進的步伐在金融海嘯時突然停滯。有些外資企業甚至已經黯然退場，比如日本新熙地株式會社就在當時已經撤出在中國市場的投資。

“在金融危機期間，大部分外資倉儲地產運營商基本上就沒什么動靜，一兩年才建幾萬平方米的倉庫。”作為對手，李士發一直關注著這些外資巨頭的動向，他告訴《徽商》，“一步落后、步步落后，許多企業到現在也只有30萬平方米左右的倉庫，而且基本沒有土地儲備，未來肯定無法跟上宇培的擴張步伐。”

當前，由于中國物流用地價格相對低廉，有些甚至只有普通地價的三分之一。同時，金融危機給海內外房地產業造成了極大的打擊，于是，近兩年國內資本紛紛涌入中國物流倉儲地產，希望能瓜分這一塊誘人的蛋糕。

不過，雖然這個市場誰都可以進，但并不是所有人都能玩得開，一不留神就可能把自己折進去。“許多人認為物流倉儲地產開發不就是建一個大倉庫嘛，多簡單的一件事啊。”李士發覺得這個說法很可笑，“其實真正能符合國際標準的物流倉儲地產，行業門檻非常高。”

李士發告訴《徽商》，首先，物流倉儲地產不同于商業地產，有著統一的國際標準。比如宇培所有的產品均為國際標準甲級庫，對于建筑材料、倉庫凈高高度、柱距大小、消防設施、溫度等條件都有較高的要求。但是大部分國內物流倉儲地產商由于缺乏專業知識，憑空想象建造，結果物流倉儲地產當倉庫倒是可以，但是貨物轉運效率極低，甚至集裝箱卡車都開不進去，造成了極大的資源浪費。

通過與美國戰略投資者的合作，宇培對整個業務流程的科學性、準確性和無縫銜接都提出了更高的要求和標準。從土地儲備、投資分析到項目規劃設計、開發建設再到市場營銷、物業管理。業務流程的每個環節都經歷了上百次的改造探索和優化。改造的結果就是整個業務流程簡潔明了，各環節緊密聯系。在這樣的內部管理支持下，宇培的產品始終受到了客戶的好評，宇培產品的近乎零空置率已成為業內的一個奇跡。國外科學嚴謹的管理理念和中國本土企業快速靈活的業務能力在宇培結出了豐碩的果實。

其次，物流倉儲地產，是一個跨行業的復合產業，需要綜合型公司來管理、運營，不是開發商或是物流公司單方面運作就輕易能成功的，對運營公司的管理、運營能力有較高的要求。

“宇培剛進入物流倉儲地產開發領域時，因為對這個行業比較陌生，我們在管理上也曾經出現過一些問題。但是現在，宇培從前期的投資建設，到后期的招商管理，都形成了一整套成熟的流程體系。”

“當然，最重要的門檻是客戶群。”李士發告訴《徽商》，物流倉儲地產開發商須擁有強大整合能力和客戶資源才能控制空置率保持盈利，而很多進入行業的公司專業性較低，服務品質無法滿足客戶需求，不能有效解決或減少空置問題。

“要想在物流倉儲地產長期生存，一定要以客戶需求為導向。以優質產品及優良服務讓客戶滿意，得到客戶的認可，形成口碑效應。”進人物流倉儲地產近十年的李士發深諳此中之道，“一個物流倉儲地產動輒幾十萬平方米，沒有這些大客戶，如何解決空置率的問題?”

正因為如此，宇培甫一成立就瞄準了中國物流倉儲地產第一品牌的目標，鎖定了世界500強以及中國的一些頂級企業。李士發不無自豪地說，“客戶群是宇培最大的資源，現在可口可樂，博西西門子、頂新國際、全球國際物流、凡客誠品、美的、格力等等都是我們的核心客戶。”

當然，這些優質客戶不是天上掉下來的，需要去爭取甚至虎口奪食。因此，以客戶為導向，是宇培業務發展的首要的準則。“我經常和我的管理團隊說，客戶是宇培發展的源泉，每個人都要樹立客戶服務意識，這不僅僅是營銷部門的事，是整個宇培管理團隊都要堅持的信念。而這樣的信念給我們帶來了巨大的回報。”李士發不無感慨地說。

宇培的客戶服務不僅僅在于滿足客戶的要求，更重要的主動參與到客戶自身的經營活動中去。宇培管理團隊積極與客戶分享自身的物流運營經驗，為客戶業務效率提高提出建設性的意見，哪怕這種意見會影響到宇培的短期業務收入。

“除了高品質的產品與服務、由于我們的建筑成本低，我們可以把成本優勢通過租賃價格嫁接給客戶，給客戶實惠。比如，普洛斯的租金一塊錢每平方米，我就做八毛每平方米，我們的產品質量和后期服務和外資企業相差無幾，但價格卻優惠20％，所以客戶更傾向于與我們合作。”

低成本一直以來都是宇培市場制勝的法寶。據李士發介紹，同等質量水平下，宇培的建筑成本每平方米能比同行低300元。以2萬平方米的小型物流基地計算，節省成本600萬。在李士發看來，成本控制對于企業而言至關重要，因為任何一個公司要長期持續發展下去，必須得考慮成本。說到此處，李士發舉了一個例子，頂新國際在宇培租用將近15萬平方米的倉庫，按照每平方米節約兩毛來計算，每年至少能夠節約1～2千萬的倉儲費用。

高標準建設、優質客戶招商、成本控制、專業化管理……物流倉儲地產行業這個行當的確不是什么人都能玩的開的。

可持續發展之路

2010年6月，宇培與山東省濱州市政府簽訂了合作框架協議，合作建設建筑面積100萬平方米的濱州鐵路物流運營中心，由濱州市提供2000畝土地，宇培負責項目的開發建設和運營，對濱州的鐵路物流行業進行整合。該項目建成后，濱州所有與鐵路有關的物流業務將全部集中到該運營中心。由宇培集團統一經營，集中管理，年業務收入將超過20億元。

“現在對我們來說，做體量8-10萬平方米的單個項目已沒有太大的吸引力了，今后宇培工作的中心就是整合，整合資源，整臺業務，強強聯合，優勢互補。”李士發的眼光早已超出了單純倉儲地產的范疇。

目前，宇培正在與各地方政府進行有建設性的探討，通過宇培與政府的深入合作，建設大規模的物流園區，為地方經濟發展和產業轉型提供強有力的物流配套設施支持。通過建立合資企業，由政府以土地資源入股，字培負責項目的整體規劃、開發建設、客戶引入和營運管理，運用宇培專業的產品設計能力、對客戶需求的深刻理解以及完善的租后物業管理服務水平打造全新的、高附加值的物流地產開發模式。通過各地物流園區的開發、客戶的進駐、相關配套設施的推進，為全國區域經濟的發展注入新的活力，形成公司、客戶、區域經濟發展的三贏局面。

“物流配套設施是經濟發展和產業轉型所必不可少的，而地方政府沒有更多的精力和資金來自己做這件事；物流客戶希望進入了規模較大的物流園區運作，以增加產品流、信息流和人力資源的快速流動，但從個體上來說他們也沒有這個能力，而這些，正是宇培的優勢所在。宇培從來不把自己看做是一個物流地產開發商，而是把自己定位成配套產業的運營商，我們所做的事情比普通的地產開發商要多得多，這也是我們和競爭對手的最大區別。”李士發如是解讀宇培的業務模式。

同時，在倉儲地產界闖蕩多年，李士發一直有個不小的遺憾，那就是擁有13億人口、偌大的中國竟然沒有一家世界級物流公司，上萬家中小型物流企業，普遍規模小、實力弱。而在發達國家，UPS、FEDEX聯邦快遞、DHL敦豪寡頭企業幾乎瓜分了整個物流行業。

于是，李士發早在幾年前就萌生了一個想法，進軍倉儲地產的下游，憑借物聯網技術成立第四方物流公司，構建一個大的物流平臺，從供應鏈角度整合上下游企業的物流活動，最終打造出一個世界級物流公司。當然，李士發還有另外一個考慮——資產配置問題。在其看來，一個企業要想持續發展，必須是輕重資產均衡配置，而第四方物流公司正是倉儲地產的完美補充。

理想與現實之間從來都有不小的差距。第四方物流企業不僅要有整合整個供應鏈的技術、能力和雄厚的資金實力，還要求有一批高素質的物流人才。因為對整個供應鏈的整合并不等同于簡單的物流外包，要求物流人員不僅具備物流的基礎知識和豐富的實戰經驗，還要具備IT、人力資源管理、技術集成等全方位的知識和能力。

正因為如此，李士發雖然早已有進軍第四方物流的想法，但是苦于不懂技術，夢想一直無法實現。他坦承，“開始感覺這一行水太深，怕一進去就被嗆著，所以一直沒有付諸實踐。”

2010年5月，事情終于迎來了轉機。現在李士發回想起來都覺得過于巧合。當時美國物流巨頭UPS的運營總監田明，和中國電子商務老大阿里巴巴的執行總裁曾鳴幾乎同時找到了李士發，與其商議合作成立一家第四方物流企業。

“有些事情能夠做成需要巧合，”李士發笑著對《徽商》說：“也可以說我們三方有緣，在最合適的時間遇見。”

其中，UPS團隊有著多年的物流運營管理經驗，阿里巴巴有著廣泛的企業資源和技術，而宇培則有遍布全國的倉儲地產。這三者的結合將形成強大的優勢互補，一個完整的物流供應鏈解決方案呼之欲出。

事情走到這一步就非常簡單了。李士發告訴《徽商》，公司已經注冊成立，2011年就將打響第一槍，而市場首選中國物流最發達的城市——上海。

成立后的第四方物流運營公司將利用宇培的全國性倉儲設施網絡和客戶資源，依托第三方物流企業的物流運作能力，緊抓電子商務企業豐富的客戶資源，建立全國性的物流網商務平臺，通過該平臺整合大批小的物流企業，為國內外大型的生產企業提供從進出口、原材料、零配件供應、產成品的儲存與分撥到產品的門店配送的一攬子物流解決方案，減少物流交易環節，通過規模化運作提高物流運作效率，降低物流運營成本，促進物流產業的良性快速發展。

同時，通過該物流網商務平臺，加快各區域內物流信息的流動，為物流服務需求方和供應方提供一個交易空間，實現化零為整、集約化、規模化的區域性物流產業發展，以經濟效益來整合區域物流市場，建立和維護有序的物流市場秩序，從而有效的幫助區域經濟的快速發展。

“根據我們的調研，目前國內的物流產業剛處于起步階段，整合的空間很大。通過整合，降低物流供應鏈的管理成本，物流產業的發展將會更為迅猛。宇培并不想全面進入物流行業，也不想通過物流整合來獲取多少利潤，只是通過這個手段來支持宇培主業的可持續發展。”李士發一語道破天機。

不過，即便到了現在，李士發對物聯網技術基本不懂，但對于該公司的市場地位李士發卻理解很深，描述的也非常形象。“第四方物流不是收購第三方物流公司，它其實相當于是個物流行業的總管、總承包商。將來企業做大之后，第三方物流都要伸手找我們要飯吃。”

“我從未想過要將物聯網技術學會，這太難了，現在又有多少人真懂物聯網呢?其實，一個投資人最需要的前瞻性，當你看好一個行業的前景，而且擁有充足的資源就得去做。如果等你學會了，其他人可能早就明白，并已經進入了市場，到時你就喪失了先發優勢。”

其實，這也是一個企業領導者必須具備的素質。領導者每天都會面對市場、企業、環境等各種各樣的變化，就像一個被蒙上雙眼的司機，在雜亂無章的市場里駕馭者飛速行進的機車，危機四伏。此時，企業領導者必須憑借自己的直覺、經驗和智慧，利用自己所掌握的信息和資源，準確判斷企業未來發展的趨勢，以精確駕馭企業保持正確的行進路線。

大型現代化物流運營中心和物聯網技術以及第四方物流，就是李士發為宇培的倉儲地產發展制定的可持續發展路線。在他眼里，這將使宇培在不斷延伸的全球供應鏈條上，謀求更大蛋糕，在未來商戰中立于不敗之地。