平衡計分卡在企業績效評價應用中存在的問題

李順祥

(勝利石油管理局，山東 東營 257000)

平衡計分卡在企業績效評價應用中存在的問題

李順祥

(勝利石油管理局，山東 東營 257000)

企業績效評價一直是管理科學研究的熱點問題，也是企業管理的難點之一。平衡記分卡為企業績效評價提供了一種好的形式，將企業戰略轉化成戰略地圖的邏輯結構，創造了戰略實施的共同語言。但是，平衡記分卡在應用中也存在評價內容選擇與設計上缺乏整體性，忽視不同評價內容之間的關系;應用中缺乏對企業績效動態評價技術的掌握;沒有發揮好評價體系信息平臺作用等問題。

平衡計分卡;績效評價;企業管理

績效評價是績效管理的重要內容，在一個相對獨立的管理系統中，績效評價是這個績效管理系統的基礎。科學合理的績效評價體系能夠有效地反映企業經營狀況與發展趨勢，可以幫助企業進行科學決策。同時，客觀準確地評價企業績效，能夠促進企業建立有效的治理結構，降低信息不對稱對企業經營決策的影響，提高企業經營管理水平。上世紀90年代以來，平衡計分卡理論和技術被廣泛應用于企業管理之中，在企業績效評價的應用中取得了很多成就。本文擬對平衡計分卡在企業績效評價應用中出現的一些問題進行討論，并提出改進措施。

一、績效評價與平衡計分卡

績效評價是運用特定方法，采用特定的指標體系，對照統一的評價標準，按照一定的程序，通過定量定性對比分析，對企業一定經營期間的經營效益或經營者績效做出客觀、公正和準確的綜合評判。企業績效評價主要涉及評價內容和評價方法。在企業績效評價內容上，傳統的財務評價正向更加注重企業戰略機會選擇和企業核心競爭力，企業可持續發展和治理結構，以及環境適應性和資源合理配置等績效評價方面發展，但財務評價作為企業績效評價的基礎地位仍然沒有發生根本的改變。在企業績效評價方法上，隨著企業管理新理論、新技術的大量應用和不斷創新，企業績效評價方法也已開始從傳統的財務盈利率與資金管理效率(如R0I)等，向基于企業活動的成本會計核算方法(ABC)，以及基于經營活動目標評價業績法(MBO)等方面擴展。

(一)平衡計分卡(BSC)的產生

進入信息時代，企業間的競爭已不再是單純的技術、資本之間的競爭，而是更多地表現為無形資產的競爭。為克服傳統績效考核體系的弱點，哈佛大學商學院羅伯特·卡普蘭教授(Robert S．Kaplan)和復興方案咨詢公司大衛·諾頓(David P．Norton)提出了新的企業績效評價工具——平衡計分卡。①

1990年，卡普蘭和諾頓兩人領導的研究小組通過對蘋果電腦等12家當時在績效評價方面處于領先地位的企業進行了為期一年的研究，提出了平衡性的績效評價方法的可行性和可能獲得的益處。在此基礎上，兩人在《哈佛商業評論》上先后發表了《平衡計分卡——績效驅動指標》、《平衡計分卡的實際應用》和《平衡計分卡在戰略管理系統中的應用》等三篇文章，奠定了平衡計分卡的理論基礎。之后，為了能夠更清楚地描述平衡計分卡及其如何實施，他們又先后出版了《平衡計分卡》、《戰略中心型組織》和《戰略地圖》等三本著作，標志著這一理論的成熟，將平衡計分卡由一個績效評價工具轉變為企業戰略管理實施工具。

(二)平衡計分卡的原理

平衡計分卡之所以謂之“平衡”，是相對于傳統的績效評價方法的以偏概全和以局部代整體的情況。平衡計分卡是以信息為基礎，綜合考慮企業的各種業績驅動因素，多維度平衡評價的一種戰略業績評價系統。同時，平衡計分卡又是一種將企業戰略目標與企業業績驅動因素相結合，動態實施企業戰略的戰略管理系統。

平衡計分卡的核心內容是將企業戰略分解為財務、客戶、內部流程、學習與成長四個層面的衡量指標，從而形成一個財務與非財務指標相結合的戰略業績衡量指標體系。財務層面指標包括:凈資產收益率、總資產報酬率、資產負債率、流動資產周轉率、銷售增長率、資本積累等財務指標。客戶層面指標包括:客戶平均使用成本、市場占有率、客戶獲得率、客戶保持率、交貨及時率等反映客戶滿意的指標。內部流程層面指標包括:生產能力利用率、生產周期、研究開發費用率、新產品投入、研究成本回報率等內部業務流程的指標，反映導致企業整體業績更好的過程、決策和行動，特別是對客戶滿意度有重要影響的企業過程。學習與成長層面指標包括:員工保持率、員工工作效率、員工培訓費比率、大學畢業生人數比率，以及信息化投入比率與系統更新等，反應企業未來發展潛力的指標，注重將企業引向未來成功的基礎。

戰略地圖是對企業戰略目標之間，以及各驅動因素和企業目標之間因果關系的可視化表示方法，它將平衡計分卡四個層面的目標集成在一起描述戰略目標及其戰略目標路徑，形成一個只有一頁的視圖。戰略地圖的標準模板和平衡計分卡的四個層面相對應，也包括財務、顧客、內部過程、學習與成長等四個層面。此模板就像財務報表提供了一個普遍接受的、描述財務狀況的結構一樣，它提供了用于描述任何戰略的普遍框架和語言。四個不同層面的因果關系鏈，將預期產出和產生這些結果的驅動因素相聯系，構成了戰略地圖的框架。

平衡計分卡對組織方面的要求就是建立戰略中心型組織。企業組織通過使用平衡記分卡將戰略置于組織管理的中心位置，結合企業管理信息系統建立組織的信息溝通平臺，以戰略為主題，加強縱向的上下溝通和左右的橫向溝通，以此使得戰略的制定和實施成為一個連續和共同參與的過程。公司通過戰略地圖和平衡計分卡對戰略計劃進行描述和衡量，使公司員工和利益相關者對戰略過程有一個清晰的認識，而且通過戰略管理流程和系統來獲得有關戰略信息和反饋信息，使企業戰略貫穿于每個員工的日常工作中，成為戰略實施的原動力，從而促進戰略目標的實現。

(三)平衡計分卡的應用原則

平衡計分卡是在總結優秀績效考核體系的基礎上獲得的一種理論和方法，因此在把企業戰略轉化成平衡計分卡的評價指標時，要結合戰略地圖的基本思想并遵循以下幾項原則。

1．描述四個層次上的因果關系。

平衡計分卡將企業戰略目標在四個方面順序展開，成為具有因果關系的局部目標，并進一步發展成為對應的評價指標。特別是根據戰略地圖的基本思想，平衡長期財務目標和短期財務目標的關系;以差異化的客戶價值主張為基礎擴大市場份額，這樣既能留住老客戶，也能爭取新客戶，提高顧客滿意程度;理清戰略的一系列關鍵流程及其相互關系。平衡計分卡的評估系統將追本溯源，通過類似的一系列因果關系來展示公司的戰略，明確各個方面的因果關系，從而管理這些因果關系。每一種評價指標體系都是一系列因果關系鏈中的一環，并且把本部門的戰略同企業的總體戰略連在一起。

2．平衡當前績效和長遠績效之間的動態關系，確定效績的驅動因素。

任何企業都是首先進行戰略性投資，也就是建立核心競爭力以及與此相關的戰略資產的投資過程，將財務資本轉化為智力資本。然后建立和發展迎合市場的內部能力，向市場提供產品和服務，并獲得當前的企業績效。在盈利的情況下，企業可以投資于產生長遠績效的新的學習與提高過程，形成當前財務投資和非財務的組織學習與提高能力儲備之間的動態平衡。在企業整個戰略關系中建立了因果關系之后，平衡計分卡便以效績為核心目標，評價公司戰略的實施結果，具體指標有:利潤率、市場份額、客戶的滿意程度、保留客戶以及雇員的技能等，不同的業務單位有不同的指數來反映其不同的特點。在評價這些效績時，良好的平衡計分卡在評價結果的同時，也評價原因，也就是能夠顯示出這些效績是如何取得的。特別要考慮公司的一些非財務指標、非量化指標，同時分清楚哪些是非可控的指標，哪些是可控指標。這樣才能真正知道如何實現公司戰略目標，促進公司發展。

3．最終目的在于收入增長和生產效率提高。

企業經營的最終目標是最大限度地獲取利潤，使股東價值最大化。因此，企業對財務增長的要求就體現為收入增長和生產率提高。所以，無論企業進行何種改革，如提高產品和服務質量、提高顧客滿意度、改革機構給雇員授權等等，其最終目的就是改善企業經營效績、增加企業利潤。平衡計分卡實施也不例外，就是必須強調經營成果，特別是同財務目標相聯系，如資本回報率和產品增值情況等。因此，企業的每一項改革措施，如總體質量控制、縮短生產周期和提高雇員的滿意度等，都要同改善客戶結構和最終改善公司財務狀況相聯系。而這也正是平衡計分制度的靈魂。

二、BSC績效評價中出現的問題及改進

平衡計分卡評價方法傳入中國大陸后，企業界普遍認識到了它的應用價值。但是，由于國內缺乏產生與平衡計分卡企業績效評價體系相類似的環境和條件，在平衡計分卡具體應用過程中也出現了一些問題。

首先，BSC應用在評價內容選擇與設計上缺乏整體性，忽視不同評價內容之間的關系。在績效評價體系的內容上，往往注重于某一側面，如財務、戰略或競爭能力、過程等。雖然平衡記分卡從財務角度、顧客角度、內部運作過程和學習與成長等四個方面綜合了企業多個評價內容，但是在具體運作時，如何按照企業實際情況(包括內外部評價主體的要求、評價目的、評價方法的可選取性等)選擇不同評價內容的過程中，往往忽略整體與平衡。有些研究根據平衡計分卡的要求對評價內容和指標體系進行完善，但大都只是針對某一特定企業或某個行業進行評價體系的設計，沒有針對中國轉型經濟和中國企業的實際情況進行適應性檢驗，不能確定是否符合評價要求，能不能幫助企業改善其經營業績和多方評價主體要求。另外，在完善評價內容的同時，許多研究忽視了不同評價內容之間的相互關系。實際上，在這些評價內容之間存在很多直接或間接的相關性，這些相關性的存在給企業分析其評價結果造成了麻煩，難以幫助企業找出其經營中存在的根本問題。

其次，BSC應用缺乏對企業績效動態評價技術的掌握。在使用平衡計分卡選擇評價內容后，一般都采用比率分析方法對各項指標進行分析。比率分析主要應用于財務分析且屬于靜態分析，對于預測未來并非絕對合理可靠，它使用的數據為賬面價值，難以反映物價水平的影響。隨著戰略實施過程的不斷深入，外界環境因素的變化，客觀上要求平衡計分卡的四個層次之間以及各指標之間的關系會發生變化。可變因素、可控制因素，以及對績效的影響都會發生變化。問題是，這些靜態評價方法與什么方法集成或附加什么條件約束就可用于動態評價。動態評價的方法應該能夠使企業及時地發現經營決策中出現的問題，并且能夠幫助企業找出問題產生的原因進而幫助企業及時采取應對措施。因此，平衡計分卡的應用要注重對企業績效動態評價技術的掌握，將企業信息系統的完善與評價指標體系的完善結合起來，動態把握BSC的系統演進和內部影響因素、外部影響因素、過程因素及轉化因素等的變化。

再次，BSC應用要發揮好該評價體系的信息平臺作用。總體來看，企業績效評價過程是一個主客觀信息的綜合集成過程。但是，如何集成才能盡可能將主觀因素的影響降到最低，則始終是一個問題。在企業績效評價過程中，代理人掌握著委托人所不掌握的有價值的信息，如果代理人掌握了正確評價其經營業績的方法而此信息在傳遞上有一定困難，那么委托人一般會將對企業績效評價的選擇權賦予代理人，這是一個信息不對稱問題。因為，在代理人與委托人利益不一致的情況下，委托人(包括股東、債權人和政府部門)很難獲得關于企業績效的正確信息。由此，利用平衡記分卡評價體系可以將企業績效評價信息集成過程中的主觀因素降到最低點，或者在代理人和委托人之間平衡信息，以此降低雙方對評價方法、評價內容和評價標準的影響。

三、總結

企業的規模越來越龐大，組織結構越來越復雜，企業在競爭環境中快速學習和將學習轉化為行動成果的能力，已成為企業存亡成敗的關鍵。以戰略為核心，以戰略的執行、學習、反饋為日常活動的新形態組織，將取代以延續成長為目標的傳統企業。以財務指標和市場占有率、產品品種等一些外在的非財務指標，已經不能反映企業的經營狀況以及發展潛力，而反映企業學習性和成長性的、與績效有因果關系的非財務指標越來越受到重視。

平衡記分卡為企業績效評價提供了一種好的形式，它將企業戰略轉化成戰略地圖的邏輯結構，創造了戰略實施的共同語言。表面上，BSC是從財務、顧客、內部過程、學習與成長等四個方面將戰略目標用戰略地圖展開，企業戰略依次衍生出具體的衡量指標，并逐層落實到每一位員工的日常工作與績效目標中。其本質是BSC表現出了聯系性、發展性的哲學思想，是管理方法和工具發展的一次飛躍。雖然BSC強調最終指標應落實到財務指標上，但是分析目標卻是學習與成長，是企業發展的內在動力，也是企業的核心競爭力。基于平衡記分卡的評價指標并不是一成不變的，隨著企業戰略的推進和環境的變化，要時刻關注評價體系的適應性，修正其體系結構是一項重要的經常性工作，也是其得以持續發展的必然。

F270

A

1003－4145［2011］12－0152－03

2011－04－10

李順祥，男，勝利石油管理局高級政工師。

①Robert S．Kaplan，David P．Norton．The Balanced Scorecard Measures That Drive Performance［J］．Harvard Business Review，1992，(1/2):71 －79．

(責任編輯:欒曉平E－mail:luanxiaoping@163．com)