組織轉型視角的企業預算管理責任層級體系重構

隋 敏

(濟南大學管理學院，山東濟南 250022 中國海洋大學管理學院，山東青島 266100)

組織轉型視角的企業預算管理責任層級體系重構

隋 敏

(濟南大學管理學院，山東濟南 250022 中國海洋大學管理學院，山東青島 266100)

預算管理責任層級體系是以縱橫交織的責任網絡的形式嵌入企業組織之中，其功能的充分發揮需要與企業組織機構的設置相匹配。因此，預算管理責任層級體系構建與企業組織機構特點有機結合，是預算管理目標得以實現的保證，也是企業進行科學績效考評的基礎。本文從組織轉型的視角出發，在分析科層制組織機構、事業部制組織機構以及新型組織機構特征的基礎上，重點探討在組織轉型背景下預算管理責任層級體系的重構問題，以期實現二者之間的無縫對接，充分發揮預算管理系統功能。

預算管理;組織轉型;新型組織

一、引言

預算管理作為企業管理控制體系的核心，關乎企業經營管理的成敗。但是，在許多企業的實際運轉過程中，預算管理系統的推行經常受阻，即便是設計完美的預算管理系統也無法執行到位。為了保證預算執行力的高效以及預算管理目標的如期實現，企業必須構建一套行之有效的預算管理責任層級體系。在這個體系中，企業組織機構作為預算管理的載體，預算責任中心為其基本單元，通過層層分解預算目標來實現預算管理的目的。

由于預算管理責任層級體系是以縱橫交織的責任網絡的形式嵌入企業組織之中，其功能的充分發揮需要與企業組織機構的設置相匹配。因此，預算管理責任層級體系構建與企業組織機構特點有機結合，是預算管理目標得以實現和企業進行科學績效考評的基礎。組織轉型可以帶來預算管理模式的變革，這一問題已經引起了管理學界和實務工作者的關注。南京大學會計學系課題組(2001)在對中國企業預算執行現狀進行跟蹤調查的基礎上，提出預算執行過程中要注意權限的劃分與制衡。①南京大學會計學系課題組:《中國企業預算管理現狀的判斷及其評價》，《會計研究》2001年第4期。林秀香(2004)從發揮預算管理作用的角度，提出構建一套能夠體現公司組織結構及各部門在預算中的責任及層次性的體系。潘秀麗(2005)指出，隨著企業經營環境不確定性的增加以及企業傳統層級組織結構的變化，傳統預算管理模式的缺陷逐漸顯現，傳統預算已經不能適應經營環境及企業組織結構的變化，預算管理的實施需要企業中的各個部門來完成，因而應當構建一套科學合理的預算管理責任層級體系以突出預算管理的信息溝通功能。筆者認為，組織轉型勢必帶來預算管理模式的變革，這種變革對預算管理責任層級體系提出了重構的要求，實現組織機構轉型與預算管理責任層級體系重構之間的無縫對接，是完善企業預算管理、實現企業預算管理目標的關鍵。

二、科層制組織結構與職能導向的預算管理責任層級體系

科層制組織結構是一種權力依職能和職位進行分工和分層，純粹以剛性的規則為管理控制手段的組織體系，其主張組織內部的非人情關系和制度化管理。建立在組織層級結構基礎上的預算管理責任層級體系是科層制組織的重要管理工具，其呈現出與該類型組織機構特點相對應的預算管理特征:預算管理責任層級體系按照職能分工進行劃分，將公司總部作為投資預算責任中心，總經理對收入、成本、費用、利潤和投資全面負責;所屬的銷售部門作為企業的收入預算責任中心，對公司的收入和本部門的可控費用負責;其他各職能部門、工廠和車間則作為成本(費用)中心，只對各自的可控成本(費用)負責。企業總部集中掌握預算管理的權力，企業下設的各層級預算責任中心權力很小，下層成本(費用)預算責任中心必須定期將其責任范圍內成本(費用)發生情況向上層成本(費用)預算責任中心匯報，上層成本預算責任中心匯總下層成本(費用)預算責任中心情況后逐級上報，直至最高層次的投資預算責任中心，投資預算責任中心定期向預算管理委員會匯報情況。

隨著企業規模的不斷擴大，組織結構的層級數量逐漸增多，傳統的科層制組織結構的缺陷逐漸暴露出來。事業部制組織機構應運而生，且大有替代科層制組織機構之勢。它是一種在企業最高層之下，按照產品、服務、地區、項目或顧客分類，將相關的研究開發、采購、生產、銷售等部門結合成一個相對獨立單位的組織機構形式。企業總部對各下屬事業部直接控制，僅負責企業重大的、全局性的決策事項，企業下屬的事業部具有一定的獨立自主權，往往被賦予次要決策權力，這樣的組織機構反應靈活，能夠迅速適應市場需求，決策的分權化有利于高級管理者有更多的精力關注企業戰略層面的重大事項。事業部制組織機構采用的也是職能機構式設計模式，從企業最高管理層來說，為了集中控制下放的權力，會根據具體情況設置一些職能部門，如采購、銷售、財務以及研發等部門。對于事業部而言，為了搞好自身的獨立經營，也要在分部內建立相應的職能部門。

嚴格來講，按照產品或客戶部門進行劃分的事業部制組織機構與按照專業分工進行劃分的科層制組織機構也呈現出許多一致的特征，如二者都強調企業內部的權力等級制以及控制的非人格化，因而這兩種組織結構均屬于科層制的大范疇。由于其組織形式采用的都是按照職能制結構進行組織設計，因此與這兩種組織結構對應的預算管理機構均是以職能為導向的，筆者將這種類型的預算管理界定為傳統的預算管理。建立在事業部制組織機構基礎上的預算管理責任層級體系的分布特征:除了將整個企業作為投資預算責任中心以外，將具有法人資格的子公司事業部也設為投資預算責任中心，具有一定的投資決策權，它們對各自決策范圍內的收入、成本、費用、利潤和投資負責。一般將分公司性質的分公司作為利潤中心，對企業的收入、本部門的可控成本費用及責任利潤負責;各事業部下設的銷售部門設為收入預算責任中心，其他各職能部門、工廠和車間作為成本(費用)中心，只對各自的可控成本(費用)負責。在這種組織結構下，企業預算也是逐級分解為各預算責任中心的責任預算，上層成本(費用)預算責任中心對下層成本(費用)預算責任中心負責;最上層成本預算責任中心對利潤預算責任中心負責;利潤預算責任中心對上級投資預算責任中心負責，各級投資預算責任中心將本中心責任預算完成情況匯總報告至最高投資中心——總公司，由總公司最終向預算管理委員會匯報情況。

人本主義時代的到來以及市場一體化進程的加快，企業上述兩種組織結構的缺陷也越來越明顯，并嚴重阻礙了企業的發展。

三、新型組織機構與流程導向的預算管理責任層級體系

20世紀90年代，“流程再造”管理思想一經提出便迅速風靡全球。企業流程再造使得延續了近百年的垂直一體化層級結構逐漸退出企業管理者的視野，取而代之的是一種扁平的、柔性化的、以流程為中心，以作業為基本單位，由跨部門的、自我管理的團隊組成的動態組織結構。在以流程為導向的新型組織機構中，業務流程的運作打破了職能部門間的分工，以顧客需求為導向進行業務流程的設置，并根據業務流程的特征，打破職能界限，由具備不同專業技能的人員組成工作團隊，實施團隊協作，增強彼此間的合作與溝通，激發員工的創造性和豐富性，從而極大地提高業務流程運作的效率和效果。流程再造還帶來了企業文化的全新變革，由以任務中心的等級文化演變為以顧客為中心的信任合作文化，實現了企業上下價值觀念的根本轉變。

(一)流程分類

根據新型組織結構的三個層次，將流程導向的預算管理責任層級體系劃分為戰略層預算管理、經營層預算管理、作業層預算管理等三大流程。

1．戰略層預算管理主要根據企業戰略目標及長期規劃制訂預算總目標。負責企業對外投資、并購、發行債券等重大事項，并作為企業預算管理工作的總顧問為各個預算管理具體流程提供相應的咨詢，協調經營層的預算管理活動。戰略層作為投資預算責任中心，對企業收入、成本、費用、利潤和投資全面負責，而戰略層中負責提供計劃、人事、市場信息和財務支持等工作的預算管理常務機構往往被設為費用中心。

2．經營層預算管理有權參與戰略層預算總目標的制訂。經營層根據企業最終確定的預算總目標進一步設定各個預算管理流程的預算分目標，預算分目標的設定過程不是戰略層強制下達的任務，而是采用正式規則和非正式規則兩種控制機制雙管齊下的方法，樹立起“全員控制”的意識。經營層中的各個流程是一種分工與協作的競合關系，需要定期衡量各個流程的投入和產出，因而將其作為利潤預算責任中心比較合適。其中，直接對外產出的流程是自然利潤責任中心，而在企業內部產出的各個流程則稱之為人為利潤責任中心。它們均對流程內產出和投入負責，但不能控制投資活動。需要注意的是，經營層中那些與投入和產出沒有密切聯系的流程，如財務管理流程、人力資源流程以及研發流程等，應將其歸于費用預算責任中心。

3．作業層預算管理是針對流程內具體任務實施的控制活動。經營層預算管理目標的實現依賴于流程內部各作業活動的預算管理指標的完成，為了給流程執行者和管理者提供科學及時的決策依據，幫助他們發現流程中的問題并挖掘問題的根源，應同時計量作業的投入成本和產出價值，全面掌握其運行效果，因此一般將其作為利潤預算責任中心，其中直接向企業外部提供產品或服務的作業中心屬于自然利潤預算責任中心，向下游作業提供產品或服務的作業中心屬于人為利潤預算責任中心，由于作業產出往往是在企業內部實現的，因而大多數作業中心屬于人為利潤預算責任中心。

(二)流程

這里的流程預算層級主要是針對經營層預算管理而言，流程是為了最大程度的實現企業價值增值，將企業有序、連續的經營活動劃分為相對獨立的模塊體系。組成企業實體的各個業務流程因其流程不同所發揮的功能也不同，按照業務流程實現的功能不同，我們將企業的業務流程劃分為核心流程和支持流程。核心流程主要是根據客戶的多樣化需求和個性化需求進行具體設計的采購流程、生產流程和銷售流程等為企業直接創造價值增值的經營性流程，其與投入和產出有著緊密地聯系。核心流程直接面向顧客創造價值增值，管理者通過計量流程增值以切實有效地監控業務流程狀況，從而服務于企業價值最大化的財務目標。支持流程是與投入和產出之間沒有明確的計量關系，不直接為客戶創造價值，但能為其他流程提供必要支持的輔助性流程，主要包括研發流程、財務管理流程與人力資源管理流程等。支持流程主要服務于企業核心流程的需要，為核心流程運轉的高效率、高質量提供強有力的保障，從而最大程度地實現顧客滿意。

(三)作業

這里的作業預算層級主要是針對作業層預算管理而言，流程內的各個作業是構成流程的基本要素單元。例如，根據產品的加工工序將生產流程劃分為焊接作業、電鍍作業、沖壓作業以及維修作業等。針對作業實施的預算管理應當根據各個流程的預算分目標制訂作業預算指標，并以制度條文的形式規定下來。除此以外，還應當加強對作業預算執行過程的監控，重點在于控制作業活動運行的效果和效率，當一項作業產生的增值能力或時間效率低于預算標準時，就應該查找產生差異的原因，根據差異產生的原因作相應的處理，如果這項作業是不增值的非必要作業就應當將其刪除;如果這項不產生增值的作業是必要的，就應當提高技術水平、消除資源浪費現象或者提高作業運轉效率，提高該作業的增值能力。

現代企業的組織結構已經由科層制組織結構向新型組織機構轉變，在現代企業的管理實踐中，業務流程再造大大縮短和減少了非增值流程，使許多企業在降低物流成本、提高物流效率方面取得了顯著的成效。與之相對應的，現代企業的預算管理責任層級體系是以新型組織機構為載體，以業務流程為導向，企業內部各業務流程作為基本單元，按照責、權、利相統一的原則進行劃分，以保證預算目標的層層分解以及預算管理的有效實施。需要注意的是，優化的業務流程是企業預算管理責任層級體系重構的基礎，如果沒有先進的業務流程作為保障，企業預算管理責任層級體系就如同空中樓閣，缺乏控制作用發揮的有效路徑，無法落地生根或淪為擺設。

F270．6

A

1003－4145［2011］12－0142－03

2011－07－29

隋 敏，女，濟南大學管理學院講師，中國海洋大學管理學院博士研究生。

本文系住房和城鄉建設部軟科學研究項目“我國建筑節能推廣中的社會資本開發與利用研究”(2011－R1－5);山東省社科規劃研究項目“公司治理框架下的內部控制研究”(08DJGZ01);山東省軟科學研究項目“企業社會資本概念重構及其對中小企業績效的影響”(2010RKGB1102)的部分成果。

(責任編輯:欒曉平E－mail:luanxiaoping@163．com)