企業集團研發協同機制研究
——以“海信集團”為例

陳志軍 王曉靜 任 榮

(山東大學管理學院，山東 濟南 250100)

企業集團研發協同機制研究
——以“海信集團”為例

陳志軍 王曉靜 任 榮

(山東大學管理學院，山東 濟南 250100)

我國企業集團的研發管理實踐還處在探索與發展階段，研發模式還是以技術中心為核心的集中研發管理模式為主，研發獨立于生產、營銷活動之外，不同類型的產品研發難以產生整合效應。重構企業集團母子公司的研發主體，實現母子公司研發的內部協同，是提升母子公司整體研發能力和提高集團競爭能力的有效措施。我們以海信集團的研發為案例研究對象，系統揭示企業集團研發協同保障機制與層面架構。研究表明，企業集團研發協同保障因素包括戰略導向、文化理念、信息溝通、激勵考核與創新意識，企業集團的研發協同應充分體現母子公司間協同、子公司間協同、職能部門協同和研發團隊協同等四個層面。

企業集團;研發協同;海信集團;案例研究

自20世紀50年代末以來，西方國家的研發管理模式幾經演變，從直覺型、目標型、戰略規劃型，到目前的技術創新與市場需求互動型，①劉莉、張明娟:《西方R＆D管理模式的演變及我國企業之借鑒》，《科學學與科學技術管理》2006年第7期。研發管理模式的變革推動了發達國家的技術創新，并促進其產業不斷升級。目前，我國企業集團的研發管理實踐還處在探索與發展階段，研發模式還是以技術中心為核心的集中研發管理模式為主，研發獨立于生產、營銷活動之外，不同類型的產品研發難以產生整合效應。重構企業集團母子公司的研發主體，實現母子公司研發的內部協同，是提升母子公司整體研發能力和提高集團競爭能力的有效措施。

一、文獻綜述

協同概念最早見于英國學者Ansoff(1965)的《公司戰略》一書，此后眾多學者(Porter，1985;Goold和 Campbelll，1999;Shleifer和 Vishny，2001;King，2002 等)從不同角度對協同效應的概念及實現機制進行了深入研究。國外學者關于研發的研究多集中于探討企業間的研發合作或協同，如Buraj和David(2007)認為，企業間的研發合作是漸進式而非革命式進程，并且企業間研發合作對創新績效有顯著影響。②Buraj，David L．How inter?rm collaboration bene?ts IT innovation［J］．Information ＆ Management，2007，44:53 －62．Alvaro和Kazuhiro(2010)認為，企業與供應商、學校、競爭者和顧客之間合作關系對產品創新有顯著影響。③C．Annique Un，Alvaro，and Kazuhiro．R＆D collaborations and product innovation［J］．Product Development＆ Management Association，2010，27:673 －689．Yvonne和Li(2004)則認為，構建海內外子公司研發網絡對于研發性組織十分重要，他們通過實證研究發現，母子公司研發戰略的協同、研發技術的不斷提高以及母子公司間形成有效的溝通渠道，是跨國企業提高海外子公司競爭能力的有效措施。④Yvonne Helble，Li Choy Chong．The importance of internal and external R＆D network linkages for R＆D organisations:evidencefrom Singapore［J］．R＆D Management，2004，34(5):605 －612．

國內研究者也從不同角度對企業研發合作或協同進行了研究。王琛(2005)將研發協同分為相關技術和不相關技術的協同，他認為本田的發動機技術既用于摩托也用于汽車等業務屬于相關技術協同，索尼的微型化技術由眾多分散不相關的技術整合而成則屬于不相關技術的協同。①王琛:《企業競爭合作中的協同評價體系研究》，同濟大學碩士學位論文2005年。謝芳(2006)將企業集團的協同創新分為技術協同、生產協同和市場協同，提出了協同創新三個維度的影響因素，并基于價值鏈分析法提出了協同效應的評價指標體系，構建了協同創新與創新績效關系的概念模型。②謝芳:《企業集團內部協同創新機理研究》，浙江大學碩士學位論文2006年。近年來，國內學者針對企業集團產品開發的案例研究也呈遞增趨勢，如歐陽桃花等(2010)以海信平板彩電為例，分析了模塊化產品架構可以給企業帶來產品品種、功能、快速上市等方面的競爭力;王鳳彬等(2011)基于對豐田汽車開發系統的典型案例研究，認為超模塊化組織更有利于促進整個產品系統的突破性創新。

通過對既往文獻的梳理與回顧，可以看出這些研究多是針對單體企業內部研發管理(如創新協同、技術創新等)或單體企業間的研發合作展開的，僅有少數研究涉及到企業集團研發合作或協同。由于缺乏相對成熟的理論基礎，企業集團研發協同研究尚未形成一個完整的分析框架。本文選取海信集團為研究對象，深入剖析企業集團的研發協同機制，構建企業集團研發協同的分析框架，以期為提高企業集團的研發協同效應提供借鑒。

二、研究框架

(一)企業集團研發協同的保障機制

本文對于企業集團研發協同的分析，著重關注集團整體層面的戰略導向、組織文化、信息溝通、考核機制、激勵機制以及創新環境六大因素。其中，戰略與文化是企業的“靈魂”，是企業集團研發協同第一個層次的保障因素，在一定程度上決定和影響著其它因素。

1．戰略導向。

企業創新戰略的差異會導致各職能部門在產品研發過程中的參與程度和交流方式不同。Tsai(2000)指出，戰略相關性對于大型企業比如跨國公司內部各部門間的橫向聯系具有積極作用。企業集團總體戰略對協同的重視和關注程度直接影響到企業集團內部研發協同的效應。③W enpin Tsai．Social capital strategic relatedness and the formation of intraorganizational linkages［J］．Strategic Management Journal，2000，21(9):925－939．也有研究表明，企業的戰略定位與戰略相關性是影響企業績效的一個重要因素。

2．組織文化。

集團內部形成一種鼓勵創新與合作的文化氛圍對研發協同至關重要。企業必須具備鼓勵創新的企業文化，如果企業集團內部沒有良好的組織文化，集團的協同效應就無法很好的發揮，因為集團的創新協同與具備鼓勵創新的組織文化直接相關。企業集團的研發協同涉及集團內部多業務單元、部門及人員，只有營造良好的創新文化氛圍，才能更充分地調動各研發主體的協同積極性及協調各方利益。

3．信息溝通因素。

集團內外部信息要在集團內部包括各子公司間有效的傳遞與反饋，并快速轉化為研發層面的決策，信息整合與溝通渠道十分重要。④G riffin A，Hauser J R．Intergrating R＆D and marketing:a review and analysis of the literature［J］．Journal of Product Innovation Management，1996，13(3):191 －215．正式的溝通體系包括母子公司間的有效溝通、子公司間、職能部門間以及研發團隊內部建立互動機制，定期召開集團內部各研發層面的正式與非正式會議，增強新技術開發過程中的信息獲取能力。

4．考核激勵因素。

完善的考核激勵機制包括合理的分配制度、有效的用人機制、科學的考核機制和培訓激勵機制等。考核與激勵機制的有效結合是提高研發協同的有效方式。有研究表明，共同的研發目標能推動企業各職能部門的有效協同，提高新產品開發的成功率，對企業的研發績效產生正面影響。⑤G inn M E．Creativity management:systems and contingencies from a literature review［J］．Ieee Transactions on Engineering Management，1986，33(2):96－101．構建有效的考核激勵機制，集團內部各公司、職能部門間以及研發團隊內部能夠共同分享研發成功的效益，承擔失敗的損失，從而加強集團內部研發以及新產品開發的整體績效。

5．創新環境。

員工所能創造的績效，不僅與本身的能力素質有關，更與其所處的環境密切相關，良好的工作環境能夠促使員工充分發揮個人潛能，實現人才與環境的良性互動。企業集團面臨著復雜的外部環境，研發作為企業集團創新要素的主要來源，需要通過創造寬松的創新環境，充分調動員工的創新積極性，生產出更具市場導向性的產品，提高集團整體的創新能力，獲取高于競爭對手的優勢。

(二)企業集團研發協同的層面架構

Song和Parry(1996)通過對日本企業近788個新產品開發的跟蹤研究，發現日本企業產品研發成功率與研發——制造——營銷的有效整合、信息共享、企業營銷與技術資源、技術能力、新產品開發的效率和經驗，以及市場環境狀況等因素正相關。⑥S ong，X．M．，Souder，W?E．，Dyer，B．A causal model of the impact of skills synergy and design sensitivity on new product performance［J］．The Journal of production Innovation Management，1997，14(2):88 －101．王方瑞(2003)對技術創新和市場創新的協同機制進行研究，并從企業層次、職能層次(部門層次)、團隊層次、個人行為層次等四個層面上探討了技術協同與市場協同的影響因素，而這四個層面因素又表現出三方面的特征，即戰略方面、組織結構與流程方面、協同工具與機制方面。⑦王方瑞:《基于全面創新管理的企業技術創新和市場創新的協同創新管理研究》，浙江大學碩士學位論文2003年。

單體企業間的合作研發作為提高企業競爭力的重要途徑之一，是母子公司研發協同實現的理論基礎和重要方式，對于企業集團研發協同的研究具有重大借鑒意義。母子公司間以及子公司間的協同是企業集團研發協同的重要方面，母公司和子公司均屬獨立法人，因此企業集團內部母子公司間以及子公司間的研發協同與單體企業間的研發合作既有共同之處，又存在集團公司所特有的屬性。本文借鑒王芳瑞(2003)對協同層面的分類，將企業集團研發協同分為母子公司間協同、子公司間協同、職能部門間協同和研發團隊協同等四個層面。

三、研究方法與案例描述

本文采用案例研究方法，以“海信集團”為研究對象，利用第一手調研材料，追蹤海信集團的研發模式演變過程。案例研究數據來自于三個方面:第一，海信集團內部發行的各種刊物、資料和制度文件;第二，有關海信集團研發的各種公開的外部刊物、資料;第三，對海信集團中高層管理者的深度訪談。

選取海信集團作為我們的研究對象，主要是出自三個方面的考慮:第一，海信是國家首批創新型企業，國家創新體系企業研發中心試點單位，擁有國家863成果產業化基地數字多媒體技術、國家重點實驗室等;第二，海信以優秀的國際化經營管理團隊為支撐，形成了多媒體、家電、通信、IT智能系統、現代家居和服務等產業板塊，銷售收入突破600億元，品牌價值已達259．87億元，是中國電子信息產業具有較強市場競爭力的企業之一;第三，海信是最早倡導“技術立企”的企業之一，歷來重視研發，每年投入的研發經費占產品銷售收入的5%以上，已申請專利2000多項，新技術、新產品研發500余項，其中2/3以上達到國際先進水平。

海信集團成立于1969年，其前身是青島無線電二廠，1979年成為青島電視機總廠，1994年成立海信集團有限公司，1999年突破100億元，2005年，推出“信芯”、收購科龍。多年來，海信一直注重研發，在青島、深圳、順德、美國、比利時等地建有研發中心，初步確立全球研發體系，2010年實現銷售收入637億元，在中國電子信息百強企業中名列前茅。目前海信集團已確立了以研發中心為核心的三層技術研發體系。其中，基礎研發機構由集團直屬的應用基礎研究中心承擔，研究成果可以支持主導產品的開發;產品研發機構面向市場的產品開發和設計結構，由各部門提高研發費用，既是各產品公司研究所又是集團研發體系的重要組成部分;公共支持平臺包括集團的檢測中心、工業設計中心、數據信息中心等，由集團提供經費支持，為所有研究開發提供平臺支持。母子公司間、子公司間、職能部門間和研發團隊四個研發層面，在基礎研發機構、產品研發機構和公共支持平臺的技術支撐下，有效地實現了技術、知識、人員等資源的協同共享。

四、案例分析

(一)海信集團的研發協同保障因素

1．戰略導向。

第一，適度多元化戰略。海信發展戰略的特征是適度多元化:一是以相關多元化為主，在主導產品彩電達到一定規模后，發展其他家電產品——空調和冰箱等，也發展與電子技術相關的IT和通訊產品，主導產業除房地產外基本上都是相關多元化;二是有進有退，在多元化的同時也適當收縮戰線，退出了一些領域，如包裝、酒店以及配套企業青州海信等;三是執行穩健的財務政策，把財務指標作為首要考核因素，牢牢控制資產負債率，審慎并購。第二，以市場導向為先導的“技術孵化產業”戰略。1993年以來，海信每涉足一個新的產品領域，都要先在技術中心成立研究所，進行技術研發與人才儲備，待技術和人才成熟之后，再派入經營管理人員，讓研究所裂變為公司，即遵循人才引進——建立課題組——建立研究所——成立新公司這樣的“技術孵化產業”戰略?！凹夹g孵化產業”是市場導向的應用技術開發，既有技術跟隨，也有再創新，集團技術中心作為“孵化器”，陸續孵化出空調、冰箱、洗衣機、多媒體、移動通信等子公司，確立了相關多元化的業務格局。

2．重視技術和鼓勵創新的企業文化。

海信的發展理念是“創新科技，立信百年”。在“技術孵化產業”模式下，自上而下對技術十分重視，各企業總經理多數都是技術出身，這與企業領導人的技術背景有關。1992年，技術出身的周厚健任青島電視機廠廠長后，特別重視技術，在廠內為技術人員設立工資“特區”，大幅提高技術人員待遇，逐漸形成了重視技術、尊重技術人才的風氣。海信全員始終堅持走技術創新的路線，堅持把用戶完全滿意作為不斷追求的質量目標，始終堅持把技術質量作為企業核心競爭力來培育。

3．全方位、立體化的信息溝通機制。

集團內部信息溝通體現全方位、立體化的特點，包括研發部門與公司領導層的溝通、研發部門與生產部門、采購部門、營銷部門等平行只能部門間的溝通、研發部門內部的溝通等。其中，研發部門內部存在組織層面和個人層面兩種溝通方式，員工個人溝通更多地是建立在個人利益的基礎上，所以集團更多地鼓勵組織間的信息溝通，倡導個人溝通體現組織性。海信集團外部渠道的技術溝通主要體現在技術合作與技術購買，如海外技術引進、國內供應商的技術合作等。2002年成立于美國芝加哥的海信光通信研發中心和2003年成立的海信日立空調系統有限公司等是通過技術入股的方式合資組建。

4．創新型激勵機制。

其一，獨特的創新育人機制。海信一直十分注重研發人才的培養，建立了創新育人機制，設置集團、子公司、部門三級培訓管理體系。海信研發中心匯聚了專職技術開發人員2000多人，其中一半以上人員擁有高、中級職稱，高級專家和博士近50多人、碩士300多人。集團建有國家一流的博士后科研工作站，每年承擔十多項的國家級項目。企業技術中心也是海信的一個重要培訓中心，每年技術中心參加國內外培訓約400多人次，與國內外先進科技企業進行技術交流300余次，技術中心的每一位員工平均每年都有2－3次的學習機會。其二，創新型薪酬體系。一是設置雙通道晉升體系和“工資特區”，使得研發人員有獨立發展通道，并為技術人才支付高薪;二是采取股權激勵的方式激發研發人員和相關負責人的開拓創新精神，設立“產權特區”，推行投資主體多元化和管理層、技術骨干大比例持股，建立長期激勵;三是對于難度系數高的新創新產品研發，在確定項目方案時，通過明確課題難度系數來確定報酬的基數，再用項目進度確定報酬的系數，以此保證效率與公平，激勵整個研發團隊。

5．寬松的創新環境。

技術創新的基礎是人才的聚集和培養，海信堅持“以人為本”的經營宗旨，以提高員工整體素質、培育員工創新意識為主要目的，建立起符合集團發展戰略的“求人、用人、育人、晉人、留人”的人力資源開發機制。海信在創新中允許技術開發50%的失敗率，即使失敗了也給予撥款，這在創新體系文件中有明文規定。將員工的研發事故劃分為水平事故和責任事故，因能力水平造成的研發事故，一律不予追究，研發人員無需承擔責任。海信集團不強調通過反向措施約束研發人員，而倡導正向措施激勵研發人員的創新積極性，通過營造和培育寬松的創新環境，支持和培養員工的創新意識。同時，實施重獎輕罰的考核機制。對創新類的研發人員基本上不存在嚴格的考核，也沒有嚴格的懲罰，目的在于激勵員工勇于創新。在研發管理中，有各種各樣的規定涉及處罰問題，但處罰力度很小，只對極少數崗位不稱職的人員進行淘汰。

(二)海信集團的研發協同分析

1．研發模式的調整與演變。

隨著業務發展，海信的研發機構由小到大，實力不斷增強，研發模式也不斷調整，經歷了集中——分散——分層協同的三次重大調整。1993年，為了促進中長期研發，海信成立了獨立的技術中心，技術中心集中全部研發力量，負責集團全部研發，各產品公司向技術中心購買新產品，技術中心經費從產品銷售收入中提取。隨著技術中心規模增大、經費需求加大，各產品公司都不愿意用更多的資金支持技術中心的研究，而是越來越傾向于培育自己的技術研發力量，導致技術中心難以維持。2000年，海信把技術中心的短期研發職責分散到對應的產品公司，技術中心只保留中長期產品研發，技術中心的研發費用由集團提供。2003年，海信建立集團研究發展中心，所有研究所都集中于研發中心大院，并按不同功能確定各自的經費來源和管理模式，建立了公共支持平臺，形成三層技術創新體系，研發資源集中和分散相結合，有效實現資源共享。

2．研發協同的層面架構分析。

目前，海信集團已形成以研發中心為核心的包括基礎研發機構、產品研發機構和公共支持平臺的三層技術研發體系。集團內部充分體現了母子公司、子公司間、職能部門間和研發團隊四個層面的研發協同，并且在基礎研發機構、產品研發機構和公共支持平臺的技術支撐下，有效的實現了集團內部人員、技術、知識等資源的共享。研發中心體現母子公司的協同，負責共享交流，包括成果共享、各子公司和研發團隊的人員交流等，母公司經費支持公共支持平臺的運行，為各子公司提供檢測、培訓、工業設計等公共服務。需要各子公司和多部門配合的短期項目，則由集團統一下抽調令，實現各公司和部門間的配合，形成人員與技術的共享。研發項目的立項、預算、研發成果驗收等過程，需要行政部門的配合;采購部門需要按照研發部門的研發標準采購合適尺寸與規格的零部件;生產部門需要與研發部門及時溝通，以確認產品的各項生產規格;銷售部門需要將產品銷售與市場反應情況及時反饋研發部門，以根據市場需求做出研發調整等。研發團隊的協同以本團隊內部成員的正式和非正式溝通交流為主，包括研發討論會、項目培訓等，尤其注重本研發團隊與上下層次研發團隊的研發信息對接，保證研發項目順暢實現。

五、研究結論與局限

海信集團在適度多元化戰略、技術孵化產業戰略與重視創新的企業文化推動下，建立了促進集團內部研發協同的有效保障機制，塑造了立體全方位的內外部信息溝通機制、創新型的激勵機制、重獎輕罰的考核機制和寬松的創新環境，形成了以研發中心為核心的母子公司協同、以公共平臺為支撐的子公司間協同、跨職能部門間協同和多層次的研發團隊協同模式，從而有效提升了集團整體的研發協同效應。這為處于全球競爭環境下的中國企業集團的發展提供了重要的理論借鑒和實際指導意義。

另外，由于研究時間與資料所限，本研究也存在一些不足:第一，本文的研究發現是通過單案例研究取得，存在著與此方法相聯系的固有的“外部效度”缺陷，今后可以通過多案例的比較研究，對企業集團研發協同問題進一步深入探討;第二，本研究中的部分資料屬“二手數據”，為了彌補這種不足，研究團隊親赴海信集團做過專門的研發訪談，并設法盡可能多的獲取各種渠道信息，以確保資料數據的準確性，所以本文的研究結論仍需審慎對待并存在進一步驗證的需要;第三，未來的研究中，希望對企業集團的研發協同問題展開更多的國內外案例比較研究，并努力尋求以大樣本的實證研究檢驗本文的理論框架，提高本文研究結論的普適性。

F016

A

1003－4145［2011］12－0114－04

2011－09－16

陳志軍，男，山東大學管理學院教授，博士生導師。王曉靜，女，山東大學管理學院博士研究生。任 榮，女，山東大學管理學院講師?；痦椖?本文系山東省軟科學項目“企業集團研發協同研究——以山東省為例”(編號:2011RKGA8007);教育部規劃基金項目“基于協同效應的集團公司管控研究”(編號:10YJA630016);山東大學自主創新基金重點項目“母子公司協同與集團績效研究”(編號:IFW09002)的階段成果。

(責任編輯:欒曉平E－mail:luanxiaoping@163．com)