后危機(jī)時代安鋼實施標(biāo)桿管理的創(chuàng)新與實踐

徐文燕 宋瑩瑩 郭煥強(qiáng) 姚文獻(xiàn)

(安陽鋼鐵股份有限公司)

后危機(jī)時代安鋼實施標(biāo)桿管理的創(chuàng)新與實踐

徐文燕 宋瑩瑩 郭煥強(qiáng) 姚文獻(xiàn)

(安陽鋼鐵股份有限公司)

文章介紹了安鋼實施標(biāo)桿管理的背景和目的，以及在標(biāo)桿管理創(chuàng)新實踐中重點抓的幾個環(huán)節(jié)、具體做法和

實施對標(biāo)以來取得的效果，并對今后標(biāo)桿管理活動的深入開展提出了一些建議和思考。

標(biāo)桿管理 實踐 金融危機(jī) 技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)

0 前言

“九五”以來，受市場和宏觀形勢等多種因素影響，鋼鐵行業(yè)經(jīng)歷過三段困難時期，分別發(fā)生在1996年～1999年、2005年～2006年、2008年～2010年，帶給鋼鐵企業(yè)同樣的后果:下游需求不足，成本居高不下，鋼材價格暴跌，鋼鐵企業(yè)效益受到嚴(yán)重沖擊。危難時機(jī)，鋼鐵企業(yè)都會通過尋找和學(xué)習(xí)行業(yè)最佳管理和運(yùn)行方法，深挖內(nèi)潛，用低成本戰(zhàn)略應(yīng)對低價格沖擊，使形勢發(fā)生逆轉(zhuǎn)。實踐證明，標(biāo)桿管理是鋼鐵企業(yè)降本增效、擺脫困境的有效途徑之一。

1 實施標(biāo)桿管理的背景和目的

1.1 實施標(biāo)桿管理的背景

金融危機(jī)發(fā)生后，安鋼原料場儲備著大量按當(dāng)時價格購進(jìn)的原燃料，成品庫房里存放著大量用高價原料生產(chǎn)的鋼材，100 t電爐因成本太高被迫停爐，1780 mm熱連軋生產(chǎn)線因虧本大幅減產(chǎn)，部分品種已跌至成本線以下，利潤總額急劇下滑，鐵前配套項目暫時擱淺，從焦化到軋材各工序制造成本明顯高于行業(yè)平均水平，部分技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和成本在行業(yè)中排名偏后，嚴(yán)峻的內(nèi)外部形勢讓剛剛完成規(guī)模升級、結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的安鋼陷入了困境。在世界不景氣的背景下，安鋼靠規(guī)模降成本的空間已很小，那么，實施標(biāo)桿管理，提高指標(biāo)進(jìn)步對成本降低的貢獻(xiàn)率，增加研發(fā)產(chǎn)品的創(chuàng)效能力，努力在低成本競爭上形成特色優(yōu)勢，在品種結(jié)構(gòu)上形成比較優(yōu)勢，在市場開拓上形成渠道優(yōu)勢，就成為安鋼應(yīng)戰(zhàn)危機(jī)、提高效益的迫切需要。

1.2 實施標(biāo)桿管理的目的

標(biāo)桿管理的核心是向業(yè)內(nèi)外最優(yōu)秀的企業(yè)學(xué)習(xí)，基本思想是系統(tǒng)優(yōu)化，不斷完善和持續(xù)改進(jìn)。

1)不斷獲取競爭優(yōu)勢，提升核心競爭力。標(biāo)桿管理本身就是一種資料收集的過程，不論是世界巨頭還是競爭者的資料都是標(biāo)桿管理數(shù)據(jù)庫的重要組成部分。所以，通過學(xué)習(xí)、消化和吸收標(biāo)桿企業(yè)的最佳實踐，創(chuàng)造性地應(yīng)用到自己的體系內(nèi)，形成一套有安鋼特色的做法和技術(shù)，從而有利于獨特核心競爭力的形成和提升。

2)有助于確定未來的目標(biāo)和中、長期發(fā)展戰(zhàn)略。例如，“三步走”戰(zhàn)略后，通過與兄弟企業(yè)對比及競爭力分析，根據(jù)國內(nèi)外鋼鐵行業(yè)的發(fā)展形勢，結(jié)合河南鋼鐵工業(yè)發(fā)展實際，進(jìn)行了“鼎立中原，爭創(chuàng)一流”戰(zhàn)略定位和“專業(yè)化、特色化、精品化”的產(chǎn)品定位，確定安鋼“2010～2012年”三年滾動發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)和“內(nèi)部做強(qiáng)，外部做大”遠(yuǎn)景發(fā)展戰(zhàn)略，堅持“一業(yè)特強(qiáng)、適度多元”的方針，把安鋼建設(shè)成以鋼鐵為主體的有較強(qiáng)競爭實力的特大型企業(yè)集團(tuán)。

3)用于滿足績效管理的需要。標(biāo)桿管理終極目標(biāo)是提升業(yè)績，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。在標(biāo)桿管理中，為把使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和測評指標(biāo)，安鋼構(gòu)建了基于平衡計分卡的戰(zhàn)略績效管理體系，通過與先進(jìn)企業(yè)關(guān)于業(yè)務(wù)操作流程的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行比較，評價各個環(huán)節(jié)的業(yè)績狀況、效率水平，促進(jìn)各個部門或工序業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)，使每一個中間環(huán)節(jié)實現(xiàn)高效、快捷的銜接，提高專業(yè)處室的執(zhí)行力。

4)有利于加快產(chǎn)銷研一體化的步伐。近幾年安鋼積極推行產(chǎn)銷研一體化的管理運(yùn)作模式，通過學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)產(chǎn)銷研聯(lián)動協(xié)同的先進(jìn)經(jīng)驗，使產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)真正與市場對接，形成合力，切實建立起市場引導(dǎo)銷售、訂單引導(dǎo)生產(chǎn)、需求引導(dǎo)研發(fā)的運(yùn)作體系，進(jìn)一步提升安鋼生產(chǎn)系統(tǒng)和銷售系統(tǒng)適應(yīng)市場能力和盈利能力。

2 開展標(biāo)桿管理工作的六個環(huán)節(jié)

安鋼在標(biāo)桿管理過程中，圍繞“指標(biāo)創(chuàng)優(yōu)，降耗降本”這個目標(biāo)，著重強(qiáng)調(diào)對標(biāo)工作的六個環(huán)節(jié)，即:建立一個數(shù)據(jù)庫、兩個體系，處理好三種形式、四個原則，抓好五個階段、六個條件。

2.1 建立標(biāo)桿系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫

對搜集的行業(yè)和標(biāo)桿企業(yè)指標(biāo)進(jìn)行整理、分析、更新，成立專門的對標(biāo)數(shù)據(jù)庫，為公司準(zhǔn)確定位，進(jìn)行長期對標(biāo)提供可靠依據(jù)。

2.2 健全標(biāo)桿管理制度和評價體系

1)管理控制體系。建立標(biāo)桿管理制度，開展多種形式的對標(biāo)指標(biāo)分析，保證對標(biāo)終極目標(biāo)的實現(xiàn)。

2)評價體系。用于對標(biāo)指標(biāo)的綜合評價分析、對標(biāo)桿工作管理機(jī)制的建設(shè)和內(nèi)部評估，以便及時完善和改進(jìn)。

2.3 選擇適當(dāng)?shù)膶?biāo)形式

1)內(nèi)部對標(biāo)。針對內(nèi)部獨有工序或有數(shù)個相同工序的單位，有利于找出內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)行標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)信息共享;標(biāo)桿指標(biāo)可選擇年度重點工作目標(biāo)、工序先進(jìn)指標(biāo)、企業(yè)歷史最好水平記錄等;比如在安鋼在二煉鋼、一煉軋、二煉軋的轉(zhuǎn)爐工序之間、二軋中板機(jī)組和二煉軋爐卷機(jī)組之間開展的對標(biāo)，屬企業(yè)內(nèi)對標(biāo)范疇。

2)冶金行業(yè)對標(biāo)。針對安鋼某些已達(dá)到內(nèi)部最好但跟行業(yè)水平比仍有差距的指標(biāo)，標(biāo)桿指標(biāo)可選擇國內(nèi)先進(jìn)或平均指標(biāo)，國際先進(jìn)或平均指標(biāo)，如二煉鋼鋼鐵料消耗指標(biāo)，在安鋼三個煉鋼廠之間屬最好水平，就選擇了與行業(yè)內(nèi)同類型標(biāo)桿兄弟單位對標(biāo)，屬行業(yè)對標(biāo)范疇。

3)其它行業(yè)最優(yōu)實踐對標(biāo)。可借鑒其他行業(yè)有類似生產(chǎn)經(jīng)營活動的突出做法，適用于指標(biāo)已居同行業(yè)領(lǐng)先水平的單位或有產(chǎn)業(yè)鏈延展的單位，屬跨行業(yè)對標(biāo)范疇。

內(nèi)部對標(biāo)、冶金行業(yè)對標(biāo)、其它行業(yè)對標(biāo)三種形式的對標(biāo)管理是一種由易到難、逐步遞進(jìn)的關(guān)系［1］，安鋼結(jié)合自己實際情況適當(dāng)選擇相應(yīng)的對標(biāo)方式，某些有優(yōu)勢的生產(chǎn)廠在內(nèi)部進(jìn)行對標(biāo)的同時，也選擇了行業(yè)對標(biāo)。

2.4 合理的對標(biāo)四原則

因鋼鐵企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工藝技術(shù)裝備、生產(chǎn)規(guī)模、所處地理環(huán)境、擁有資源情況、生產(chǎn)管理水平等方面情況千差萬別，為保證對標(biāo)的可比性、科學(xué)性和連續(xù)性，安鋼在開展對標(biāo)挖潛活動中，著重強(qiáng)調(diào)以下四個原則:設(shè)備裝備相似、產(chǎn)量規(guī)模接近、產(chǎn)品品種可比，資料來源固定。

2.5 標(biāo)桿管理的五個階段［2］

綜合羅伯特·坎普的五階段論和施樂公司對標(biāo)管理十步驟模型，結(jié)合安鋼實際，對標(biāo)管理按以下階段和步驟執(zhí)行:

1)計劃階段:①明確標(biāo)桿內(nèi)容、選擇標(biāo)桿②收集資料數(shù)據(jù)

2)分析階段:③分析差距④制定對標(biāo)方案和措施

3)對比階段:⑤確定和分解績效目標(biāo)⑥實踐方案

4)改進(jìn)階段:⑦制定行動方案⑧貫徹執(zhí)行

5)完成階段:⑨分析競爭實力⑩超越標(biāo)桿

2.6 保證標(biāo)桿管理實施效果的六個關(guān)鍵條件

1)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的高度重視和支持;

2)全部員工的積極參與;

3)成立專業(yè)對標(biāo)小組，開展精細(xì)化對標(biāo);

4)建立規(guī)范系統(tǒng)的對標(biāo)管理機(jī)制;

5)積極主動的改進(jìn)、創(chuàng)新;

6)內(nèi)、外部良好的信息交流渠道。

3 安鋼實施標(biāo)桿管理的具體實踐

3.1 成立對標(biāo)工作領(lǐng)導(dǎo)小組，建立對標(biāo)工作管理網(wǎng)絡(luò)

成立了以董事長、總經(jīng)理為組長、主管副總經(jīng)理為副組長、各主要部處室負(fù)責(zé)人為成員的公司層面的對標(biāo)工作領(lǐng)導(dǎo)小組，小組下設(shè)辦公室，明確負(fù)責(zé)人，各二級單位成立相應(yīng)組織機(jī)構(gòu)，建立起“二級對標(biāo)挖潛管理網(wǎng)絡(luò)”，從組織上確保對標(biāo)工作的落實。公司對標(biāo)工作管理小組負(fù)責(zé)確定一級關(guān)鍵績效指標(biāo)，檢查、落實、考核對標(biāo)目標(biāo)實施的效果，制定下一步對標(biāo)工作的方向、方案，督導(dǎo)二級對標(biāo)工作管理小組工作，保證公司對標(biāo)體系科學(xué)、有序運(yùn)行。二級對標(biāo)工作管理小組負(fù)責(zé)確定二級關(guān)鍵績效指標(biāo)，制定各職能處室(或生產(chǎn)廠)、各個科室(或車間)所負(fù)責(zé)項目的實施、管理方案，并對公司對標(biāo)工作管理小組負(fù)責(zé)。

3.2 確定對標(biāo)依據(jù)和口徑，制定對標(biāo)管理實施方案

為確保對標(biāo)活動的開展規(guī)范有序，做到科學(xué)對比，制訂了對標(biāo)活動實施方案，借助中國鋼鐵行業(yè)協(xié)會對標(biāo)挖潛辦公室、重點普鋼網(wǎng)絡(luò)、中厚板網(wǎng)等行業(yè)交換資料平臺，綜合對比分析安鋼與各企業(yè)產(chǎn)品、指標(biāo)及裝備情況，確定對標(biāo)資料來源的一致性，統(tǒng)一對標(biāo)口徑:焦?fàn)t不分爐型，按綜合指標(biāo)對標(biāo);燒結(jié)機(jī)分別按50 m2～150 m2、250 m2～499 m2兩個范圍進(jìn)行對標(biāo);高爐分別按300 m3～499 m3、2000 m3以上兩個范圍進(jìn)行對標(biāo);轉(zhuǎn)爐分別按20 t～49 t、50 t～100 t、150 t以上三個范圍對標(biāo);軋鋼各機(jī)組按鋼協(xié)具體設(shè)備分類對標(biāo)，為對標(biāo)挖潛的順利開展打下了基礎(chǔ)。

3.3 建立對標(biāo)指標(biāo)體系，開展專業(yè)精細(xì)對標(biāo)

公司層面對標(biāo)體系由公司對標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組確定，每個工序選擇3～6項與成本有關(guān)的指標(biāo)，合計7個方面36類86項指標(biāo)，所選指標(biāo)突出反映成本、消耗、質(zhì)量及價格。標(biāo)桿選定為規(guī)模、類型與自己相當(dāng)?shù)暮摗?jì)鋼、萊鋼等重點大中型普鋼企業(yè)。為把對標(biāo)工作落到實處，公司到邯鋼等對標(biāo)單位進(jìn)行實地學(xué)習(xí)，帶著問題去、帶著方法回，既“取經(jīng)”又“送經(jīng)”，與各企業(yè)建立了良好的信息交流平臺，把定期走訪、交流學(xué)習(xí)經(jīng)驗作為安鋼與行業(yè)內(nèi)各企業(yè)合作共進(jìn)的重要形式。

各專業(yè)處室和二級單位結(jié)合2010年生產(chǎn)計劃下達(dá)的重點目標(biāo)任務(wù)，分別成立專業(yè)對標(biāo)組。各專業(yè)組以構(gòu)筑成本競爭優(yōu)勢為主攻重點，動態(tài)地選擇能夠突出反映本單位生產(chǎn)經(jīng)營(或業(yè)務(wù))水平，在本單位生產(chǎn)經(jīng)營成本(或費用)控制中起關(guān)鍵作用并有較大挖掘潛力的技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，或能不斷提高本單位業(yè)務(wù)能力和水平的績效指標(biāo)，如服務(wù)質(zhì)量和顧客滿意度等，形成各專業(yè)統(tǒng)計指標(biāo)體系。

3.4 建立對標(biāo)月報制度，落實對標(biāo)信息收集和發(fā)布工作

“對標(biāo)”是一個系統(tǒng)的工程，也是一個長期的過程，而“標(biāo)桿”也是一個動態(tài)的指標(biāo)，是不斷發(fā)展變化的，所以標(biāo)桿必須定期刷新，為此，公司層面建立內(nèi)部對標(biāo)月報制度，編制了《全國冶金企業(yè)主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)對比表》、《安鋼與重點鋼鐵企業(yè)主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)對比表》、《安鋼與重點普鋼企業(yè)主要指標(biāo)對比分析》等資料，對安鋼主要工序制造成本、主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)在行業(yè)的位次及先進(jìn)企業(yè)指標(biāo)情況、各主體廠在對標(biāo)挖潛活動中取得的一些好的成績、好的做法及時通報交流，有利于各單位真實了解安鋼的生產(chǎn)經(jīng)營情況、產(chǎn)量和指標(biāo)完成情況，以及行業(yè)水平、先進(jìn)企業(yè)水平、同類型同規(guī)模企業(yè)水平，助其尋標(biāo)、對標(biāo)、趕標(biāo)、超標(biāo)，促進(jìn)對標(biāo)工作的深入，在管理上打造低成本運(yùn)行模式。

3.5 建立激勵和約束機(jī)制，落實對標(biāo)挖潛具體工作

為使標(biāo)桿工作管理常態(tài)化，公司將標(biāo)桿管理工作納入領(lǐng)導(dǎo)人員績效考核中，制定了《標(biāo)桿管理制度》和《對標(biāo)工作考評辦法》，按季度對各單位的標(biāo)桿管理工作進(jìn)行評比，以有效發(fā)揮經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的激勵約束作用。

1)各專業(yè)對標(biāo)組對比分析業(yè)績差距數(shù)據(jù)。如煤炭處利用行業(yè)反饋的煉焦煤和噴吹煤采購成本資料，研究與標(biāo)桿企業(yè)在管理實踐上的差距，進(jìn)行成本偏差和價格變化分析，制定出煤炭低成本采購對標(biāo)活動方案和挖潛措施，確保挖潛目標(biāo)實現(xiàn)。

2)全面實施最佳整改實踐。根據(jù)改進(jìn)方案和實施進(jìn)度計劃，結(jié)合崗位平衡計分卡，將改進(jìn)指標(biāo)的措施和對標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值分解，把提高能效的壓力和動力傳遞到安鋼每一層級的管理人員和員工身上，體現(xiàn)對標(biāo)活動的全過程性和全面性。比如，第二煉軋廠建立起公司級、廠級、車間(科室)級和工段(班組)級共四級“對標(biāo)挖潛”工作指標(biāo)體系，分別落實各級歸口責(zé)任單位或個人，實現(xiàn)了逐級確保、系統(tǒng)挖潛。

3)對整改實踐進(jìn)行全面評價。按照對標(biāo)考核評分要求和方法，以管理流程的科學(xué)性、實施手段的有效性、指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)性、指標(biāo)采集的可追溯性為依據(jù)，對指標(biāo)實現(xiàn)值和管理工作進(jìn)行評價。

4)根據(jù)評價反饋持續(xù)改進(jìn)。根據(jù)評價意見，制定完善改進(jìn)措施，不斷提高指標(biāo)的先進(jìn)性。在對標(biāo)目標(biāo)達(dá)到或超越標(biāo)桿企業(yè)后，調(diào)整對標(biāo)企業(yè)，與更先進(jìn)、更優(yōu)秀的企業(yè)進(jìn)行更高層面上的對標(biāo)，實現(xiàn)企業(yè)管理的不斷持續(xù)提升。

4 安鋼實施標(biāo)桿管理取得的效果

4.1 主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)明顯改善

2010年，參加內(nèi)部對標(biāo)的指標(biāo)有272項，完成目標(biāo)的有224項，占82.35%;完成基數(shù)的有33項，占12.13%;未完成基數(shù)的15項，僅占5.52%。參加行業(yè)對標(biāo)的85項指標(biāo)中:安鋼超過行業(yè)平均水平的有51項，比年初多了5項，超過行業(yè)先進(jìn)水平的有26項，達(dá)到行業(yè)前三名的有15項 ，占總指標(biāo)的17.65%。

4.2 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化

通過與標(biāo)桿企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)對比，結(jié)合市場需求，2010年度股份公司研發(fā)新(特)產(chǎn)品共計20個系列、44個牌號，品種材比例達(dá)到66%，超額21%完成品種材年計劃，高效及高端“雙高”產(chǎn)品產(chǎn)量占鋼材總產(chǎn)量的28%，新產(chǎn)品同比增長24%。品種材產(chǎn)量和比例的提升體現(xiàn)了品種創(chuàng)效的優(yōu)勢。

4.3 降本增效成效顯著

2010年，通過工序工藝對標(biāo)，創(chuàng)新技術(shù)攻關(guān)，鋼前系統(tǒng)實現(xiàn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化降本2.21億元，軋鋼系統(tǒng)實現(xiàn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化增效3278萬元以上，拓展鋼材深加工業(yè)務(wù)增收2.5億元;通過與行業(yè)成本對標(biāo)，采取多種措施實施低點采購，相對降低國內(nèi)礦石采購成本8411萬元，降低煤炭采購成本800萬元，實現(xiàn)進(jìn)口長協(xié)礦粉退款和降價共計11774萬元;通過學(xué)習(xí)先進(jìn)經(jīng)驗，改進(jìn)管理手段，公司強(qiáng)化財務(wù)全面預(yù)算管理挖潛增效4.35億元，強(qiáng)化計量管理挽回虧噸損失743萬元，強(qiáng)化發(fā)電管理節(jié)約外購用電成本約4.5億元。

5 關(guān)于進(jìn)一步實施標(biāo)桿管理的思考

5.1 重視標(biāo)桿管理與技術(shù)創(chuàng)新的結(jié)合

通常，在實施標(biāo)桿管理之初，通過學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)先進(jìn)的管理經(jīng)驗，能有效堵塞成本漏洞，很快達(dá)到降本增效的目的，當(dāng)對標(biāo)進(jìn)行到一定階段后，只有依靠技術(shù)進(jìn)步和科學(xué)管理的結(jié)合，才會有突破性進(jìn)展，而技術(shù)部門和科技人才隊伍是推進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新的主力軍［2］，因此讓科技人員全過程參與標(biāo)桿管理，通過技術(shù)改造，使裝備水平升級換代，才能促進(jìn)對標(biāo)挖潛、降本增效邁上新臺階。

5.2 標(biāo)桿管理與可持續(xù)發(fā)展相結(jié)合

目前鋼鐵企業(yè)之間的競爭，已經(jīng)上升為整體優(yōu)勢和長期優(yōu)勢的競爭，而這兩個優(yōu)勢的獲得，不但取決于企業(yè)的規(guī)模和成本，更重要的是取決于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力。所以，在實施標(biāo)桿管理時應(yīng)注意，決不能用挖掘長遠(yuǎn)利益潛力的辦法追求眼前利益，有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的支出或投入不能減，必要時還應(yīng)加大。

5.3 標(biāo)桿管理應(yīng)與創(chuàng)新理念相結(jié)合

標(biāo)桿管理的精髓是在模仿中創(chuàng)新［3］，即在前人最佳實踐的基礎(chǔ)上，追求在整個管理理念方面的創(chuàng)新與突破，徹底轉(zhuǎn)變企業(yè)人員的思維和行為模式，解決過去認(rèn)為不可能解決的問題，是一個甄別最佳、持續(xù)優(yōu)化的實踐過程。如果企業(yè)只是通過直觀指標(biāo)對比，對口學(xué)習(xí)，不加改進(jìn)地模仿或借用各種先進(jìn)的管理經(jīng)驗和做法，不但會陷入企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略日漸趨同的誤區(qū)，同時也會削弱標(biāo)桿管理的作用和效果，嚴(yán)重時會產(chǎn)生“東施效顰”的負(fù)作用。

6 結(jié)束語

標(biāo)桿管理是促進(jìn)企業(yè)技術(shù)和管理不斷進(jìn)步的重要途徑，在后危機(jī)時代，影響鋼鐵企業(yè)發(fā)展的不確定因素增多而且更加復(fù)雜，標(biāo)桿管理也成為企業(yè)用低成本戰(zhàn)略應(yīng)對低價格沖擊的有效手段之一。隨著標(biāo)桿管理活動的深入發(fā)展，涉及面越來越廣，內(nèi)容將會不斷充實、完善，逐步形成一項以提高企業(yè)效益為中心的系統(tǒng)工程。在標(biāo)桿管理過程中，對標(biāo)工作不能流于形式，要同日常的管理工作緊密結(jié)合，務(wù)求實效，要從指標(biāo)的內(nèi)在驅(qū)動機(jī)制中尋求改善，同時正確引導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部各種積極有利因素，激發(fā)潛在動能，以品種、質(zhì)量和服務(wù)增效益，以環(huán)保和節(jié)能減排求生存，以技術(shù)進(jìn)步和管理創(chuàng)新添活力，保證企業(yè)在激烈的市場競爭始終立于不敗之地。

［1］ 繆榮，李建明.標(biāo)桿管理在我國大型國有企業(yè)業(yè)績考核之中的應(yīng)用(上)［J］.上海企業(yè)，2006年(8):67－67.

［2］ 顧建國.正確處理好四個關(guān)系快速提升馬鋼核心競爭力.安徽冶金科技學(xué)院學(xué)報.2006.16(4):3

［3］ 殷召乾，胡光杰，郭凱.如何有效實施標(biāo)桿管理［J］.經(jīng)濟(jì)師.2006(10):210.

INNOVATION AND PRACTICE OF STAFF MANAGEMENT IN POST－ECONOMIC CRISIS ERA

Xu Wenyan Song Yingying Guo Huanqiang Yao Wenxian

(Anyang Iron and Steel Stock Co.，Ltd)

This paper introduces the background and purpose of staff management in Anyang Steel and some key points，the detailed steps and achieved effects in the practice，meanwhile proposes some suggestions and considerations on how to deepen the staff management in the future.

staff management practice financial crisis technical and economic target

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2011—6—14