淺談非洲海外工程項目資源組織和管理

劉 煉

(湖南路橋建設集團公司，湖南長沙 410004)

隨著我國經濟建設、科學技術和工程技術的發展及國際地位的提高，我國在國外承擔的工程建設項目越來越多，工程項目管理成為保證這些海外項目能否順利完成的關鍵［1，2］。

筆者從2008年開始，在非洲剛果(布)作為中國建筑股份有限公司的分包商的項目管理者參與了剛果(布)國家1號公路項目的施工。通過3 a來在該項目管理工作中的實踐，筆者從分包商的角度對非洲海外工程項目資源組織和管理發表一些淺見。以下項目資源管理的內容都是分包商的項目管理范疇。

1 項目簡介

剛果(布)地處非洲中部，西鄰大西洋，是前法國殖民地，人口約400萬。官方語言為法語。“剛果(布)國家1號公路項目”系中國政府與剛果(布)政府一攬子合作項目下的最大基礎設施項目，也是落實中非論壇會議精神的重要組成部分，是一個免稅項目。項目起點黑角位于大西洋東岸，終點位于首都布拉柴維爾北部地區，與已建成的2號公路相連接，路線全長約600 km。西向東沿途經過的主要城市有:黑角、多利吉、恩卡伊、首都布拉柴維爾等，并在馬雷累至多利吉之間穿越聯合國教科文組織的自然保護區——馬永貝森林。業主是剛果(布)國家大型工程委員會，設計施工總承包商為中國建筑股份有限公司，監理是一家法國咨詢公司，代表業主承擔全部業主方管理任務。筆者所在的公司與中國建筑股份有限公司直接簽訂分包合同，合同金額超過1億美元。

2 市場調查

通過對當地的勞動力市場、設備和建材市場的調查，發現剛果(布)與許多中南部非洲國家之間存在許多共性:

1)都是前英法等國的殖民地，官方語言多為英語和法語。剛果(布)為前法國殖民地，官方語言為法語。政治制度和法律照搬西方國家模式。

2)國家經濟落后，沒有基礎工業，土地資源豐富，但農業和畜牧業不發達。基礎設施建設滯后，電力、通訊、交通落后，現有公路等級低，路況差。國家急需建設，但政府缺少資金。

3)國內商品多從歐洲和中國進口，價格較中國貴1～5倍。設備和建材市場規模小，不能滿足項目本地采購的需求。

4)當地絕大多數人為黑人，失業人口多，但普遍受教育程度低，缺乏勞動技能和工作經驗。

5)中資公司遍及非洲各個國家，多從事土建，電力，通訊，交通工程等工程項目，其中許多為援建項目。故當地人對中國人較友好。

3 施工組織設計

該項目為邊設計邊施工的項目，在設計工作沒有完成的情況下，只能根據合同內容、預估的工程數量、已獲取的信息以及自身的能力和經驗來編制項目的施工組織設計和資源配置計劃。實踐表明，以下幾點應充分注意:

1)項目的組織結構必須科學，管理職能分工明確，工作流程清晰，崗位和人員配置合理，項目內部管理制度應盡早完善。

2)實際完成的工程內容和數量與合同約定的工程內容和數量往往差別很大。總包商在分包合同中對此常有免責條款，分包商應高度重視。

3)分包商應重視和加強項目的信息管理，并且在項目實施過程中必須與總包商保持良好的溝通。一旦方案和圖紙發生大的變更，能及時調整。

4)分包商的資源組織可以根據工程的進展分批進行，但須保證不影響工程進度。非洲很多國家有旱季和雨季之分，旱季幾個月不下雨，是施工的黃金季節。分包商的工作安排應考慮氣候因素，人員、設備物資的進場應趕在旱季之前，以免錯過當年的施工黃金季節，導致分包商為履約而增加成本。

4 項目資源管理

項目資源管理包括人力資源管理、機械設備管理、材料管理、技術管理和資金管理。項目資源管理的全過程包括項目資源計劃、配置、控制和處置。本文僅對人力資源、國內設備和物資，以及大宗材料的組織和管理中具有代表性的內容分別加以闡述。

4.1 人力資源組織和管理

項目的員工分為三類:管理人員，操作人員，勞務人員。中資公司的項目管理人員基本上是中國人。分包商應根據合同要求和項目內部管理的需要配備足夠數量和質量的管理人員。對于操作人員，非洲國家最多的是司機，機手和機修人員少。大部分的司機和機手只懂簡單操作，不懂汽車和設備的維修與保養。當地司機普遍的駕駛水平與中國司機差距明顯，汽車故障率高，維修成本高，事故發生頻率也高于中國司機。優點是工資水平低，而且吃苦耐勞。當地的失業率高，非洲國家對外國公司雇傭當地人有要求。分包商自身也應有長期戰略和屬地化管理訴求。最好的辦法是先招少量的中國司機帶領當地司機共同工作，對后者進行技術和安全方面的培訓，并加強監管力度。機手和維修工的招聘和管理也可以如此。值得注意的是特種汽車和設備(如吊車，攤鋪機等)，出于對安全和工程質量的考慮，暫時應選擇有經驗的中國人。當地的泥木工少，且缺少實踐經驗，也必須由技能高和具備管理能力的中國勞務工人帶領共同工作。經過培訓的當地泥木工，技能水平和工作效率能大幅提高，所有的非關鍵工序上的工作都能獨立完成。根據工種和工作時間的不同，一個中國勞務工人帶3～20個當地工人工作比較合適。

分包商是在非洲異國他鄉開展業務和進行工程施工，不同于國內的項目管理方式。在人力資源方面管理不當，會存在很多問題和風險。為了最大限度地避免風險，本文提出幾點建議:

1)所有中方員工出國前應和分包商所在的公司簽訂出國勞動合同。約定雙方的責任和義務，談好中方員工的薪酬，保險，休假等。

2)中方員工的護照和簽證應統一管理。總包商可能有這方面的要求和規定，但分包商必須做好這方面的工作。

3)為滿足項目日常工作開展的需要，分包商應配備足夠的翻譯人員。特別是在法語區國家，項目部應為中方員工編制針對工作需要的法語工作手冊，并對不同崗位提出最低語言溝通要求。

4)分包商項目部有工作交接制度和交接程序，避免因人員休假而造成工作上的斷鏈。特別是項目管理人員，一旦工作銜接出現問題，可能直接造成項目的經濟損失。

5)當地的勞動法照搬西方法律，條款是比較全面的，而且對雇員有利。當地政府為招商引資或改善就業，一般不會嚴格執行，但存在風險。分包商對此應有足夠重視。

6)非洲國家醫療衛生條件落后，中方員工在非洲容易得傷寒等疾病。對于大的分包項目，分包商項目部應配備醫生。非洲也是艾滋病高發區，中方員工與當地工人共同工作，又在當地生活，項目部應對所有中方員工進行衛生健康方面的教育和培訓。

4.2 國內設備和物資的組織和管理

由于當地物資的匱乏，分包商用于非洲海外工程項目的設備和物資，絕大部分都是從中國進口。分包商應注意以下問題:

1)設備物資的采購工作應符合合同和設計文件的技術要求和質量標準，并滿足工程進度、安全、環保和成本管理的等要求。所有進場設備和用于工程實體的材料，監理都要求提供法文版的技術參數(或指標)和產品證書。分包商應提前準備。

2)分包商在設備選型時首先應注重設備的品牌和質量，并保證本項目內同一設備品牌、型號一致，這樣可以減少配件的庫存量，并提高設備維修的工效;主要的大型機械設備，各分包商之間如能在進場前溝通選型，則相互之間能夠共享部分配件資源。

3)國內設備和物資主要采取海運的方式到達非洲，首先須了解船運方面信息，確定船運公司和發貨港，熟悉報關方面的程序。在設備物資裝箱時，應分類擺放、合理配重。裝入集裝箱內的貨物木箱應編號，并在木箱外側貼上與箱內物資對應的裝箱單。大型設備和車輛采取走散貨的方式，應對其裸露在外的液壓和電路部位采取必要的保護措施，防止在海運過程中被海水腐蝕，降低設備的使用壽命。

4)免稅項目設備物資的清關手續較為繁瑣，分包商應提前通過清關公司向當地海關遞交提單并及時繳納清關費和港雜費，以保證貨物能夠快速出港。

5)項目部的倉庫必須保證設備配件、工程材料及生活物資有足夠的存放空間，分類堆放并編號。倉庫應實行信息化管理，出入庫信息應全部輸入電腦，對常備件和易耗品應設立最低庫存量，一旦常備件和易耗品不足，倉庫管理員應及時報告主管。

6)國內的設備和物資從報計劃至到達工地現場至少需要兩個月以上的周期。為保證工程不受設備和物資的影響而耽擱進度，分包商應根據自身的實際情況制定國內物資采購管理制度和申報流程。

7)對于工程急件，分包商也可選擇走空運的方式。為降低空運成本，分包商不應浪費每一個從國內出發員工的空運行李配重指標。

8)免稅項目的設備和物資通常按照合同約定是只能用于本項目的，海關會不定期到項目進行檢查。如果查出違規行為，將面臨一筆高昂的處罰。對于工程結束后設備的處置，按當地法律和合同約定辦理。分包商應遵守當地法律、法規，加強工地現場設備物資的管理。

9)我國政策和法律有出口退稅方面的規定，分包商應及時辦理退稅事宜。

4.3 大宗材料的組織和管理

用于工程項目的許多大宗工程材料分包商可以在當地或非洲周邊國家采購，如水泥、柴油、瀝青等。鋼筋則基本上從中國進口。為保證工程進度和質量，并減低材料采購成本，總包商按照合同約定會組織各分包商共同考察和選定材料供應商。供應商提供的產品性能和質量必須滿足設計和施工要求。對于材料供應合同總包商只負責提供委托付款，不承擔任何責任，因此，分包商應加強自身的商務談判能力，在送貨方式、價格等方面爭取有利條件。

分包商基本選擇自產碎石來保證碎石材料的供應，碎石材料的儲備往往是制約工程進度的關鍵，分包商在進場時應立即啟動采石場和碎石生產工作。總包商的設計單位會提供采石場分布和材質、儲量等方面的資料，但僅供參考。石料的材質不僅應滿足設計和施工要求，對分包商來說更重要的影響碎石的生產進度和生產成本及石料運輸的成本。分包商應重視采石場的選擇和碎石的生產可能存在的風險，采取多種方式收集石料方面的信息，作出正確的決策。

5 結語

本文以某海外公路工程施工項目為背景，介紹項目管理工作中的實踐與總結，重點介紹人力資源管理、國內設備和物資的組織和管理以及大宗材料的組織和管理等內容。該項目已順利完成，本文的思考和淺見可供參加海外工程施工的管理人員參考。

［1］張治海.談談海外施工項目管理［J］.管理觀察，2009(5).

［2］金祖連.國際工程承包企業的人力資源管理［J］.上海企業，2008(6).