淺談戰略管理會計在我國企業的應用

朱長輝

(哈爾濱商業大學MBA教育中心，黑龍江 哈爾濱 150028)

一、戰略管理會計的內涵

在經濟全球化的背景下，企業管理者更應注重企業長遠發展和核心競爭力的形成，以期獲得最大的經濟效益和可持續發展。由此，企業引入并應用戰略管理會計就顯得尤為重要。

(一)戰略管理會計的產生與發展

戰略管理會計產生于20世紀80年代，由英國學者西蒙斯(Simmonds)首創。在其論文《戰略管理會計》中最先提出戰略管理會計(Strategic Management Accounting，簡稱SMA)概念。之后，他又在一系列的論文中強調了管理會計與企業戰略結合的重要性，特別是企業相對競爭者的競爭地位。他認為管理會計應當注重外部環境，并協助企業衡量其競爭地位。

隨著各國學者研究的深入，戰略管理會計越來越受會計界和企業界的重視，尤其是在美國、英國、加拿大、日本等發達國家，其應用范圍也越來越廣泛。例如美國Pioneer石油公司、Cigna保險公司將每年的報酬獎勵制度與平衡計分卡掛鉤;美孚石油公司僅僅在兩年之內，通過新戰略、新組織和平衡計分卡制度的引入，就使其獲利能力大幅提高。與經濟發達國家相比，我國在戰略管理會計理論和應用方面尚處于介紹引進階段，真正在企業中被采用的還不多，其應用深度和廣度都不盡如人意。

(二)戰略管理會計內涵與特點

戰略管理會計的內涵:1.收集企業及競爭對手的信息;2.研究與競爭對手相比本企業的自身優勢;3.研究企業的產品或服務在其生命周期內給客戶帶來的價值;4.以戰略的眼光審視企業內外部的信息，強調財務與非財務，數量與非數量并重，評價、估測企業在行業中的地位及發展前景，建立預警分析系統，提供多元化信息。

戰略管理會計的基本特點:1.戰略管理會計是外向型的信息系統;2.戰略管理會計著眼于企業的長遠目標和整體利益;3.戰略管理會計提供多樣化信息;4.戰略管理會計是一種綜合性的風險管理;5.戰略管理會計對會計人員及管理人員提出了更高要求。

二、我國企業實施戰略管理會計的必要性

(一)傳統的管理會計已無法滿足企業的需要

20世紀80年代初，我國開始對管理會計的理論和應用進行深入探討。管理會計的具體應用為實現企業目標、加強企業內部管理發揮了重要的作用。但從當今的企業所處的經濟環境來看，傳統的管理會計具有一定的局限性。傳統管理會計主要是針對企業內部環境進行決策、控制和業績考評，所提供的信息僅與企業本身有關，忽視外部環境和競爭對手的經營策略所帶來的影響，只知己而不知彼。另外，傳統管理會計所采用的方法往往是短期的，缺乏長遠性的考慮，這與當今可持續發展的目標相悖離，因此戰略管理會計應運而生。

(二)市場競爭環境的客觀要求

戰略管理會計是站在戰略的高度，關注企業內外部環境的變化，面對競爭對手，分析企業本身的優勢和自身所處地位，以企業取得競爭優勢作為主要目標。通過收集、分析、比較競爭對手具有戰略相關性的信息，了解本企業在市場競爭中的地位，從而保持和增強企業的競爭力，在市場競爭中立于不敗之地。

(三)推行全面戰略管理的重要保障

企業要想在國內和國際兩個市場競爭中立于不敗之地，就要在企業內部推行戰略管理。戰略管理是企業管理者確定戰略目標，在綜合考慮企業內外部環境中相關因素的基礎上制定并實施達到目標的戰略和一系列行動計劃的過程。戰略管理的推行要求相應的財務支撐系統，即戰略管理會計。戰略管理會計強調財務與非財務，數量與非數量并重，評價、估測企業在行業中的地位及發展前景，為企業進行全面戰略管理提供多元化信息。

三、我國企業實施戰略管理會計的建議

(一)樹立戰略管理及戰略管理會計理念

1.關注環境的外向型理念

戰略管理會計站在戰略的高度，關注企業外部環境的變化，并研究在整個產業價值鏈中企業上家、下家及競爭對手的信息，努力改善企業的經營環境，強調企業發展與環境變化的協調一致，以求得產業的最優效益。戰略管理會計圍繞本企業、顧客和競爭對手形成的“戰略三角”，收集、整理、比較、分析與競爭對手有關的戰略性信息，向管理者提供關于本企業與對手間競爭實力的信息，以保持和加強企業在市場上的相對競爭優勢。

2.競爭與合作結合的戰略理念

隨著經濟全球化日益深入，企業競爭也發展到了競爭與合作相結合的新階段，人們開始關注企業競爭中的合作關系，重視競爭中的合作因素是企業競爭戰略更高層次的要求。在企業戰略整合的過程中，合作是為了共同利益，從企業內外部資源界定來看，合作是企業競爭不可或缺的因素。如今競爭與合作實現雙贏已經成為一種趨勢，也是企業戰略管理的新境界。企業應樹立競爭與協作并舉的戰略理念，尋找相關企業間的合作、聯盟，借助聚集效應，實現企業價值最大化。

3.企業創新的文化理念

觀念突破的核心是打破固有的觀念引入新理念，首先企業領導人要先知先覺先行動，充分認識到觀念變革的重要性和緊迫性，并且當涉及到領導權威的時候能夠坦然接受;要使觀念變革得到全員的認可和理解。企業進行觀念突破的動力是求新求變，再創輝煌。

(二)進行公司內外部環境的全面有效分析

1.外部環境分析

外部環境分析的目的是明確外部環境中存在的主要威脅和機會。外部環境是指存在于企業之外、企業不能控制但是能對企業決策和績效產生影響的外部因素的總和。外部環境可分為一般環境和行業環境，一般環境是對所有行業和企業的運行產生影響的環境因素;行業環境是直接影響一個行業及其競爭行為與反應的一組因素。

2.內部環境分析

企業內部環境是企業經營的基礎，是制定戰略的出發點、依據和條件，是競爭取勝的根本。企業在制定戰略時應對企業的內部環境進行分析，從而掌握企業目前的狀況，明確企業的優勢和弱勢，以使確定戰略目標能夠實現，讓選定的戰略能發揮企業的優勢，有效地利用企業的資源和能力，同時對企業的弱點能夠加以避免或采取積極的改進措施。

(三)因地制宜地運用戰略管理會計方法

1.結合公司戰略，制定運用戰略定位分析法

戰略定位分析是根據企業外部環境和內部條件，制定切實可行的戰略，以取得競爭優勢。戰略定位分析法是根據不同的企業類型和企業不同的發展戰略來確定核心競爭力要素的方法。如某個企業實施的是高技術主導型的出口外向型發展戰略，技術能力和管理能力就必然成為該企業最重要的核心競爭力因素。企業應結合外部環境、競爭者、顧客、供應商、企業業績等信息進行綜合分析，制定有利于創造和維持競爭優勢的戰略。

2.結合企業競爭優勢，發揮運用價值鏈分析法

美國哈佛商學院著名戰略學家邁克爾·波特在《競爭優勢》一書中提出“價值鏈分析法”，把企業內外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業生產、銷售、進料后勤、發貨后勤、售后服務。支持性活動涉及人事、財務、計劃、研究與開發、采購等，基本活動和支持性活動構成了企業的價值鏈。不同的企業在參與活動中，并不是每個環節都創造價值，實際上只有某些特定的活動才真正創造價值，這些真正創造價值的經營活動，就是價值鏈上的“戰略環節”。企業要保持的競爭優勢，實際上就是企業在價值鏈某些特定的戰略環節上的優勢。企業的優勢既可以來源于活動所涉及的市場范圍的調整，也可來源于企業間協調或合用價值鏈所帶來的最優化效益。

3.結合企業戰略成本控制，運用成本動因分析法

成本動因是指引起成本發生的原因。是作業成本法的前提。多個成本動因結合起來便決定一項既定活動的成本。企業的特點不同，具有戰略地位的成本動因也不同。因此，識別每項價值活動的成本動因，明確每種價值活動的成本地位形成和變化的原因，為改善價值活動和強化成本控制提供有效途徑。

從戰略成本管理的高度來看，成本動因不僅包括這圍繞企業的作業概念展開的、微觀層次上的執行性成本動因，還包括決定企業整體成本定位的結構性成本動因。分析這兩個層次的成本動因，有助于企業全面地把握其成本動態，并發掘有效路徑來獲取成本優勢。

4.結合企業戰略實施與績效考評，運用平衡計分卡

平衡計分卡是在20世紀90年代初由哈佛商學院的羅伯特·卡普蘭和諾朗諾頓研究所所長、美國復興全球戰略集團創始人兼總裁戴維·諾頓開發的一種全新的組織績效管理方法。平衡計分卡的核心思想就是通過財務、客戶、內部流程及學習與發展四個方面的指標之間的相互驅動的因果關系展現組織的戰略軌跡，實現績效考核—績效改進以及戰略實施—戰略修正的戰略目標過程。它把績效考核的地位上升到組織的戰略層面，使之成為組織戰略的實施工具。

目前，后金融危機時代所造就的經營環境惡化與不確定性，要求為管理決策所提供的信息更加面向未來和面向市場的動態，注重提供長遠的、全局的、戰略性的管理決策信息。而戰略管理會計是傳統管理會計的合理發展，它彌補了傳統管理會計眼界過于狹窄的缺陷，更符合企業長遠發展的需要。

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