完善房地產企業內部控制的對策

高 揚

(大連德邦房屋開發有限公司，遼寧大連116000)

一、引言

近年來，我國的房地產企業保持了良好的發展勢頭，但在快速發展過程中也暴露出種種問題，尤其是內部控制方面的問題更加突出。特別是在現階段越來越嚴峻的競爭形勢下，企業能否實現持續發展和穩步運行，不僅與其所處的時代背景、經濟環境、政治體制等有關，還與企業內部流程控制、風險評估、信息對稱、客戶關系管理等相關聯。加強企業內部控制，使企業運營有章可循、流程高效卓越、信息透明共享是行之有效的“百年企業”的法寶。通過研究近年來國內外多家房地產集團企業的案例，發現多數企業經營不善都是在內部控制上出了問題，比如資金鏈上的問題，因為企業在追求規模的持續擴張和利潤增長的同時，往往忽視其背后不斷擴大的資金缺口和債務規模，當企業一旦遇到波折，必將影響到現金流的平穩運行，使企業遭受沉重打擊。

“十七大”提出要對房地產行業進行穩定性調整，抑制房價過快上漲。政策的調整和宏觀經濟形勢的變化對房地產企業提出了更高的要求，加強企業內控以適應外部經濟環境的變化迫在眉睫。

二、內部控制理論概述

企業是為了利潤最大化的目的，由相互關系的要素組成，并依靠各要素之間的聯系、相互作用而有機結合在一起的復雜的經濟系統。因此，要對它進行有效的控制，必須從系統整體角度來考慮，從企業整體的角度來定義和設計企業內部控制體系。故可以根據與企業相聯系的緊密程度、對企業影響的大小，把聯系緊密、影響較大的因素作為企業的構成要素，把聯系不太緊密、影響較小的因素作為環境。把企業構成要素之間為了達到企業目標的相互作用、相互制約稱為企業的內部控制;把環境對企業的影響稱為企業的外部控制。根據控制機制的差異，還可以把企業內部控制進一步分為企業治理控制、企業管理控制、企業作業管理三個部分，即分別屬于高、中、基層控制。根據控制論，管理活動中運用控制論，是使管理對象按照預定的計劃和預期目標運行并保持某種狀態。任何系統在確定整體目標之后，必須通過控制來調整其運行機制，糾正偏離整體目標及違反計劃的差異，以保證系統運行的最佳適應狀態，達到目標的實現。控制是指按既定的條件和目標，對系統實施過程施加某種干預和影響。控制論原理在公司管理中的運用是現代化管理的標志之一。在完成總目標的過程中，經常出現一些偏離計劃和不協調的情況。因而必須以控制手段隨時予以調節和糾正，以便使系統運行吻合預期的規定。因此，控制是公司管理的基本職能之一，是其內在的本質規定性，這使公司內部控制成為可能。

三、房地產集團企業內部控制存在的主要問題

(一)項目建設、營銷策劃、客戶服務等流程分散

在利益的刺激和驅動下，很多地產企業只注重結果，卻忽略了業務流程的完善和不斷優化。房地產企業普遍缺乏高度集成的信息系統來支撐業務流程的高度結合，各部門分割明顯，各自為政，員工對打破現有的運作體系有疑慮，管理層與員工之間缺乏上下交流的通暢渠道，不便于管理政策的全面貫徹落實和情況的及時準確反饋。這種模式的弊端是顯而易見的。站在集團的層面上，優化各部門、子公司之間的業務流程，使之合理化、效益最大化，從而實現各業務之間無縫集成是地產企業面臨的一大難題。

(二)資金區域運作，缺乏集中管控

大部分房地產集團企業缺少專門、統一、集中的資金管理部門，各項目公司、物業公司、管理公司的資金庫存和資金需求沒有形成集團范圍內的完整信息，無法對子公司的資金進行合理管控。當部分子公司資金出現缺口時只能向銀行貸款，而另一些子公司資金富裕又無法利用，導致整個集團公司的資金成本上升，資源極大浪費，諸如此類都是由于資金分散帶來的問題，具體包括:資金信息不對、資源調配不合理、財務費用居高不下、銀企關系不對等。

(三)地產行業市場風險大，風險評估環節薄弱

隨著房地產項目規模的日趨擴大及技術工藝復雜性的提高，各類風險也日益增多且關系錯綜復雜，項目所面臨的風險已經成為引人注目的問題，房地產行業的高風險是由眾多原因導致的。首先，由于房地產的組成部分土地是稀缺又不可替代的資源，國家利用經濟杠桿進行宏觀調控，利用價值規律通過市場引導房地產開發企業達到供需平衡。宏觀調控對房地產經營的作用比其他商品更為重要，構成了企業最難以控制的外部風險。其次，房地產產品的生產周期較長，是一種預測將來需求而進行產品生產的過程，在這較長的生產周期中，未來利潤的形成既要受到經濟形勢的影響，又要接受政治制度變化的引導，這些不同的特點決定了房地產業是一種高風險行業，不確定性伴隨其始終，這些不確定因素對房地產投資的成敗起著決定性作用。

(四)監督職能弱化，內部審計形同虛設

目前有很多房地產企業監督評審主要依靠內審部門來實現，而有些企業的內審部門隸屬于財務部門，與財務部同屬一人領導，內部審計在形式上就缺乏應有的獨立性。另外，在內審的職能上，很多企業的內部審計工作僅僅是審核會計賬目，而在內部稽查、評價內部控制制度是否完善和企業內各組織機構執行指定職能的效率等方面卻未能充分發揮應有的作用。在崗位設置上為節省人工費用，實行一人兼多崗、一崗并多職，沒有很好地構成內部牽制;在貨幣資金管理、實物監控、投資和資產處置等方面，沒有制定成文的內控制度。

四、完善房地產集團企業內部控制的對策建議

(一)創建高效、透明的地產業務流程

1.招投標內部控制

用系統的觀點加強招投標管理的規劃建設，實現內部控制目標，總的來說就是要解決“招、投、開、評、定”五個環節。首先，完善合格供應商管理流程，建立合格供方庫，任何一個企業在管理過程中都離不開與其他企業的資源整合，地產企業在項目管理過程中也不例外，對供應商的更好管理能有效降低采購成本。其次，投標業務管理在集團層面成立招標管理部門，負責各公司、多項目招標事項的管理，有效監督各項招標流程，集中招標以降低成本。對不同類型、不同金額的招標，需設定不同的招標、議標流程。不同的流程保證了評標環節既簡略又提高效率，還能有效監督。

2.合同管理內部控制

房地產企業的合同管理是整個業務流程的中心。合同管控是一個非常繁瑣的工作，從合同訂立到合同變更，再到合同結算和最后的合同付款，整個過程需要花費大量的時間和精力。因此，合同管理應主要圍繞與工程合同有關的信息管理工作來展開，包括工程合同、材料設備合同及土地合同等。通過拆分合同成本、合同變更過程中的成本項目的指定、拆分合同結算，從源頭上控制成本項目的簽訂額和發生額。借助信息系統的實時性和便捷性，上傳各種電子文檔，應用網上審批，提高審批效率，自動形成透明的合同臺賬，便于監督和審計。

3.客戶關系管理內部控制

在房地產產品同質化的今天，誰的口碑好，誰的客戶多，誰就能獲得長遠發展，抗風險的能力也就越高。對客戶關系管理的內部控制，要從售前、售中擴展到售后。業務流程的設計既要滿足營銷自動化、銷售自動化，又要滿足客戶服務自動化，人員管理要從銷售管理人員到企業各級管理人員、銷售業務員以及客戶。

(二)依托資金集中管控模式，由業務驅動資金“不落地”運行

從企業資金管理的重點來看，就是建立資金集中管理模式、建立精確的現金預測模型和實時檢查現金的使用情況。從內部控制設計原則出發，以信息系統為平臺，構建信息透明、數據共享的整體結構，資金計劃、預警監督、結算中心牽制業務流程，它們之間又通過預警參數相互牽制，各個業務操作與崗位匹配，崗位之間協調配合，建立成本效益最優的企業流動資金內部控制模式。

成立結算中心。對各單位通過資金收支兩條線管理和銀企互聯，加強對下屬單位的資金監督、集中利用和提高劃轉效率。集團企業跨地域、多機構、多組織，采用以集團為中心的高度集中的收支兩條線資金管理模式。實時掌握集團資金的流量、流向、存量;監控各分子公司資金使用;實現內部資金融通，提高資金使用效率。

(三)以成本為杠桿，加強對業務的監控

項目成本管理包括目標成本和動態成本。目標成本是企業預先確定的、在一定時期內經過努力所要實現的成本目標，它是成本管理工作的基礎，是項目成本的控制線，制定合理的目標成本有助于更好地控制成本和項目進度。動態成本是成本管理的核心，是項目建設過程中，對目標成本執行的實際反饋，它由已發生成本及成本預測組成可實時動態的匯總成本執行情況。對比動態成本和目標成本，進行成本差異的分析，可有效進行項目成本風險的控制。

五、結語

隨著集團化房地產開發企業的大規模跨區域擴張，公司總部對各地區公司的管理面臨著寬度和深度的雙重挑戰，原有的內控模式已經難以適應業務發展的需要，應根據企業實際情況對內部控制制度進行重構和完善。對于會計核算混亂、管理基礎薄弱的企業，應當從定崗定員、明確崗位職責、完善內部控制制度入手，按照合規經營的要求建立內部控制，保證企業財產物資的安全完整和會計信息的真實可靠。對于會計核算健全規范、管理基礎較好的企業，應按合規性和效益性的目標要求構建和完善內部控制。總之，房地產開發企業的一切管理工作都應從建立和健全內部控制開始;企業的一切決策都應統馭在完善的內部控制制度之下，企業的一切活動都不能游離于內部控制之外。

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