家族企業人才流失原因及對策研究

孫琳琳 馮春玲

家族企業是指資本或股份主要控制在一個家族手中，企業的主要領導職務主要由家族成員出任的企業。美國學者克林?蓋克爾西認為，判斷某一企業是否是家族企業，不是看企業是否以家庭來命名，或者是否有好幾位親屬在企業的最高領導機構里，而是看是否有家庭擁有所有權，一般是誰擁有股票以及擁有多少。孫治本學者將是否擁有企業的經營權看作家族企業的本質特征。他認為，家族企業以經營權為核心，當一個家族或數個具有緊密聯系的家族直接或間接掌握一個企業的經營權時，這個企業就是家族企業。

人才流失，是指在一單位內對其經營發展具有重要作用甚至是關鍵性作用的人才非單位意愿的流走，或失去其積極作用的現象。人才流失存在顯性流失與隱性流失之分，前者是指單位的人才因某種原因離開該單位另謀他就，給該單位的人力資源管理造成困難，從而影響其經營發展。隱性人才流失則是指單位內的人才因激勵不夠或其他原因影響而失去工作積極性，其才能沒有發揮出來，從而影響單位的經營發展。

家族企業人才流失原因

第一，對薪酬福利不滿意。薪酬福利是員工價值的最直接體現。員工常常與同行業的其他企業員工作比較，比較的不是知識、能力、敬業精神和自己對企業貢獻的大小，而是比較薪水和待遇。這樣，員工就容易產生不平衡的心理。并且企業內部人員的待遇分配也存在著很大的主觀性和隨意性，血緣關系的親疏、與老板關系的好壞等因素都影響著員工的待遇。當員工對企業提供的薪酬條件不滿意而上級領導又沒有給予充分重視時，員工就會進行理性的權衡和取舍，等外部就業機會出現，員工一旦認識到外部工作比在本企業工作前景更好，便會出現跳槽的沖動。

第二，尋求更佳的工作機會。個人發展機遇已經成為導致人才流失的重要原因。當員工對公司提供的工作職位感到“比較沒勁”、“不想干”、“干好干壞一個樣”、“絲毫沒有提拔重用的可能”，且這些情況長期得不到重視和改變時，他們已經開始在組織外尋找新的發展機會了。這是容易解釋的，個人發展是個體的低層次需要得到滿足后，產生的高層次的需求，當個體在組織內得不到發展時，他首先會有受壓抑的情緒，進而對所從事的工作產生不滿，這種不滿和壓抑積累到一定程度，就會產生離職行為。

第三，沒有足夠的發展空間。很多大學生進入家族企業后，很少有系統的知識培訓，職業生涯設計也是一句空話，知識很快落伍，績效管理更談不上。而在三資企業等優秀企業工作，培訓機會很多，又有較好的人力資源職業生涯規劃，其能力可與時俱進，不斷成長提高。并且在家族企業中實踐鍛煉不夠。公司內部人浮于事、按資排輩等現象很嚴重，很多人才，特別是年輕人才的工作任務不多，實踐較少，從而得不到很好的實踐中鍛煉的機會。從人才的發展看，在實踐中學習鍛煉和系統的理論知識培訓一樣重要，是人才成長的重要途徑。因此，家族企業中很多人才因為缺乏實踐鍛煉機會，沒有足夠的發展空間，產生離職行為。

第四，缺乏企業文化，企業沒有凝聚力。培養和形成一個良好的企業文化對于企業來說至關重要。忽視企業文化的建設，企業內部無法形成一種積極的文化氛圍，會使企業內部凝聚力減弱，員工沒有歸屬感，從而選擇離開。我國家族企業尤其是中小家族企業普遍不重視企業文化建設，忽視了挖掘和發揮企業精神、價值觀等非經濟因素的作用，企業文化的建設非常薄弱，有的甚至是空白。由于受到了家族制的裙帶關系的影響，沒有透明順暢的內部溝通渠道，員工之間的溝通出現了鴻溝，不能形成統一的價值觀，更不用說有本企業特色的優秀企業文化，而企業目標短期化、功利化甚至錯誤化，人才會對企業的發展失去信心而跳槽。

解決和改進人才流失的措施

第一，支付有競爭力的薪資和福利。薪資制度是否公平直接關系到員工的公平感受以及薪資制度對員工的激勵作用。從企業內部來講，員工個人能力及其工作崗位、工作態度的不同必然帶來個人薪酬的差別。家族企業要加強企業薪酬的內部公平，就必須合理地做好企業內部崗位評價，也就是要針對崗位本身，確定企業不同崗位的相對價值，要從崗位的復雜性、控制范圍、責任大小、所需知識和能力等方面來堆崗位的價值進行量化評估，針對工作性質不同和處于組織不同層次、不同崗位的人才，家族企業應采取不同的評價標準和方式來考核人才的績效以及確定”獎金”的數額，以保證公平的原則。另外，應采取嚴格的績效考核制度。績效考核能讓員工明白自己的薪酬是如何計算的，和別的員工有什么差別，讓員工明確自己的努力方向。

第二，制定完整的職業生涯發展計劃。責任的清楚劃分、合理的系統培訓和對員工潛力的挖掘對員工發展都相當重要。企業員工希望開發以商業技巧或行為能力培養為中心的職業生涯，所以企業必須跳出傳統培訓和職業階梯的范圍，為員工提供學習新知識、新技能的機會。諸如部門輪換、靈活的工作任務和拜師學習等方式。根據全球咨詢公司沃森·懷亞特的一份調查報告說：“盡管薪金上的競爭非常重要，但是高級職員認為這家公司的經歷有助于他們的成長和自我推銷，他們會加入這一公司并留下來。”通過培訓，企業不僅提高了員工素質，還使他們感受到了企業對自己的重視和企業的發展，從而產生對企業的歸屬感。近年來，越來越多的年青人，在選擇招聘單位時，首要條件就是看招聘單位能否提供在職攻讀學位的機會。人才感到不經過培訓不可能升遷，企業也明白不加大培訓投入不可能提高員工素質。只有留得住員工，培訓對企業才有意義，也只有重視培訓投入，才能留得住核心員工。

第三，建立公平的業績評估體系。績效管理中評估方法的選擇，是一個關鍵性問題。家族企業在選擇和組合考評技術和方法時，要慎重考慮企業文化、管理者素質等因素，最好能保證員工充分參與整個績效管理體系的設計并認可考核辦法。筆者從建議家族企業制定基于工作分析的績效評估機制來分析。工作分析是績效考核的必要前提，通過工作分析確定績效標準。工作分析明確每個崗位的職責、權力與工作標準，績效標準說明其必須達到的程度。二者相結合能夠解釋清楚對員工的要求，使每個員工都有條不紊地各司其職、各負其責。

第四，建立良好的企業文化。企業文化是組織在長期的實踐活動中形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規范和思維模式的總和。企業文化能夠讓員工接受并融入企業之中，對企業產生歸屬感和認同感。因此，它具有較強的凝聚功能，對于培養員工忠誠度，穩定員工，創造企業競爭優勢有重要作用。家族企業要對自身的發展有長遠規劃，做到和員工建立共同愿景，并將員工的觀念融入企業文化。企業文化要灌輸和融入到制度中，繼而對員工價值觀起到引導作用，減少企業的人才流失。

第五，設定公平的競爭升職體系 。針對各職等晉升的條件制定具體的審查標準。所謂具體的審查標準，主要是讓員工非常清楚什么情況可獲得晉升，在晉升公平公開的情況下，員工才能具體掌握努力的方向。具體的審查標準因公司的需求情形不同而有所不同，主要有以下的幾種情形：一是完全以業績為主：完全以考績為晉升的依據，表現好就是最具體的貢獻，其他都是可以日后再補足，只要有發展潛力且績效又好，員工就可以獲得晉升，或是連續幾年考績達到規定，就可以晉升，而是晉升越高的職位等，考績的要求越嚴格。二是考績和其它能力：考績好，不代表往上一等的能力已經具備。為了克服這個盲點，有的公司再加上其它能力的審查，有的還規定要上過哪些課及幾個小時的課程，這樣做是為了確保取得進一等的員工，具備一定水平的能力。（作者系云南師范大學商學院）