三自一包 降低成本創造價值 維穩物價

張庶平/文

三自一包 降低成本創造價值 維穩物價

張庶平/文

近期物價上漲，CPI高企，其成因是多方面的，但遺憾的是，似乎多年來形成的一種慣例，從一開始流通領域就成了有關部門和社會輿論指責的主要對象，如倒買倒賣、投機炒作、囤積居奇、串謀漲價，等等。某中央媒體以海南生產的蔬菜為例，評論說產地五毛錢一斤的杭椒，到了北京消費者手里變成了五元錢一斤，除了應攤的運費，錢都叫中間環節賺去了，消費者喊太貴了不說，生產者也沒得到賣高價的好處。

按馬克思的價值理論，流通環節除了必要的儲運行為是生產過程的延續之外，購銷行為，不論批發零售、采辦尋購，都不創造價值。在傳統輕商又實行計劃經濟多年的中國，這更成了一種自上而下普遍的看法。但在實行市場經濟的今天，對這種所謂的主流意識實在需要破除迷信、解放思想，在理論上好好加以正本清源，否則，中國經濟要轉型到以服務業為主的可持續發展的軌道上，就可能是一道破解不了的難題！對此，我們商業界的專家學者都應負有義不容辭的責任。

實踐中，流通環節的投入理所當然地構成產品的成本價值。就以五毛錢變成五元錢的海南杭椒為例：

首先，也是人們最容易混淆的一個極其重要的概念是：此產品非彼產品。杭椒在海南就是值五毛錢的普通杭椒，而通過販運批零到北京百姓手中的，則是不同于大棚生產、自然生長的反季節蔬菜！“桔生江南則為桔，桔生江北則為枳”， 就是這個道理。五元錢的杭椒價值中，有產地集散收購、篩選損耗、冷藏包裝的成本，有銷地批發商千里尋貨的人力人工，有長途運銷的運輸和損耗費用，有銷地中央批發和區縣批發的配送分銷應攤的場地設施、人力物力開支，有零售商販冒嚴寒夜半進貨，頂冷風擺攤叫賣的辛苦以及消費者的挑揀損耗。這些尚未把機會成本算進來。不是每次進貨都有錢賺，一次血本無歸就把多時的積累化為烏有，所以古云“十里不販樵，百里不販菜”。

杭椒只是個微不足道的例子。歷史過來人都記得所謂“流通不創造價值”的年代，冬季只有蘿卜白菜，還限量供應；幸虧實踐已經先于理論證明了：發達的流通即市場經濟救國救民，我們今天才有琳瑯滿目的千萬種商品供選擇，盡管其價格有升有降，但那就像潮汐一樣自然正常。

承認流通創造價值這個大前提，我們方可對商家居間囤貨、待價而沽、冒險牟利、時而暴賺時而巨虧，等等，以平常心來看待，而不是把漲價的罪責歸咎于所謂的商家炒作。其實真正炒作的是那些發明什么“豆你玩”、“蒜你狠”、“糖高宗”的網絡玩家、媒體潮人。政府和學者如果真正到經濟底層細致深入地調查研究，就會了解，這些商品的價格上漲，是供求失衡導致的，成本推動和年景豐歉是主要原因，根本找不到什么巨額游資、海外熱錢炒作這些鮮活和季節性農副產品的例證或幕后黑手。

承認流通創造價值這個大前提，我們方可對癥下藥，找到在某一階段穩定市場物價或穩定通脹預期的正確思路。筆者認為，既然流通參與產品的價值創造，就像工業行業在合理利潤率前提下通過降低成本來降低出廠價一樣，商業行業也能夠做到通過減少流通費用來使零售價格不因生產成本上升而必然上漲。

但在現有的產銷格局和工商關系中，這樣的操作困難很大。最近家樂福和康師傅就方便面調價之爭映射出這種困境：商業企業如不順供貨價調高零售價，生產廠家就斷供撤柜以示強權。因為絕大多數零售企業，包括超市業和百貨業，都是供貨商出錢出貨、出售貨人員甚至出量具耗材，零售企業只管出場地，連促銷費用都要廠家負擔。商業企業淪為大房東或二房東，靠出租柜臺、出租店面掙無經營風險的容易錢，不但是造成千店一面、同質惡性競爭的禍由，更是商業喪失旺銷商品定價話語權的主因。

筆者為穩定物價提出的對策，仍然是其曾多次大聲疾呼的主張：商業企業特別是零售企業不能只做房東，一定要自購自銷，恢復商業本色經營。可以簡單將其歸納成“三自一包”：

一、加大自營比重。現在一般都超不過50%，但通過農超對接，引廠進店，聯營共銷等方式，一些連鎖超市已有較大改進。商業自營增加，意味著減少收取供應商的場地費、堆頭費、促銷費等，結算賬期也縮短了。廠家是商家請來的，雖然賣了貨才給錢，但七扣八扣的費用減少了，零售價格可以讓利消費者。

二、增加自采品種。調查數據顯示，零售業買斷商品、自采進貨占營業額不足5%。如果商家付訂金或預付賬款批量采購，商品價格會比供應商高利息墊付周轉資金又高租金尋求進店自銷的，至少便宜10%左右。加上商家買手到產地拿貨時自辦直達運輸，減少環節，終端價格還有下調的余地。

三、創設自有品牌。在沃爾瑪的大賣場中可以看到其自有的“惠宜”品牌的衛生用紙、小包裝食糖、糧食、調味品等老百姓最看重的生活必需品，價格比同類同質的廠家品牌便宜15%至30%不等。它在包裝材料和促銷推廣上的成本降低就是一個巨大的數額，何況商家的信譽在商品特別是食品安全上向消費者提供了更有利的保障。實際上，全國百強連鎖企業都有條件，通過選料出樣定貨等方法，開拓價廉物美的自有品牌。

四、包產包銷，實行全供應鏈商家統一管理。商業資本充當領頭人，兼并收購、投資整合若干生活用品的生產資源，從而把生產環節的財務、銷售、管理三項費用和流通環節的采購、儲運、配送主要開支合并壓縮，再加上這樣真正做到了以需定產，就可以大大降低商品成本和最終售價。如上海光明集團巨資收購國內外的糖業工廠和奶源基地，在糖和奶這兩個品種上，能夠做到以相對低廉的價格保障上海地區的供應和市場穩定。

當然，要做到“三自一包”，絕非一朝一夕之功。這是個商業基礎建設的系統工程，需要政府政策和社會有關方面創造條件：一是解決商業企業向銀行融資缺少抵押物的困難，用信用貸款和優惠利率甚至政府貼息去推動企業，從坐地收租向風險自擔轉型。對商業企業購并或建設生產基地的，應優先批準其發行企業債券，或股票上市，用項目融資。二是開展商企采購人員或叫買手的職業技能認定和從業資質評測，指導企業做好商品市場分析和消費趨勢預測，由行業組織牽頭建立定點采購對象的信用評估和風險預警機制，盡量降低自營自采的風險，這里保險業的介入也許是必要的。三是在考查考核商企業績時，將“三自”指標的高低考慮進去，作為政策扶持、稅收優惠等的重要依據。

（作者系中國商業聯合會監事會主席）