崗位價值管理在煤礦的應用

○陳剛

（鐵法煤業（集團）有限責任公司曉南礦 遼寧 鐵嶺 112700）

崗位價值管理就是針對生產過程中材料費等可控成本費用的控制與管理，以生產崗位為對象，把每道工序上的崗位或若干人群組成的價值實體作為一個單元進行核算與管理，以薪酬分配機制為杠桿，遵循生產崗位人員既是勞動者又是管理者的理念，根除煤礦生產管理中長期以來形成的“只管出煤，不管消耗”的痼疾，實現崗位增值、企業增效、員工增收的目標。

一、初始崗位價值的確定

初始崗位價值是指某個崗位因其在組織體系中所承擔的責任、所處的環境及貢獻度等諸多因素形成的綜合價值，是與從事該崗位員工的個人因素無關的客觀存在。初始崗位價值是組織內部各崗位薪酬差異評判的重要依據。確定初始崗位價值的方法包括：崗位劃分與崗位描述、工作分析及崗位評價。

1、崗位劃分與崗位描述

科學合理地進行崗位劃分是崗位價值管理的首要任務。在崗位價值管理體系中，“崗位”不是特指從事某個工種操作的個體或職位，而是企業內部經濟核算的最小單元。崗位劃分要以有利于區分生產作業任務、歸集生產要素為原則，把生產工序中具有相對獨立性、能夠單獨核算的、由一個或多個工種構成的經濟單位確定為崗位。通過崗位調查編制崗位說明書，明確崗位所屬的車間、承擔的生產任務、作業人員數量、使用的設備和材料消耗品種。一個崗位可以包含一個或多個班組和作業工種，崗位劃分一經確定應保持穩定。

2、初始崗位價值評估

在崗位劃分的基礎上，采用因素評分法進行崗位評價。首先，確定崗位評價所依據的工作責任、技能與經驗、勞動強度、作業環境等因素，并將每個因素細分為若干子因素，界定各個因素和子因素的水平和標準分數，以此做為崗位評價的準則。在確定崗位評價因素時，應以生產車間為單位，根據車間生產作業特點確定評價的因素并賦予不同的權重。如：采、掘、維單位應以作業環境和勞動強度作為主要因素，而“一通三防”和機電運輸單位則應以工作經驗和工作責任為主要因素，不宜采取全礦統一的因素評價標準。其次，由數名相關專業人員對照評價準則按照因素和子因素給各個崗位打分。最后，將所有參評人員對各崗位的評分結果的算術平均數作為該崗位的最后得分。按每一崗位的最后得分與所有崗位分數之和的百分率計算得出初始崗位價值系數k1（k1≤1），作為確定崗位薪酬水平的依據之一。對于已經實行崗位工資制的煤礦企業，在推行崗位價值管理時可以不考慮初始崗位價值，而直接進行增值崗位價值核算。

二、增值崗位價值的核算

增值崗位價值是崗位價值管理的核心，如何進行增值崗位價值核算是煤礦崗位價值管理的關鍵。煤礦生產的特殊性決定了煤礦的崗位價值管理不能依照投入—產出的價值模式核算，而應采用崗位物耗效率考核的方法。建立增值崗位價值管理體系的基礎工作主要包括：測算崗位材料消耗定額和使用期限、確定核算模式、建立信息管理系統。

1、編制崗位材料消耗定額

崗位材料消耗定額是崗位價值核算的依據，科學合理的定額能激發員工參與管理的熱情，合理控制消耗，從而提升崗位價值。崗位消耗定額的測定是以車間材料費指標項目為內容，在工作分析和崗位劃分的基礎上，采用“一次移動平均數法”提取考核期前三年的實際消耗水平，核定各崗位的消耗品種和平均消耗額，作為考核期崗位價值核算的定額基礎。分別以原煤產量、掘進立方量、錨噴實體量、掘進進尺、設備維護量、洗煤工作量、日消耗額等多種方式，形成崗位消耗定額。

2、確定材料使用期限

煤礦生產物耗以不構成產品實體的輔助材料消耗為主，具有可回收和可復用的特點。為了做到當日消耗當日核算，便于及時發現異常情況，隨時進行分析和采取糾正措施，必須合理確定崗位材料消耗的期限。按照崗位說明書所描述的崗位物耗品種，參照歷史消耗水平，剔除非正常因素，確定材料使用期限。使用期限的確定有兩種形式：一是按材料正常使用時間（天），二是按單位材料消耗產量。

3、崗位價值核算模型

以確定的崗位作為最小核算單元，根據崗位實際物耗價值與定額消耗價值相比，計算確定增值崗位價值及增值崗位價值系數。

式中：實耗價值一次性消耗材料據實計算，非一次性消耗材料根據材料使用期限逐日（量）攤銷。

增值崗位價值是絕對量指標，它能夠反映出考核對象的價值增量，但不適用崗位之間橫向對比。相對量指標——增值崗位價值系數（k2）可用于不同崗位之間的價值對比分析，也是和初始崗位價值系數（k1）一起作為崗位薪酬考核計量的主要參考指標。增值崗位價值系數大于1時為正價值，等于1時為零價值，小于1時為負價值。

4、崗位價值管理信息系統

崗位價值核算是一項繁雜細致的工作，為了對大量信息進行合理有效地管理，完成數據記錄、計算加工、存儲、交流的任務，必須借助計算機技術。研發崗位價值信息管理平臺，建立順暢的數據信息傳遞系統是推行崗位價值管理的重要基礎。

出于計算機識別的需要，應采用編碼管理技術。就是將系統中車間區隊、崗位、材料品種等數據對象按一定的原則和方法進行區分和歸類，賦予其易于計算機識別與處理的數據符號，便于系統進行信息交換與共享。

（1）數據傳遞。簡便快捷的數據信息傳遞網絡是體系高效率運行的基本保障。崗位價值管理作為管理創新模式應以減少管理人員工作量，提高工作效率為目標，只有這樣才能為各級管理者和基層核算人員所接受。車間按照崗位設置逐日進行可控成本費用支出統計，錄入計算機系統傳遞到礦核算中心。驗收部門將當日生產工作量傳遞到核算中心。核算中心準確掌握各崗位可控成本定額、指標，按崗位數據通過信息系統進行崗位價值日核算。每日通過信息系統公布全礦各崗位核算結果。核算中心月末將各車間當月核算結果傳遞到人力資源管理部門及各車間作為薪酬考核的依據。

（2）信息查詢。準確實時的數據信息是進行正確和高效經營決策的必要前提，崗位價值管理系統應具有暢通的數據信息查詢和輔助決策功能，如：崗位說明查詢、定額查詢、崗位價值考核情況查詢、車間物資管理查詢、崗位價值月末仲裁調整查詢、薪酬分配結果查詢等。

三、崗位價值管理的配套制度

1、崗位物料配送模擬市場化制度

建立以井下支護品及大宗材料裝運、配送為內容的有償結算機制。成立井下物料配送中心，在確定運輸單價、健全物料交接驗收規程的基礎上，按崗位生產工作量核定崗位配送物資運費指標。崗位向配送中心有償雇運，節約運費提高薪酬，增加運費降低薪酬。崗位之間互用配送物料照價支付運費，配送中心以運費收入作為員工薪酬中的效益工資。

2、內部機電設備租賃制度

建立移動性設備、專用工具的內部租賃管理制度。確定礦對車間崗位實行租賃的機電設備、專用工具名細，明確完好標準、驗收方法，交接管理制度，按設備價值制定租賃價格。礦按使用單位需用量核定租賃費指標，租用崗位造成設備損壞、延期交還、增加占用量等增加租賃費支付則減少薪酬，反之增加薪酬。區隊單位之間、崗位之間借用設備實行有償使用，按租賃價格結算。

3、崗位電力消耗考核制度

電力消耗是煤礦可控成本中與人力資源成本和材料成本并重的三大巨頭之一，將其納入崗位價值管理具有重要意義。電力崗位價值考核的重點：一是根據崗位作業區域的電氣設備配備和運行情況核定崗位電力消耗指標；二是準確計量電力消耗量；三是根據電力指標完成情況，按電費超/降額的適當比率扣減或增加崗位效益工資。

4、車間崗位物資管理制度

實施崗位價值管理必須以確定的崗位為對象進行車間物資收支存管理，這是因為所有定額基礎、實際消耗、價值量、價值系數以及薪酬分配方案都是以崗位為核算對象。因此，要求車間建立崗位物資管理制度，內容應包括：物料領發程序、驗證規程、定期盤存、管理規范等。

四、富有激勵機制的薪酬分配方案

提升企業管理水平主要是提升最小核算單元——崗位的自主管理能力，通過優化薪酬分配方案調動崗位自主管理的積極性和主動性，才能達到崗位價值管理的最終目的。按可控成本費用測量崗位價值的結果，如何在薪酬分配上得以體現并使其對崗位價值管理起到促進作用是成功推行崗位價值管理的關鍵。煤礦企業薪酬分配的相關因素主要包括：產量（生產任務）、安全生產、產品質量（包括工程質量）、可控成本控制。與崗位價值密切相關的因素主要是可控制成本控制因素，如材料費、設備占用、運輸費、電力消耗等。

崗位價值薪酬分配方案的基本思路是：以車間單位為對象，按照車間月份所完成的生產任務量核定應得效益工資，即：車間效益工資應得額=∑〔工作量×勞動定額〕；將車間單位所得效益工資按不同權重在安全生產、產品質量和可控成本之間進行分配，例如：按三項因素5：2：3的比例進行分配，可控成本部分所得=車間效益工資應得額×30%；將可控成本部分所得額按初始崗位價值系數k1和增值崗位價值系數k2向崗位分配，即：崗位應得效益工資=可控成本部分所得×k1×k2；將崗位應得效益工資加/減崗位運輸費、設備租賃費、電費考核，此三項費用實行目標考核，超罰降獎，考核結果為崗位實得效益工資。

五、保持與改進

對煤礦企業而言，崗位價值管理是一項嶄新的管理模式，有著區別于其他行業的特殊性，在運行過程中會出現各種問題和不足，應針對所發現的問題及時分析原因、制定整改措施持續改進。首先，崗位價值分析與仲裁調整。通常情況下，增值崗位價值系數應當在0.8—1.2之間（0.8≤K2≤1.2）。在實際運行中經常會發生增值崗位價值系數偏離現象，其原因主要有：生產工藝變化致使崗位新增或減少材料消耗品種，價值系數降低或升高；生產條件因素影響消耗水平變化；崗位工作內容調整、定額變化等人為因素。對此，要經常開展經濟活動分析，結合實際情況查找問題的原因，針對原因采取相應的改進措施。必要時，成立仲裁委員會進行裁決。其次，定額調整。崗位價值管理的材料消耗定額是按照當時生產技術條件，結合歷史消耗水平測算的，難免受到物價和生產力等各種因素的影響。因此，應至少每年進行一次定額調整，保持以最近三年的歷史數據為依據，摒棄時間較遠、價格變化較大的數據源。最后，拓展崗位價值核算范圍。逐步將所有可控成本費用指標全部納入崗位價值管理，建立包括管理科室在內的全方位可控成本崗位價值管理體系。