基于競爭力提升的企業可持續發展戰略

○杜文更

（武漢理工大學管理學院）

一、問題的提出

當被問到“可持續發展”對企業意味著什么時，大多數企業經營者給出的答案往往是——“環保”、“責任”、“企業應盡的義務”等等。并進而認為，既然是企業的“責任和義務”，可持續發展和慈善、社區建設或者其他形形色色的企業義務一樣，往往意味著企業必須從利潤中拿出一部分來貢獻社會，或者采用更加昂貴的原材料和生產技術——總而言之，盡管“可持續發展”聽起來很美，但它同時也代表著企業必須放棄眼前的短期利益，接受成本和費用上升的現實。

然而，事實并非如此。管理學界近年來的研究表明，實施可持續發展的戰略總體上是（而不只是在長期內）有助于提高國家和企業的競爭力；甚至，它也不意味著短期內犧牲一部分利益。想一想節水、節能、節約打印紙等等措施，它們在節約社會資源的同時，也降低了企業的運營成本。無論是環境污染還是粗放經營，本質上都是對資源的低效甚至無效使用。富有競爭力的國家或者企業，必須能夠更加高效地運用地球賦予的資源。實施可持續發展的戰略，就是要提高利用資源的效率，事實上也就是加強國家或者企業的競爭優勢。可持續發展，絕不是發達國家在富裕起來之后追求生活質量的“錦上添花”，而是發展中國家及其企業提高自身競爭力的必由之路。如果不走可持續發展的道路，貧窮的國家將會一直貧窮下去，并且隨著資源的耗竭、環境的惡化，還會變得更加貧窮。另一方面，對于企業來說，如果經理人認為可持續發展戰略只會增加成本、削弱企業的能力，或與已無關，那可就大錯特錯了。實際上，可持續發展不僅僅是企業的社會責任，也是企業建立企業競爭優勢的源泉。

二、可持續發展戰略對企業競爭力提升的貢獻

1、促進技術創新。環保的壓力經常促使人們想出更好的技術解決方案。技術創新常常創造奇跡——成本大幅下降，功能大大增加。這聽起來似乎是天方夜譚，但在企業經營中并不罕見。例如，光纜使用纖維作為介質，代替昂貴且不可再生的銅，比銅軸電纜的通信容量更大，傳輸距離更長，成本卻更低。在輪胎業，子午線輪胎比普通斜紋輪胎更堅固、更安全，使用壽命更長，同時能夠降低油耗10%左右。商業模式的創新同樣能夠帶來意想不到的收獲：富士施樂公司（FujiXerox）從1993年起研究使用廢舊復印機的部件生產新的復印機，在2003年，該公司回收了90%以上的廢舊產品，并使用再利用部件制造出230000臺設備；通過部件再利用、材料再生和熱能再生，這家公司在上游制造程序中實現了零排放，而且也實現了該項業務的贏利。

2、降低運營成本。先進的清潔生產方式，不僅能降低企業的直接生產成本，更重要的是，隨著國家相關法規對企業可持續發展的要求越來越嚴格，在生產的上游環節做到領先的企業可以省下大筆的后期環保處理成本。正如六西格瑪這樣的技術在大大提高質量的同時能夠降低成本一樣，事實上，企業實施可持續發展戰略越早，從中獲得的收益和競爭優勢也就越大。美國的3M公司從1975年起實施污染防治投資（稱之為3P規劃），從污染源頭抓起，重新規劃產品，改善生產流程，重新設計生產設備，對廢料進行循環利用，大幅度地降低了成本。

3、管理競爭對手。可持續發展在任何地區都是大勢所趨，相關的法律法規越來越多，而且越來越嚴格。無論是溫室氣體排放，還是有毒化學品的操作問題。在可持續發展方面比較先進的企業，往往能夠影響甚至協助主管當局擬訂相關行業的政策法規，從而給游戲定下規則，管理自己的競爭對手。領先的企業甚至可以主動游說政府采取更嚴格的可持續發展標準，從而迫使落后的競爭對手不得不花費更高的成本來滿足相關法規的要求。

4、管理環境風險。與可持續發展議題相關的風險有很多，首先是公關風險。中國的環保團體、NGO（非政府組織）、媒體、消費者甚至普通公眾對可持續發展的話題越來越關注。無論是樂之（Ritz）餅干被指責含有轉基因成分，還是金光集團（Sinar MasGroup）被批圈地毀林，不管這些批評是否有道理，一旦企業在涉及可持續發展的領域被指責，通常很難得到媒體和普通公眾的理解和支持，最終只能坐視一場公關危機的發生。

可持續發展和固定資產投資密切相關。許多基礎設施和大型設備的使用壽命都在幾十年，經理人在做出重大固定資產投資決定之前，應該認真考慮是否符合未來的可持續發展趨勢。以首鋼集團為例，該企業自1995年以來累計投入16.9億元進行環境治理，然而每年的固體顆粒物排放仍然高達1.8萬噸，占全北京市工業排放的40%以上，耗水5000多萬立方米，對北京市的環境造成巨大壓力，最終不得不決定搬遷到河北。首鋼目前現有的設備是1995年更新的，而搬遷后的新廠將采用全新的工藝，預計現有設備在新廠的使用率不超過10%。即使可以采取多種途徑處理原有的設備，也會造成一定的損失。

5、提升公司形象。一個在可持續發展領域樹立起負責形象的公司，可以從各個利益相關方得到各種有形和無形的好處。無論是政府、媒體、當地社區、環保團體、消費者還是投資者，毫無疑問都更愿意支持一個形象清新健康的綠色企業。更為重要的是，可持續發展戰略可以有效提升員工士氣和對公司的忠誠度。國內外各種最佳雇主評選的獲獎名單中，名列前茅的企業毫無例外都強調對可持續發展的重視。例如，以高度崇尚可持續發展而著稱的加拿大赫斯基注塑公司（Husky），投資三千多萬美元在上海興建了一所節能環保水平在亞洲領先的技術中心，該建筑的照明和空調基本無需用電，工作環境健康怡人，被上海市授予“浦東新區環境教育基地”稱號。該公司在減少溫室氣體排放、節約資源、廢物處理、鼓勵員工參與環保等方面都走在世界前列。過去5年中，該公司4次被評為加拿大最佳雇主，在吸引和留住人才方面具有顯著的優勢。

三、企業可持續發展戰略三階段

通過可持續發展戰略為企業贏得競爭優勢需要耐心和長久的承諾，需要在企業可持續發展戰略藍圖指引下循序漸進。

1、第一階段：污染防治。對于大多數企業來說，首先要從污染控制向污染預防轉變。污染控制是指在廢物產生后予以清除，而污染預防側重于減少或杜絕廢物的產生。污染預防戰略能取得多大的成效，取決于企業能否持之以恒，努力減少廢物的產生和能源的消耗，這與全面質量管理頗為相似。要實現這種轉變的理由很充分：污染預防會讓企業受益匪淺。另外，一些新的全球環境管理標準體系（如ISO14000），也為企業發展這方面的能力提供了強大的動力。多年來，許多企業都力圖通過實施環保和污染預防戰略來避免與自然型經濟發生沖突。

2、第二階段：產品責任。在實施產品責任戰略時，企業不但要關注在生產環節中盡量減少污染，還要關注在產品的整個生命周期內盡量減少對環境的不良影響。由于企業在第一階段已經基本實現了零排放，所以要減少物料的消耗和廢物的產生，就是對基本的產品和工序設計進行重大變革。為此，環境導向型設計（designforenvironment）應受到更多重視，因為這一工具可以幫助企業開發更易于回收、更易于重復使用或循環使用的產品。按照這種理念，在產品的設計階段，就要針對該產品對環境可能造成的所有影響進行分析。因為這項分析將涵蓋產品“從搖籃到墳墓”的整個過程，所以它超出了企業自身的經營活動范圍——既包括對生產該產品所需要素的全面分析，也包括對顧客如何使用和處置產品的細致研究。

3、第三階段：潔凈技術。那些關注未來可持續發展的企業，現在可以著手對未來的技術進行規劃和投資了。這樣做的道理很簡單，因為目前許多行業采用的技術都無益于環境的可持續發展。以化工行業為例。雖然該行業10年來在污染預防和產品責任兩個方面都取得了重大進展，但仍然離不開氯化物（許多有機氯化物都有毒，或者難以降解，或者具有生物累積性）。只要沒有擺脫對氯化技術的依賴，化工行業就很難朝著可持續發展方向邁出一大步。我國的制造業迫切需要潔凈技術，因為我國的城市污染已經到了令人難以忍受的地步。不過，正因為我國的制造業增長極快（平均增速達到兩位數以上），所以，用更為潔凈的新技術來替代現有的產品和工序技術實際上是一個前所未有的大好商機。

四、企業持續發展戰略愿景的描繪

污染預防、產品責任和潔凈技術三大戰略階段有助于企業實現可持續發展，但如果缺乏一個指導性框架，這些戰略活動的作用不可能得到充分發揮。對于一個企業而言，可持續發展戰略愿景就好比一張通向未來的路線圖，標明了產品和服務必須遵循的演進方式，以及需要培育哪些新能力才能實現最終目標。為了使企業科學描繪可持續發展的愿景，通過回答表1所列的每個問題，以此來診斷和判斷企業戰略是否符合可持續發展，不失為一個好工具。

表1 企業可持續發展戰略組合

首先，回答每個方框中的問題，你就可以評估自己公司在上述四個方面的能力。然后，你可以根據以下標準對公司在這四個方面的表現評分：尚不存在；正在形成；已經確立；已制度化。大多數企業都會嚴重偏向于左下部分（投資于污染防治），但如果不投資于未來的技術和市場（戰略組合的上半部分），企業的環境戰略就將無法滿足不斷變化的需求。如果戰略組合不平衡，企業就會陷入困境：偏重于下半部分，意味著企業雖然目前處于有利位置，但未來容易受到競爭對手的攻擊；偏重于上半部分，說明企業雖然確立了可持續發展的愿景，但缺乏實現這個愿景所需的運營或分析技能；偏重于左半部分，說明企業專注于從內部入手，利用流程改進和技術開發等措施來應對環境挑戰；偏重于右半部分，說明盡管企業非常開放和高調，但可能被戴上“漂綠”（green-wash）的帽子，因為它們的基本生產活動和核心技術仍然會對環境造成嚴重的危害。

[1]邁克爾·波特：環保與競爭力：對峙的終結[J].商業評論，2006（1）.

[2]詹正茂：隱性資源——企業贏得持續競爭優勢的源泉[M].經濟管理出版社，2006.

[3]侯勝田：綠色戰略——獲得持久競爭優勢[M].清華大學出版，2009.