職位評價方法的演變歷程及其最新進展

● 劉昕 賈薔

■責編 韓樹杰 Tel:010-68345891 E-mail：hrdhsj@126.com

職位評價是薪酬管理中非常重要的一種技術，其主要作用在于確定組織內部的各個職位之間的相對價值，從而為薪酬的內部一致性或公平性奠定基礎。職位評價所得到的結果為職位等級結構，此結構與外部市場薪酬調查數據相結合，便可以確定組織內部各種不同職位的薪酬浮動范圍。在排序法、分類法、要素比較法以及要素計點法四種常見的職位評價方法中，要素計點法是得到應用最為廣泛的一種定量化的職位評價方法。這種方法自20世紀40年代開始得到應用，到“二戰”以后的數十年逐漸發展到鼎盛狀態（在美國，1963年頒布的《公平薪酬法案》對這種趨勢起到了很大的推動作用）。然而近年來，隨著企業所處的經濟環境和社會環境發展變化，對于傳統的職位評價方法的質疑也逐漸開始出現。有人認為傳統的要素計點法仍然有實用價值，但是需要在操作時進行靈活掌握，即實行改良的要素計點法；也有人認為應當摒棄傳統的職位評價方法，改為實行市場定價法（market pricing）；還有人提出應當將傳統的計點法和市場定價法加以結合，實行寬帶分類法（broad classification）。本文的目的在于結合職位評價方法的發展和演變過程，剖析幾種不同的建議背后隱藏的基本假設，澄清其適用條件以及各自的優缺點，以期為我國企業未來的薪酬決策提供依據。

一、要素計點法的應用及其存在的問題

作為一種量化的職位評價方法，要素計點法要求組織首先確定應當運用哪些報酬要素來對職位的相對價值進行評價，然后再根據程度差別來對每個報酬要素進行等級劃分和等級定義，并且賦予每個報酬要素以不同的權重，從而確定各報酬要素的每一個等級所對應的點值。在實際進行職位評價時，評價者只需要分別確定每一個職位在每一個報酬要素上實際所處的等級，最后把每一個職位在各報酬要素上得到的點值進行加總，便可得到每一個職位價值的量化值；只要根據每一個職位所得到的各要素點值之和對職位進行排序，便可形成一個組織的職位等級結構。

在實踐中，通常有兩種要素計點法。一種是通用型要素計點法，即適用于所有各類組織中的各種職位的要素計點方案。這包括合益集團、美世公司、惠悅韜睿公司、翰威特公司等一些國際咨詢公司開發的職位評價體系，以及美國聯邦政府的職位評價體系。另外一種是客戶化定制的要素計點方案，即不同的組織根據自身所處的行業等特點自行開發的一套專用于本組織的職位評價方案，無論是報酬要素的選擇及其定義，還是報酬要素權重的確定、報酬要素等級的劃分及其定義，都與組織自身的情況具有較為明顯的相關性。總的來說，前者的優點是有利于未來在不同企業之間根據評價點數來進行市場薪酬水平的對比，缺點是過于抽象，企業內部人參與比較困難；而后者的優點恰恰是容易對職位的價值進行評價（因為報酬要素及其等級定義等都有比較明顯的企業特點，因而容易做出判斷），其缺點在于自行開發職位評價體系的程序較為復雜，成本較高且費時，在不同企業采取不同的要素計點法的情況下，不同企業之間的薪酬比較也更困難一些。

要素計點法在20世紀中期的盛行是與當時的組織所處的環境背景、組織形態及其背后的管理哲學相適應的。首先，這一時期的企業基本上處在一種相對穩定的經營環境之中，組織形態也大多為機械式的，即強調內部管理層級以及層次控制，企業系統與外界進行信息和資源交換都相對有限。其次，“二戰”后發達國家的工會極大地影響了企業的員工關系戰略，并且使長期甚至終身雇傭制一度盛行，這種雇傭關系強調組織的內部公平性。而建立在詳細的職位分析基礎上的要素計點法所強調的管理哲學，即內部公平、管理規范化、強調層級、控制以及穩定等等，恰好與當時的組織環境和組織形態相吻合。

然而，20世紀80年代以來，組織所面臨的環境變得日益復雜和多樣，全球化競爭也日益激烈，企業形態逐漸從機械式向有機式轉變；同時，管理理念也從關注內部公平、規范化和控制性，轉向關注外部市場和客戶以及對靈活性和授權的重視。在這種情況下，傳統的要素計點法很自然地受到了質疑。對其批評主要集中在以下幾個方面：

1.報酬要素過于籠統和抽象，且脫離職位的市場價值，因而其公平性受質疑。首先，采用要素計點法進行職位評價的大部分企業都采用合益等咨詢公司開發的全球通用的職位評價系統，這種職位評價系統由于需要適用于各類組織中的所有職位，因此其報酬要素不得不非常籠統和抽象，明顯脫離具體的行業、組織、工作以及職位的特點，不能體現組織的戰略和文化等因素。其次，要素計點法本身的理論基礎實際上是馬克思的勞動價值理論，即職位的價值是由投入其中的勞動的多少而非市場供求關系決定的，因此，報酬要素只能衡量某種職位上的勞動投入因素，卻不能反映在勞動力市場上這種職位任職者的供求關系，而現代市場經濟中是供求決定價格。此外，激烈的人才競爭也使得人們更為看重職位在外部勞動力市場上的價值，而不是職位在組織內部的價值。最后，在利用抽象而籠統且與市場價值脫節的報酬要素來對職位價值進行評價的情況下，員工們很難理解其職位價值的評價結果的公平性，再加上報酬要素的界定、等級定義以及要素權重等的確定都存在一定的主觀性，所以員工對結果的公平性感知也會受到削弱。

2.管理過程復雜，管理成本高且缺乏靈活性。要素計點法方案的設計和應用過程非常復雜而且耗時，同時成本也比較高。過去，組織所面對的外部環境相對穩定，職位很少變化，采用要素計點法是有意義的。而現在組織外部的環境變化很快，職位也處于頻繁的動態調整和變化過程之中，這種情況顯然無法適應快速變化的環境對組織的靈活性和適應性提出的要求。

3.容易形成政治博弈。傳統的要素計點法評價過程具有一定的主觀性，使得每個部門在職位評價過程中強調本部門職位對組織的重要性，職位評價很可能會演變為各部門間的利益紛爭。此外，由于傳統要素計點法是基于控制的理念設計出來的，通常是由人力資源部門主導的，而真正了解哪個職位對組織貢獻大的基層管理者在職位評價中反而缺少發言權，無法影響基本薪酬，結果在很多組織中造成基本薪酬和績效薪酬分別建立在兩套不同的價值理念基礎之上的現象。

4.過于強調職位的行政等級。傳統的要素計點法往往在有意無意之中強調職位所處的行政等級，在實踐中管理類職位的點值往往比專業職位的點值更高。這使得專業人員只有在進入到管理類職位之后才能得到更高水平的薪酬，從而迫使那些并不適合從事管理類工作的技術專家追求向管理職位的晉升，這種情況會給組織和個人帶來雙重損害。

二、市場定價法的內涵及其優點與不足

進入20世紀90年代以來，面對日益激烈的和范圍不斷擴大的競爭以及市場不確定性程度的急劇上升，很多企業都在進行組織再造，更多地采用扁平型組織結構，以提高其適應外部環境的靈活性。在這種情況下，許多學者開始極力提倡所謂的市場定價法，即首先根據組織戰略、所處的行業、組織規模等因素確定企業的薪酬政策以及在行業中所處的薪酬水平定位，然后通過市場薪酬調查了解外部勞動力市場的職位的定價情況，最后在此基礎上直接確定組織內各職位的貨幣價值。這種做法的背后隱含的一種假設就是，職位的價值應當由承擔該職位的勞動者在外部勞動力市場上的供求狀況來決定，而不是取決于職位內在的固定價值。

顯然，相對于傳統的要素計點法而言，市場定價法有以下幾個方面的優點：

1.體現了“真正的公平”。市場薪酬調查數據客觀、清晰地向員工們說明了確定職位價值的依據，相對于籠統、抽象的報酬要素來說，員工們更易理解和認可這種對職位價值的評價方法，也認為它更客觀。因為，它容易向員工證明他們在本企業拿到的薪酬并不比在其他企業可能拿到的要少。

2.適應了激烈的人才爭奪環境的要求。為了吸引和留住核心人才，使他們能夠在對組織戰略目標的達成以及核心競爭力的維持方面具有重要作用的關鍵職位上發生積極的作用，需要企業的薪酬管理決策更多地關注外部競爭性而不是內部公平性，即隨時關注勞動力市場上的競爭者對人才的薪酬定價。顯然，市場定價法能夠更為靈活而適時地幫助企業滿足這種需要。

3.管理過程更簡便，更為省時。在現代社會中，隨著技術尤其是網絡技術和計算機技術等的飛速發展，企業可以比較容易地通過大量的正式或非正式渠道獲取外部市場上的薪酬調查數據。政府相關部門、行業協會和專業協會、咨詢公司、雇主協會等都能夠提供多種現成的市場薪酬調查信息。再加上市場定價法無需設計復雜的報酬要素、要素權重以及要素等級界定，所以，這種方法的使用更加簡便省時，同時調整速度也會更快。

4.具有快速、靈活的特點。在實行市場定價法的情況下，企業不用擔心一旦職位發生變化，已經建好的職位結構如何進行調整，因為這時企業會定期或適時地不斷搜集外部勞動力市場上的薪酬變化數據，對外部薪酬定價保持高度的敏感性，一旦某種職位的外部薪酬水平上升，企業可以快速、靈活地適時調整組織內相應職位的薪酬水平，而不需要經過復雜的內部評價過程。

然而，市場定價法也并非沒有問題，事實上，這種方法同樣存在一些自身無法克服的問題：

一是在薪酬調查中，企業樣本的選擇可能會受到質疑，特別是企業之間的可比性問題。被調查的那些目標企業很可能在組織戰略、價值觀、所處行業、組織規模等影響組織薪酬政策的關鍵因素方面存在差異，比如說，由于組織戰略等情況的不同，同一個職位對不同組織的價值很可能是存在很大差異的，這樣，如果單純依據其他企業對該職位的價值評價（即所提供的薪酬水平）來對本企業的相應職位進行定價，很可能會造成企業無法吸引和留住某些對本組織極為重要的關鍵人才。事實上，對市場定價法的一種擔心就是，它可能會忽視職位中存在的對其它企業不重要，但是對本企業來說非常重要的一些因素，從而使最終的定價無法體現本企業的特點，從而造成某些職位的價值被高估，而另外一些職位的價值被低估。

二是頻繁地獲得市場薪酬數據可能需要付出較大的購買成本，而頻繁調整組織內各種職位的薪酬也會產生較高的管理成本。此外，企業可能需要在薪酬調查數據來源的可靠性及其需要承擔的相應成本之間做出權衡。市場薪酬調查數據有很多不同的來源渠道，數據的可靠性會有所差異。比如，通常情況下，一些專業咨詢公司所提供的薪酬調查數據往往經過大量的職位匹配性考察，因而可靠性較高一些，但是，企業獲取這樣的薪酬調查數據往往需要支付較高的費用。從免費的信息渠道獲取的薪酬數據盡管不需要承擔成本，但是其數據的可靠性往往又會受到質疑。

三是一些非典型職位往往很難得到充分的市場薪酬調查數據。對于那些在各類組織中普遍存在且很容易就工作內容達成共識的典型職位來說，市場定價是具有較高的可行性的，但是對于那些在本組織中具有重要價值，但是在其他組織中卻很少存在的非典型職位而言，組織往往無法獲得相關的市場薪酬數據，對它們的薪酬定價就會出現困難。

三、要素計點法與市場定價法的折中與綜合

一些學者主張，完全拋棄信度和效度都已經得到證明的要素計點法是不可取的，企業可以采取改良的要素計點法。改良的要素計點法有些類似于彈性福利計劃的設計思想。即組織在進行計點法職位評價時，首先根據組織的戰略、結構、流程等確定一個核心報酬要素系統，要求組織的各個部門在進行職位評價時都必須采用這些要素，同時，各部門在對本部門職位進行評價時，可以在此基礎上根據自身的特點選擇其他一些附加的報酬要素。這樣就有可能解決原有的計點法存在的報酬要素過時、籠統、抽象以及脫離組織戰略等方面的弊端，在利用基于計算機的自動職位評價系統的情況下，計點法的實施過程也更為方便。然而，由于不同的部門采用不同的報酬要素來對職位進行評價，評價結果很難在部門之間進行橫向比較，同時也仍舊不能靈活適應外部勞動力市場上的薪酬水平變化，所以沒有太高的實踐價值。

后來，另外一些學者主張，應當將傳統的職位評價方法與市場定價法相結合，建立一種以分類法為基礎，結合寬帶薪酬、市場定價法、勝任能力、職業生涯發展等因素的寬帶分類法（broad classification）。從20世紀80年代開始，尤其是在90年代，面對傳統的職位評價方法所產生的控制型職位等級結構所存在的不足，比如過于僵化，強調職位價值有余而忽視任職者的能力和績效等因素對組織的貢獻，很多企業開始實施寬帶薪酬計劃，主要的做法是壓縮職位等級（從而）薪酬等級數量，拉大薪酬區間的浮動范圍（通常超過100%）。但在實踐中，由于即使是在同一個薪酬寬帶內確定員工的薪酬，人力資源部門或管理者的自由度也顯得過大，所以一些企業又感到薪酬管理的控制性太弱。在這種情況下，第二代寬帶薪酬計劃也就是寬帶分類法就出現了。這種方法首先將組織內部的職位劃分為幾大職位族，然后在每個職位族內部，再根據職業發展階梯（以勝任能力模型來定義）的若干臺階（通常四個左右）來進行職位等級分類，從而確定不同的薪酬等級。這種寬帶分類法的主要特點體現在以下幾個方面：

1.職位等級的劃分標準從對職位內涵的寬泛描述，轉移到與職業生涯發展相結合的勝任能力要求。寬帶分類法是在職位族劃分的基礎上，依據每一個職位族的勝任能力模型來劃分職位等級，從而使每一個職位等級對應的是該職位族的職業生涯發展階梯中的一個階段。這種新的職位評價方法實際上不再依靠傳統的那種復雜的要素計點法，而是在對傳統的分類法進行改良的基礎上，結合勝任力模型來對員工實際從事的職位內容進行評價。如果準確地說，這種職位評價實際上已經不是對傳統意義上的靜態職位所做的評價，而是對員工的工作內容、工作能力、歷史績效等所做的一種總體評價，正因為如此，已經有學者提出，應當用工作評價（work evaluation）的概念來替代職位評價（job evaluation）。

2.從強調薪酬的內部公平性轉移到強調外部市場競爭性。與強調職位在組織內部價值的比較不同，寬帶分類法更強調薪酬的外部競爭性。它便于企業采用市場導向的混合型薪酬政策，即根據組織戰略和不同職位族對組織戰略實現的貢獻度不同，分別確定不同職位族的薪酬水平政策。比如對于核心職位族可采取市場領袖型薪酬政策，而在其他職位族中則實行市場追隨型薪酬政策。在劃分職位族和相應的職位等級序列的情況下，企業更容易對每一個職位族的市場薪酬水平變化情況進行監控，時刻掌握市場薪酬動態，并結合本企業的薪酬政策對不同職位族中的各等級職位進行靈活的薪酬水平調整，這種調整并非一定對所有的職位族同時進行調整，而是可以個性化的調整，從而大大提高了企業對市場薪酬反應的靈活性。

3.基層管理者和人力資源管理者在薪酬管理中的角色將重新定位。從傳統的職位評價法向寬帶分類法的轉變，首先要求將薪酬決策的權力從人力資源管理者手中適當地向基層管理者手中轉移，人力資源部門更多地承擔起專家和支持者的角色，主要承擔對自己的“客戶”即基層管理者提供咨詢以及市場薪酬數據支持的角色。如果繼續由人力資源部門主導職位評價和薪酬決策，那么這種系統就仍然是基于‘控制’思想設計的。而改由基層管理者承擔一部分職位評價和薪酬決策的責任之后，一方面有助于企業的職位等級劃分并且薪酬決策也會變得更加切合企業基層的實際狀況，另一方面也有助職位評價體系變得更加簡單、直觀。在實踐中，企業在確定每一個薪酬寬帶的薪酬浮動區間之后，主要應當依靠基層管理人員來對某一職位的市場價值以及對組織價值進行權衡，最終決定每一位員工的基本薪酬。這種做法既避免了傳統的分類法與市場脫節的弊端，又彌補了完全的市場定價法可能會忽略特定的職位對于組織的特殊價值這方面的缺陷。

目前，盡管在組織應采用哪種職位評價方法的問題上仍然眾說紛紜，但是大家一致認為，未來的職位評價體系應當更為靈活、以客戶化定制為導向、易于管理并容易為員工所理解，同時還要與市場薪酬水平存在緊密的聯系、能體現組織戰略、能區分為組織做出不同貢獻的職位和人的價值差異。由于寬帶分類法總體上能夠體現這些特點，因此這種新的職位評價方法以及薪酬決策機制已經在IBM公司、陶氏化學公司、萬豪國際酒店等一些企業中開始得到應用。不過，仍有一些學者持不同觀點，他們認為寬帶分類法依然存在成本不確定等方面的問題，同時建立勝任能力模型對于組織的管理能力要求也會比較高，同時組織很可能會為那些組織到目前并沒有利用的能力付酬。

四、對我國企業的啟示

從職位評價方法在國際企業界的演變和發展歷程來看，每一種職位評價方法都有自己的特點以及所適用的組織外部和內部環境，它們并沒有絕對的優劣之分。因而，我國企業的管理者應當理性思考本組織所處的內外部環境，準確判斷本企業當前所處的薪酬管理階段，然后選用適合當前階段的職位評價以及薪酬決策方法。

比如，對于那些具有相對壟斷地位的大型國有企業而言，要素計點法可能仍將繼續發揮重要的作用。這些企業所處的外部環境相對穩定，對內部管理的規范化要求高，員工更看重組織的內部公平性，再加上目前我國的市場薪酬調查數據來源較少，且準確度不高，因而采用傳統的要素計點法可能更可取一些。因為建立在詳細的職位分析基礎上的要素計點法能夠幫助組織建立起以職位為基礎的規范化的職位等級體系，體現薪酬的內部公平性。不過，根據發達國家一些企業的實踐經驗，企業可以采用報酬要素較少的計點法。有研究表明，5-10個報酬要素和大量的報酬要素所取得的職位評價效果并沒有太大的差異，減少報酬要素數量不僅有助于降低管理難度，節省時間和成本，同時又不影響評價結果的有效性。

再比如，對于那些職位數量較少，職位類型簡單，所處的外部勞動力市場競爭激烈的中小企業尤其是創業型企業而言，市場定價法可能更為可取，因為市場定價法對外部市場薪酬水平的變化反應更為快速，而且管理成本可能會更低，它有助于這些企業在激烈的人才競爭中吸引和留住對于企業經營至關重要的核心人才。

最后，對于那些規模較大的高科技企業而言，一方面他們為了吸引和留住核心人才，需要密切關注外部勞動力市場薪酬水平的動態變化，保持本企業薪酬水平的競爭力；另一方面，企業中又很可能存在大量的非典型職位無法通過完全的市場定價法來進行評價，再加上這類企業中的員工多為知識型員工，對自身的職業生涯發展更為重視，對這些員工建立勝任能力模型的作用更為明顯。這類企業可以酌情采用寬帶分類法，既顧及薪酬的內部公平性和管理效率，同時又能兼顧薪酬的外部競爭性和調整的靈活性。

1.劉昕：《薪酬管理》（第三版），中國人民大學出版社，2011年3月。

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